據華潤萬家內部人士透露，去年華潤萬家的虧損額可能將高達28億港幣。但該數據還有待華潤創(chuàng)業(yè)2014年度報告核實確認。

　　華潤萬家對Tesco(樂購)中國業(yè)務的整合全面推進。2月8日，華潤萬家宣布啟用全新紅色“華潤萬家”新品牌標識，該新標識將陸續(xù)替代華潤萬家與Tesco合資公司旗下所有門店現有標識，包括Tesco在內地的135家門店。

　　此次換標后，意味著華潤萬家全面推進對Tesco門店融合。華潤萬家CEO洪杰接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，預計全面完成華潤萬家和Tesco在全國所有門店的組織架構、人員、商品、供應鏈、庫存、財務等方面的對接和融合，需要三年時間。

　　而在這三年重組期間，市場普遍預期Tesco將對華潤萬家業(yè)績形成拖累。據華潤萬家內部人士透露，去年華潤萬家的虧損額可能將高達28億港幣。但該數據還有待華潤創(chuàng)業(yè)2014年度報告核實確認。

　　洪杰表示，在重組期間，華潤零售業(yè)務業(yè)績將持續(xù)受到拖累難以避免，未來經營壓力巨大。但華潤萬家會借此重組之際，推動企業(yè)全面戰(zhàn)略轉型，預計原Tesco門店將在三年后實現扭虧，華潤萬家原有門店也將重新優(yōu)化，并重新構建新的商業(yè)模式和管理架構。

　　融合拖累業(yè)績

　　去年11月和12月，華潤萬家南區(qū)及華北區(qū)門店與Tesco門店分別完成了銷售系統(tǒng)切換，雙方門店將實現商品、采購、庫存、財務等方面的對接。據華潤萬家資料顯示，2015年開始，Tesco在國內各家門店將陸續(xù)啟動更名程序，接下來，東北區(qū)、華東大區(qū)將陸續(xù)參照進行。

　　去年5月，Tesco和華潤集團旗下的華潤創(chuàng)業(yè)(0291.HK)成立合資公司，其中華潤創(chuàng)業(yè)持有新合資公司80%股權，Tesco將其中國業(yè)務及現金注入占20%股權。

　　此次，華潤萬家更換公司標牌，還包含商品價格標簽在內的多種門店內耗品，按照該公司的規(guī)劃，整個換標將伴隨整個融合重組過程。但毫無疑問，更換“華潤萬家”紅色新標識后，Tesco品牌由此退出中國市場。

　　華潤萬家資料顯示，2014年，該公司全國自營門店實現銷售1040億元，自營門店總數達到4127家。預計重組Tesco之后，新成立的合資公司銷售額為100億英鎊，約合人民幣950億元。

　　該預期銷售額低于2014年的銷售額，由此看來，此次重組將拖累華潤萬家整體業(yè)績。

　　去年，華潤創(chuàng)業(yè)在其2014年第三季度業(yè)績報告中顯示，受去年并購的英國零售商Tesco店鋪虧損影響，零售業(yè)務華潤萬家虧損7億元人民幣。晨星亞洲(Morningstar Inc.)助理研究員畢凱曾指出，雖然早已預計第三季度華創(chuàng)會受并購影響，但未料沖擊會如此之大。

　　據華潤萬家內部人士透露，去年第四季度正式對Tesco融合后，虧損規(guī)模繼續(xù)擴大，預計去年整體虧損額將達28億港元，折合人民幣約20億元。但該數據還有待華潤創(chuàng)業(yè)2014年度報告核實確認。

　　對此洪杰表示：“我們跟Tesco合資過程中，在業(yè)務做價時給了43億港幣的現金補貼，這是對他虧損的一個補償，因此，從整個交易本身看，目前虧損程度都在交易的范圍內�！�

　　此外，洪杰表示，預計未來三年有望實現原Tesco門店扭虧為盈�！拔覀冏陨韮炔坑X得整合的幾個月下來成效還是比較明顯，特別是南區(qū)15個店11月份切換之后，這兩個月減虧的幅度比較大，比我們預期想象還要好。”

　　全面轉型

　　不過有分析預測，此次華潤萬家融合Tesco之后產生的銷售收入相當于沃爾瑪和家樂福在中國的經營收入總和，足以改變國內市場零售業(yè)格局。

　　“屆時，華潤萬家毫無疑問成為傳統(tǒng)商超零售企業(yè)之首，行業(yè)內競爭已經不是新華潤萬家的壓力，企業(yè)盈利能力及行業(yè)外的業(yè)務模式才是華潤萬家的最大瓶頸�！盙artner Inc分析員沈哲怡曾在其報告中表示，“2012年中國實體零售商店首次出現下跌時，或已成為一個轉折點，未來投資線上商店的增長空間會較線下大�！�

　　而洪杰也反復強調，“華潤萬家的重組融合有一定的挑戰(zhàn)，但從未來看來，企業(yè)整體轉型、變革的挑戰(zhàn)更大�！�

　　因此，此次重組融合也成為這家零售業(yè)界的龐然大物轉型變革之機。根據洪杰的介紹，華潤萬家全面轉型將從兩個方面展開，首先市場運營模式將由傳統(tǒng)的渠道經營向未來的商品經營轉型。傳統(tǒng)零售依賴資本搶占店鋪網絡形成渠道優(yōu)勢，在銷售上營銷員同樣依靠渠道銷售店鋪貨架，而這些在目前零售渠道供求過剩的市場行情下，需要轉向以消費者為導向的商品營銷模式，根據市場需求來合理設計渠道，尋找貨架上的最匹配商品。

　　“比如過去我們的產品中公務消費占得比較高，而現在這部分消費受到限制，轉向家庭消費，我們就要提高商品管理能力�！焙榻苷f。

　　此外，華潤萬家將在渠道建設上由原來單一的實體零售店轉向實體店和電子商務雙渠道。據洪杰介紹，2月6日，華潤萬家醞釀已久的電子商務平臺“E萬家”開始對華潤系的內部員工開放，并在深圳內測，大概3月底會正式對外。

　　雖然與其他傳統(tǒng)零售企業(yè)對比，華潤萬家向電子商務拓展轉型較慢，但華潤萬家在配送體系和采購體系上依然具有自身優(yōu)勢。根據該公司計劃，其電商網站上將包含出售大量的生鮮，其密布的大賣場、社區(qū)店，加上直送體系，將形成網狀的配送體系。

　　“未來線上線下將是個協(xié)同的過程，無法割裂，線上企業(yè)也在布局線下實體店，我相信我們現在線下業(yè)務供應鏈將是線上業(yè)務的起步的基礎，很多企業(yè)的基礎都沒有我們好。”洪杰說。

　　由此，華潤萬家全面轉型將帶來人員結構大調整。據該公司內部人士透露，今年華潤萬家或將迎來規(guī)模化裁員，目前公司30多萬員工，人員繁冗，一定程度上影響運營效率。但是，隨著實體店渠道下沉和電子商務業(yè)務拓展，也將招募更多新的員工。人力資源的結構性調整成本也將給公司全面轉型帶來業(yè)績壓力。
　　（來源：21世紀經濟報道 作者：王志靈）