注：百貨業(yè)面臨的最大問(wèn)題其實(shí)不是成本問(wèn)題，尤其不是員工成本的問(wèn)題，而是百貨業(yè)無(wú)法抓住每一個(gè)有意義的營(yíng)銷機(jī)會(huì)來(lái)獲取盈利。百貨店必須要相信自己的賺錢能力，而不是省錢能力—當(dāng)你省下那些不該省下的錢，那些你該賺到的錢也就跑了，而且跑得更快。
流通產(chǎn)業(yè)中，百貨業(yè)的日子是最難挨的，互聯(lián)網(wǎng)的入侵導(dǎo)致收入降低不說(shuō)，租賃成本、人工成本卻在不斷攀升，最終使得利潤(rùn)不斷下降，這不僅僅是中國(guó)的問(wèn)題，更是全球百貨業(yè)都在面臨的問(wèn)題。
也就是在今年的全球財(cái)富500強(qiáng)排名中，百貨業(yè)更是“出了名”了：美國(guó)的老牌百貨西爾斯控股(Sears Holdings Corp.)從2013年的262名暴跌至今年的322名，甚至其股價(jià)都已經(jīng)達(dá)到近10年的最低點(diǎn)，跌幅超過(guò)六成。
西爾斯的暴跌能理解，也是近年來(lái)通常的情況：無(wú)論是按德勤的《全球零售力量報(bào)告》的排行，還是按照財(cái)富500強(qiáng)的排名，西爾斯在近幾年都是百貨業(yè)的第一名，但那是因?yàn)榇祟惻判型ǔＪ且允杖雭?lái)核算的，西爾斯的收入確實(shí)比第二名梅西百貨(Macys)多40%，但是西爾斯的利潤(rùn)更是比其他百貨店要“大”，可前面還有個(gè)“負(fù)號(hào)”—西爾斯嚴(yán)重賠錢!由此可見(jiàn)，西爾斯的失敗可以作為警鐘讓我國(guó)的百貨企業(yè)得到一些啟示。
與此同時(shí)，梅西百貨卻一直以最高的利潤(rùn)在百貨行業(yè)中獨(dú)善其身，在相同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，結(jié)果居然完全不同，這更值得我們仔細(xì)分析一下。
我們先來(lái)看看西爾斯是怎么“作死”的吧。
西爾斯衰落的啟示
在亞馬遜之前，事實(shí)上美國(guó)最重要的零售商就是西爾斯。自1893年成立，西爾斯在近一個(gè)世紀(jì)以來(lái)幾乎都是美國(guó)消費(fèi)者的唯一選擇，甚至被認(rèn)為是“紙上的亞馬遜目錄單”，那時(shí)候四分之三的美國(guó)人會(huì)到西爾斯購(gòu)物，而她的銷售額甚至一度相當(dāng)于美國(guó)GDP的1%。
隨著時(shí)代的變革，西爾斯并沒(méi)有像她的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣適應(yīng)消費(fèi)者行為、習(xí)慣的改變，依然墨守成規(guī)，進(jìn)而導(dǎo)致銷售的下降�？墒牵鳡査共](méi)有痛定思痛，通過(guò)“開(kāi)源”的方法來(lái)提升銷售額，反而是走上了“節(jié)流”之道，再加上一個(gè)沒(méi)有零售業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的首席執(zhí)行官，西爾斯的衰敗也就容易解釋了。
自2005年以后，西爾斯就開(kāi)始了成本削減計(jì)劃，“節(jié)流”本無(wú)可厚非，但是，這導(dǎo)致西爾斯服務(wù)人員的收入急劇減少，甚至不少人的收入都不夠家用—之前，西爾斯員工的收入可是非常好的。而且，鑒于西爾斯一線員工的排班量和前一個(gè)月百貨店整體收入相關(guān)，這也導(dǎo)致員工工時(shí)常常被極大地削減，進(jìn)一步加劇了收入的萎縮—在不少地區(qū)的西爾斯百貨門(mén)前，甚至出現(xiàn)了員工抗議、罷工的情況。
接踵而至的就是服務(wù)問(wèn)題：首先，服務(wù)人員不再微笑，這對(duì)于以體驗(yàn)為核心的行業(yè)來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)是滅頂之災(zāi)—對(duì)這個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，不微笑就是“甩臉子”，而在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境之下，不微笑的惡果就更會(huì)被無(wú)限放大了。
其次，員工的流失率越來(lái)越高，這對(duì)于美式百貨店影響是極大的。再次招募新員工、培訓(xùn)新員工的成本暫且不提，主要的問(wèn)題在于：離職員工會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的收入損失。因?yàn)槊朗桨儇浀曛校N售、服務(wù)人員通常都會(huì)和客戶建立良好關(guān)系，一些甚至?xí)蔀榭蛻舻暮门笥选麄兞私饪蛻舻母鞣N信息，例如顏色偏好、型號(hào)選擇、品牌愛(ài)好等等，這些服務(wù)員可以說(shuō)就是客戶在店內(nèi)的代理人，一旦這些服務(wù)員離開(kāi)，客戶的損失在短期內(nèi)是很難彌補(bǔ)的—信任的建立絕非一朝一夕的，而且這極有可能把顧客“趕”到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里—所以一個(gè)優(yōu)秀的服務(wù)人員、銷售人員的離開(kāi)，對(duì)企業(yè)的損失絕非是一個(gè)員工、一點(diǎn)培訓(xùn)成本那么簡(jiǎn)單。
最后，由于收入的不斷萎縮，員工對(duì)管理層的很多做法開(kāi)始抱怨連連，比如說(shuō)管理層要求員工在店鋪中通過(guò)iPad指引、協(xié)助客戶的購(gòu)買，但是大量員工表示這根本就是不必要的，而且由于培訓(xùn)的缺乏，很多員工對(duì)軟件的掌握也不好，這導(dǎo)致他們根本無(wú)法有效地服務(wù)客戶—iPad成了浪費(fèi)時(shí)間的工具。這一切都和員工低落的士氣是分不開(kāi)的。我們只需要看看西爾斯百貨每平方米的收益就可以了：西爾斯僅僅是沃爾瑪?shù)牧种徊坏?一個(gè)百貨店居然會(huì)被一個(gè)超市賣場(chǎng)完全壓制，這簡(jiǎn)直就是不可思議的。
當(dāng)然，西爾斯另一方面的問(wèn)題在于其整體管理層的問(wèn)題，這也是被美國(guó)各大主流媒體，包括華爾街日?qǐng)?bào)、福布斯、財(cái)富雜志等最為詬病的一點(diǎn)：因?yàn)槠涫紫瘓?zhí)行官Edward Lampert是一位做對(duì)沖基金起家的億萬(wàn)富翁—他沒(méi)有任何的零售業(yè)從業(yè)經(jīng)歷。
5年前，他將整個(gè)西爾斯分拆為30個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目(Business Unit)，各項(xiàng)目部自負(fù)盈虧不說(shuō)，還必須相互競(jìng)爭(zhēng)以獲取CEO的關(guān)注和“資金投入”—這使得各個(gè)項(xiàng)目部門(mén)自行其道，完全沒(méi)有任何的溝通和協(xié)作：這根本就不是零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，更像一個(gè)對(duì)沖基金中的“產(chǎn)品投資組合”。盡管從基金的角度來(lái)說(shuō)，每一個(gè)項(xiàng)目小組自負(fù)盈虧、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化是沒(méi)問(wèn)題的，但是這更適合30個(gè)毫不相關(guān)的公司，而不是30個(gè)相互關(guān)聯(lián)、相互依存的部門(mén)—現(xiàn)在的情況是，30個(gè)部門(mén)相互攻擊、相互蠶食、相互爭(zhēng)搶客源，已經(jīng)勢(shì)如水火。因此，西爾斯管理層肯定是要對(duì)西爾斯的衰敗負(fù)首要責(zé)任的。
西爾斯的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，降低成本確實(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)有促進(jìn)作用—但那是紙面上的、是教科書(shū)上的!在服務(wù)行業(yè)中，若僅從銷售人員、服務(wù)人員身上降低成本，那么降低的就不僅僅是成本，而是員工的服務(wù)水平，更是顧客在店中的體驗(yàn)。百貨業(yè)不想著通過(guò)服務(wù)、創(chuàng)新、體驗(yàn)來(lái)找到新的利潤(rùn)點(diǎn)，反而找一線員工的麻煩，“竭盡全力”讓員工減少收入—這就是百貨業(yè)的“作死”之道。
正所謂“不作就不會(huì)死”，如果說(shuō)西爾斯是在“作死”，那我們來(lái)看看梅西百貨是如何“不作”的。
梅西百貨成功的啟示
梅西百貨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和西爾斯相差不大—他們都在面臨網(wǎng)絡(luò)的沖擊、都在面臨成本的攀升，但是二者的經(jīng)營(yíng)結(jié)果卻天差地別，其實(shí)這正和梅西百貨的一線員工、銷售代表們相關(guān)。
先說(shuō)梅西百貨的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，她是以M.O.M戰(zhàn)略為核心，為消費(fèi)者提供服務(wù)的。MOM戰(zhàn)略即，我的梅西百貨(My Macys)—根據(jù)店鋪地理位置提供差異化、針對(duì)性的產(chǎn)品;全渠道策略(Omni-Channel)—出現(xiàn)于所有渠道，并提供一致性的體驗(yàn);五步魔法銷售法(M.A.G.I.C)—通過(guò)接觸(Meet&Make a Connection)、提問(wèn)并聆聽(tīng)(Ask Questions&Listen)、提供選項(xiàng)和建議(Give Options&Give Advice)、鼓勵(lì)購(gòu)買并推薦更多(Inspire to Buy&Sell More)以及正面評(píng)價(jià)此次購(gòu)買(Celebrate the Purchase)五步來(lái)促使顧客在店內(nèi)完成整個(gè)購(gòu)買歷程。從這里我們可以發(fā)現(xiàn)，梅西百貨把客戶服務(wù)放在了戰(zhàn)略當(dāng)中，而且每一步都非常詳細(xì)，在相關(guān)的培訓(xùn)之下，這種戰(zhàn)略就不是空話，將會(huì)有效地貫徹下去了。
很多人說(shuō)，梅西百貨一向以出色的技術(shù)力量傲視其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如店內(nèi)信息亭可以幫助消費(fèi)者很快選擇適合自己的化妝品等。這不假，但是事實(shí)上，這些技術(shù)都是為企業(yè)提供潛在的營(yíng)銷機(jī)會(huì)，比如更好地分析客戶，借此向她們發(fā)送針對(duì)性的“消費(fèi)刺激”等，其實(shí)在店內(nèi)，真正會(huì)帶來(lái)變化的、最直接的營(yíng)銷機(jī)會(huì)正是由這些銷售代表們帶來(lái)的，梅西百貨正是得益于戰(zhàn)略中的“五步魔法銷售法”才能如此成功。
梅西要求銷售代表們首先要來(lái)到客戶面前，和他們打個(gè)招呼，然后通過(guò)有效的提問(wèn)和聆聽(tīng)來(lái)找出客戶的需求，進(jìn)而在店內(nèi)的相關(guān)技術(shù)力量的幫助下給顧客提出一些解決方案和參考意見(jiàn)，而這時(shí)候，銷售代表們事實(shí)上也就徹底介入了消費(fèi)者的購(gòu)物歷程，并可以開(kāi)始潛移默化地產(chǎn)生影響了。此后，銷售代表就會(huì)推動(dòng)消費(fèi)者的購(gòu)買，并讓購(gòu)買變得更加簡(jiǎn)單(比如利用手持的刷卡設(shè)備)，最后再對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行鼓勵(lì)，正面評(píng)價(jià)此次購(gòu)買的意義，給消費(fèi)者留下好的體驗(yàn)和印象。
因此，通過(guò)這些具體的步驟，盡管銷售代表們也要和顧客談起價(jià)格、折扣等方面的事情，但是他們卻可以為每一個(gè)顧客提供一個(gè)適合顧客自身的服務(wù)，這樣也就將店內(nèi)的購(gòu)買體驗(yàn)和其他店鋪區(qū)別開(kāi)來(lái)，產(chǎn)生差異化—這些可是網(wǎng)絡(luò)永遠(yuǎn)都做不到的。
在這個(gè)過(guò)程中，技術(shù)也很好地幫助了銷售代表們，小到通過(guò)網(wǎng)絡(luò)幫助客戶查看庫(kù)存、下訂單，大到在這些技術(shù)的幫助下為消費(fèi)者提供更多信息—消費(fèi)者在到店前早就做了不少“功課”了，如果銷售代表還只能是告訴顧客這個(gè)東西多少錢，那消費(fèi)者還來(lái)實(shí)體店干什么，網(wǎng)上不都有了?
還有一點(diǎn)，必須承認(rèn)，很多消費(fèi)者是來(lái)實(shí)體店“免費(fèi)體驗(yàn)”的，甚至體驗(yàn)的可能都不是商品本身，而是“夏日中涼爽的環(huán)境、冬日中溫暖的感覺(jué)”，他們可能根本就不是來(lái)購(gòu)買的，這時(shí)候如果銷售代表又只能提供最基礎(chǔ)信息，那顧客肯定就更不想買了。所以梅西百貨這種服務(wù)就可以有效地提升消費(fèi)者的體驗(yàn)，促使他在店內(nèi)完成購(gòu)買。
負(fù)責(zé)梅西百貨“消費(fèi)者洞察和戰(zhàn)略部門(mén)(Consumer Insight and Strategy)”的總監(jiān)Cheryl Berinato是這樣評(píng)論她的銷售代表們的，“如果我們能讓體驗(yàn)更有意義，那么消費(fèi)者就還會(huì)再度光臨，而店中的銷售代表們就是我們提升體驗(yàn)的重要依托”。
所以，從梅西百貨的案例來(lái)看，百貨業(yè)不死，只是，如果你真的不給消費(fèi)者提供一些其他渠道無(wú)法享受的體驗(yàn)，那才是真的“作死”。與其說(shuō)百貨業(yè)面臨的是電商平臺(tái)中“廉價(jià)”二字的打擊，倒不如說(shuō)，百貨業(yè)面臨的是缺乏服務(wù)和體驗(yàn)的問(wèn)題，而這一切，只能是最傳統(tǒng)的店內(nèi)服務(wù)人員、銷售代表們才能做到的。
（來(lái)源：中國(guó)商界 作者：王子威）
