52年前，老山姆在家鄉(xiāng)創(chuàng)辦了一個(gè)雜貨店。他發(fā)現(xiàn)那時(shí)美國流通行業(yè)的平均毛利率是45%，這其實(shí)是很黑的。老山姆就想，我能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢？天天平價(jià)，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能掙錢。
所以他就把“天天平價(jià)”做成了沃爾瑪創(chuàng)辦的slogan。
但是仔細(xì)想想，當(dāng)別的連鎖店賺45%的時(shí)候，沃爾瑪只做22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場(chǎng)競爭的原則。
老山姆琢磨了很久，心想只要便宜100美元，美國人就會(huì)愿意開車到10英里以外。所以他就不在市中心辦，而是找了一個(gè)舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也還有幾個(gè)點(diǎn)的凈利潤。
結(jié)果，沃爾瑪用了30年就成為世界第一，這就是高效率。
我們的商學(xué)院教了一堆錯(cuò)誤的觀念，包括我們這些投資者們，永遠(yuǎn)在問：“可不可以有更高的毛利率？”當(dāng)然可以，騙用戶唄！要么偷工減料，要么就漲價(jià)，還有別的方式能提高毛利率嗎？
我現(xiàn)在投資，特不喜歡毛利率很高的。中國市場(chǎng)上什么東西都貴得離譜，稍微好一點(diǎn)兒的東西就很貴。
3年前，我跟金山的一幫高管去美國。那時(shí)我們的CEO張宏江，是從美國回來的，原來是微軟的工程院院長。他一下飛機(jī)，就租了輛車直奔Costco（好市多，美國最大的連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)量販店），后來同行的七八個(gè)人也去了，回來以后都很激動(dòng)。
我感到很奇怪，獵豹移動(dòng)的傅盛就給我舉例，兩個(gè)新秀麗牌子的大箱子，平時(shí)在國內(nèi)大概賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。
美國的房子、土地、人工什么的，都貴，但這兩個(gè)箱子，價(jià)格只有國內(nèi)的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，卻要付10倍的價(jià)錢，這是為什么？
我后來研究Costco發(fā)現(xiàn)，這個(gè)公司確實(shí)厲害。他們的信條是：所有的東西，定價(jià)只有1%-14%的毛利率。
任何東西的定價(jià)要超過14%的毛利率，就要經(jīng)過CEO批準(zhǔn)，還要再經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)，非常麻煩。我看了他們的財(cái)報(bào)，7%的平均毛利率，在美國做大型連鎖零售，這是不掙錢的。所以他們通過會(huì)員費(fèi)來盈利，要買東西的必須成為會(huì)員。2000多萬的會(huì)員，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪?shù)?/4，每種東西只有兩三個(gè)品牌，都超級(jí)好，也超級(jí)便宜。結(jié)果我們都成了Costco的會(huì)員。
所以我想探究的一個(gè)問題是，一個(gè)公司的毛利率越高，真的越好嗎？毛利率高的公司，效率一定很低的。
在低毛利的情況下，怎么高效率的工作才是厲害的地方。
小米剛開始是零毛利的，依靠大規(guī)模的生產(chǎn)，大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關(guān)鍵在于，把小米的整體運(yùn)作成本控制在5%以內(nèi)。前年是4.1%，去年是4.3%，不謙虛地講，我們是全球運(yùn)作效率最高的公司。
所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學(xué)是：少就是多，一定要專注。我們的模式太復(fù)雜了，簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是復(fù)雜，然后再把復(fù)雜的事情做簡單。
沃爾瑪跟Costco這些零售業(yè)給我的經(jīng)驗(yàn)就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運(yùn)作效率。而小米要接近成本來定價(jià)，高效率就是王道，沒有高效率，這個(gè)公司會(huì)賠得一塌糊涂。
我一直在想，做電子商務(wù)為什么損失那么大，要燒那么多錢呢？小米也是電子商務(wù)，我們還賺錢。我不記得在哪里看過一句話，說企業(yè)不賺錢就是犯罪，企業(yè)的社會(huì)使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。
提高效率不等于克扣員工。小米有7500人，5000人是服務(wù)部門，研發(fā)運(yùn)作部門只有2500人，以我們今年預(yù)計(jì)750億元到800億元的營業(yè)額來說，我覺得已經(jīng)是天下無敵了，這需要什么樣的運(yùn)作效率呢？
所以，我們雇每一個(gè)人的時(shí)候，都需要精挑細(xì)選。我們?cè)诓幌Т鷥r(jià)地吸引各方頂級(jí)的人才。人，對(duì)于我們這樣一個(gè)高效率的公司來說，是我們最重要的資產(chǎn)。我們盡量少雇人，對(duì)這些人卻有一個(gè)要求：前兩三百人，全部十年以上經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)橹挥羞@樣的經(jīng)驗(yàn)，才能使一個(gè)公司高速發(fā)展而不翻車。
最后整體總結(jié)：做小米的時(shí)候，我真正學(xué)習(xí)的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。
我們像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價(jià)實(shí)，有信仰。每個(gè)東西都是我自己用過的好東西，如果做得不好，請(qǐng)大家原諒，因?yàn)槲覀円仓桓闪?年，還需要時(shí)間。
第二點(diǎn)，向海底撈學(xué)用戶服務(wù)，做超預(yù)期的口碑。今天的時(shí)間很短，就不展開講了。
第三點(diǎn)，向沃爾瑪、Costco這樣的公司學(xué)運(yùn)作效率。我們是電商，是實(shí)業(yè)的，涉及到實(shí)業(yè)，我覺得還是效率制勝。當(dāng)然，提高效率有兩種方式，一種是柳傳志先生講的擰毛巾，我也很認(rèn)同，不過我用的是另外一種，模式優(yōu)化—把中間渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。
�。�來源：中華工商時(shí)報(bào)
