用“巡航速度”擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)吧——七種方法，決勝海外�。ü�(jié)選）
方法三 確立全球化的三個(gè)條件
要在海外事業(yè)成功，必須確立以下三個(gè)條件。
①品牌
②商業(yè)模式
③執(zhí)行力
若這三個(gè)條件不能同時(shí)具備，就無(wú)法順利實(shí)現(xiàn)全球化。這是MUJI 在海外發(fā)展事業(yè)時(shí)學(xué)到的。
如何培養(yǎng)“品牌＝信譽(yù)”
“品牌”基本上等同于“信譽(yù)”。所以我認(rèn)為，沒(méi)有品牌影響力就很難參與競(jìng)爭(zhēng)。
在品牌這一點(diǎn)上，CHANEL和GUCCI這樣的奢侈品牌跟無(wú)印良品（MUJI）其實(shí)是相通的。正因?yàn)槠放朴绊懥Φ玫搅苏J(rèn)可，顧客才會(huì)進(jìn)入店鋪，把商品拿在手中。
要在海外獲得成功，就要推廣品牌，使其滲透到那個(gè)國(guó)家的人們心中。為此，就必須考慮品牌戰(zhàn)略。當(dāng)然，在進(jìn)行海外滲透前，在日本國(guó)內(nèi)積攢品牌影響力是一個(gè)大前提。可以說(shuō)，在國(guó)內(nèi)無(wú)名的品牌，幾乎不可能在海外獲得成功。
在那個(gè)過(guò)程中，如何構(gòu)筑自身品牌的立場(chǎng)，這一品牌定位就顯得尤為重要。在MUJI，從剛開(kāi)始進(jìn)軍海外時(shí)起，便一直貫徹著既定的品牌路線(xiàn)：提倡以融會(huì)在“禪”和“茶道”中的日本傳統(tǒng)價(jià)值觀為基礎(chǔ)的生活態(tài)度。并非華美而功能眾多，而是去除了冗余的樸素，這一方向性正是對(duì)“用之美”的訴求。
在禪學(xué)中，經(jīng)常會(huì)用到“知足”這一概念。那是來(lái)源于《佛遺教經(jīng)》中下面這句教誨的詞語(yǔ)。“知足之人，雖臥地上，猶為安樂(lè)；不知足者，雖處天堂，亦不稱(chēng)意。不知足者，雖富而貧；知足之人，雖貧而富�！毕鄠鳛榍Ю菟f(shuō)的“家有頂，食無(wú)饑，為足也。”也有同樣的意思，告誡人們應(yīng)該戒除無(wú)盡欲望。我認(rèn)為這是體現(xiàn)了人們對(duì)待生活的美學(xué)意識(shí)的話(huà)語(yǔ)。無(wú)印良品一直提倡的不要“這樣才好”而要“這樣就好”的理想的原點(diǎn)，也是那種“樸素之中孕育豐盈”的思維方式。
當(dāng)然，商品和服務(wù)滿(mǎn)足一定質(zhì)量也是很重要的。我們一直都在研究和完善能夠彰顯無(wú)印良品品牌的商品制作方法、品質(zhì)和功能。并不是單純化繁為簡(jiǎn)，而是致力于創(chuàng)造外形優(yōu)美并且能夠被長(zhǎng)期喜愛(ài)和使用的終極設(shè)計(jì)。
與最初進(jìn)軍海外時(shí)相比，現(xiàn)在 MUJI 的品牌已經(jīng)滲透到顧客之中，更容易在新的地域?qū)崿F(xiàn)成功。這就是所謂的品牌影響力。
可是，無(wú)名企業(yè)并非一朝一夕便能構(gòu)筑起品牌影響力，只能一點(diǎn)一點(diǎn)逐漸積累。首先在那個(gè)國(guó)家的首都或主要城市選擇地段較好的地方開(kāi)店，是獲得品牌影響力的第一步。
開(kāi)店成功的案例應(yīng)該可以列舉開(kāi)展一千日元理發(fā)業(yè)務(wù)的“QB HOUSE”。他們一度與海外代理商合作并失敗，現(xiàn)在則自主開(kāi)設(shè)店鋪，已經(jīng)發(fā)展到了在中國(guó)香港擁有四十八間店鋪的規(guī)模。
QB HOUSE 的開(kāi)店特征是，在地鐵站中三坪左右的空間開(kāi)設(shè)店鋪。這一方法即使在香港中心地段也能將租金控制得較為低廉。而他們的服務(wù)與日本相同，都是以快捷廉價(jià)的理發(fā)服務(wù)來(lái)博取人氣。再加上店鋪數(shù)眾多，好像當(dāng)?shù)厝艘捕贾肋@個(gè)日本品牌了。
只要品牌被認(rèn)識(shí)，就能獲得繼續(xù)開(kāi)展長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)。無(wú)論什么行業(yè)，都會(huì)在時(shí)代的發(fā)展中迎來(lái)自身商業(yè)模式不再適用的時(shí)刻。但是品牌卻擁有更具普遍性的力量，能夠承受商業(yè)模式的變更。
例如 BMW 集團(tuán)旗下的“MINI”，是經(jīng)歷了數(shù)次企業(yè)兼并依舊能夠留下來(lái)的系列。就算經(jīng)營(yíng)方式順應(yīng)時(shí)代發(fā)生了改變，品牌影響力依舊能保證事業(yè)持續(xù)，這就是一個(gè)經(jīng)典的例子。
海外適用的商業(yè)模式之一，便是高收益的商業(yè)模式。
有人可能會(huì)想：“要是真能得到高收益，我們?cè)缇陀昧�！”可是，試想那種商業(yè)模式如果連獲得高收益的可能性都沒(méi)有，要在海外運(yùn)用應(yīng)該是非常困難的。
事業(yè)發(fā)展到海外，會(huì)出現(xiàn)超乎想象的成本。無(wú)論哪個(gè)國(guó)家的租金都比在本國(guó)高，特別是經(jīng)濟(jì)正在成長(zhǎng)的國(guó)家，租金更是連年上漲。物流機(jī)制一旦有所不同，成本也會(huì)增加，還要花費(fèi)人員費(fèi)用。如果沒(méi)有在那種條件艱苦的地方也能獲得收益的商業(yè)模式，就無(wú)法在海外生存。
目前擁有最強(qiáng)商業(yè)模式的還是 CHANEL 、 GUCCI 和 LOUIS VUITTON 這些奢侈品牌。
無(wú)印良品的商業(yè)模式被稱(chēng)為 SPA （制造零售業(yè)），也就是自己制造自己銷(xiāo)售的業(yè)態(tài)。 SPA 這一業(yè)態(tài)的優(yōu)點(diǎn)就在于能夠通過(guò)銷(xiāo)售直接聽(tīng)取顧客的需求，并反饋在商品中。此外，與向制造商下訂單相比，毛利更高也是優(yōu)點(diǎn)之一。
打個(gè)比方，售價(jià)為一千日元的商品，從中間商采購(gòu)需要六百五十日元，自主生產(chǎn)卻可以控制在五百日元。因?yàn)槭〉袅酥虚g商的利益環(huán)節(jié)，也就形成了高收益的結(jié)構(gòu)。
只是，因?yàn)闊o(wú)印良品全都是原創(chuàng)商品，一旦商品開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售不理想，就存在大量積壓庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。在這一點(diǎn)上，或許可以稱(chēng)之為高風(fēng)險(xiǎn)高收益的商業(yè)模式。
要進(jìn)行高收益的經(jīng)營(yíng)，恐怕只有從結(jié)構(gòu)上控制制造和銷(xiāo)售成本，或者增加營(yíng)業(yè)額這兩條路吧。
執(zhí)行力是指進(jìn)行商品銷(xiāo)售和提供服務(wù)，實(shí)際貫徹企業(yè)目標(biāo)的能力。
把在日本構(gòu)筑的商業(yè)推向海外時(shí)，具體指的就是迎合當(dāng)?shù)匦枨蠛蜕虡I(yè)習(xí)慣的實(shí)地應(yīng)變能力。
在海外，因?yàn)楦鞣N合同締結(jié)方式和法律法規(guī)的不同，很容易帶來(lái)困惑，同時(shí)也容易被當(dāng)?shù)貜臉I(yè)者欺騙，無(wú)法根據(jù)日程安排進(jìn)行開(kāi)店準(zhǔn)備。
當(dāng)?shù)貑T工并不一定會(huì)像日本人一樣工作。在日本國(guó)內(nèi)，訂購(gòu)十個(gè)商品，就會(huì)送來(lái)十個(gè)商品，在海外卻經(jīng)常會(huì)缺斤少兩。在這種環(huán)境中，若沒(méi)有適應(yīng)不同地域特點(diǎn)展開(kāi)業(yè)務(wù)的能力，就無(wú)法在海外取勝。這時(shí)最需要的是企業(yè)的執(zhí)行力，以及實(shí)際在當(dāng)?shù)毓ぷ鞯膯T工的力量。
迎合各地市場(chǎng)的特征，靈活地修正自己的商業(yè)模式也是非常重要的。
無(wú)印良品旗下?lián)碛忻麨椤癈afé&Meal MUJI”的咖啡簡(jiǎn)餐店，在有樂(lè)町、南青山、新宿等部分店鋪中并行開(kāi)設(shè)。有樂(lè)町的MUJI餐廳擁有將近一百坪的店面，經(jīng)常會(huì)有顧客排隊(duì)，年?duì)I業(yè)額是無(wú)印良品同規(guī)模店鋪平均值的近兩倍。
只是，這些店鋪原本就是“咖啡廳”，夜晚的集客能力并不強(qiáng)。因?yàn)楹苌儆腥藖?lái)這里喝酒，適合作為晚餐的餐點(diǎn)也不多，與白天相比顧客數(shù)量就會(huì)變少。
無(wú)論什么地方的人，在吃這方面都容易變得保守，很難接受外來(lái)的飲食文化。MUJI餐廳在海外開(kāi)店一開(kāi)始算是一場(chǎng)冒險(xiǎn)�？墒�，香港曾經(jīng)是英國(guó)殖民地，歐美化的程度很高，跟中國(guó)內(nèi)地相比與日本的飲食情況更為相似。再加上那是一個(gè)擁有外食文化的地區(qū)，因此我們才做出了開(kāi)店的決定。
尤其在食品方面，必須迎合當(dāng)?shù)匚幕土?xí)慣來(lái)考量調(diào)味、菜單和提供方式等方面的工作。例如吉野家的牛肉蓋飯，在日本被劃為價(jià)格較親民的B級(jí)美食，在中國(guó)消費(fèi)者眼中卻成了價(jià)格較貴的食品。而且，中國(guó)吉野家最好賣(mài)的似乎是雞肉系列，其次是豬肉，而牛肉竟排到了第三。在日本普遍有著牛肉最貴最好吃的印象，但在中國(guó)，雞肉卻是最受歡迎的。此外，中國(guó)的調(diào)味也比日本要稍微濃厚一些。
順帶一提，中國(guó)也有諸如7-11這樣的日本便利店，在那里，搭配各種小菜的便當(dāng)幾乎賣(mài)不出去。相比這種一次能?chē)L到多種菜式，裝盤(pán)也很好看的便當(dāng)，顧客們似乎更青睞米飯上面鋪著偏甜豬肉的便當(dāng)。
由此可見(jiàn)，構(gòu)思適合不同地域的菜品非常重要。只是，這僅僅是一方面。唯有那些真正具備了能夠順應(yīng)當(dāng)?shù)靥厣�、靈活改變商業(yè)模式的“執(zhí)行力”的企業(yè)才能稱(chēng)得上強(qiáng)大。
注：松井忠三（Tadamitsu Matsui）：1949 年生于日本靜岡縣。1973 年畢業(yè)于東京教育大學(xué)（現(xiàn)筑波大學(xué)）體育系，后進(jìn)入西友STORE（現(xiàn)西友）株式會(huì)社就職。1992年加入良品計(jì)劃。歷任總務(wù)人事部長(zhǎng)、無(wú)印良品事業(yè)部部長(zhǎng)，于2001年就任無(wú)印良品社長(zhǎng)。他從“企業(yè)文化”著手對(duì)陷入赤字狀態(tài)的公司進(jìn)行改革，實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)績(jī)的V字恢復(fù)，并促其走上迅速成長(zhǎng)的道路。2007年完成史上最高總營(yíng)業(yè)額（當(dāng)時(shí)數(shù)據(jù)）1620億日元。 2008 年升任良品計(jì)劃株式會(huì)社會(huì)長(zhǎng)，2015年卸任。著有《解密無(wú)印良品》《無(wú)印良品育才法則》等作品。
（來(lái)源：好奇心日?qǐng)?bào) 曾夢(mèng)龍）
