引言

近幾年來，隨著國內(nèi)連鎖零售企業(yè)的迅猛發(fā)展，“人才瓶頸”一直是零售業(yè)亟待解決而又難以解決的頭疼問題。據(jù)了解，目前我國零售業(yè)人才不僅數(shù)量少，而且素質(zhì)也不高，具有大專以上文化程度的各類專門人才只占3%左右。而連鎖企業(yè)的一個核心特征就是快速復(fù)制擴(kuò)張，一個企業(yè)動輒就要做到上千家分店，每家店一名店長，在很短的時間內(nèi)需要那么多懂得現(xiàn)代化商場全面經(jīng)營的店長，這些管理人才到哪里去找呢？因此，擴(kuò)張的加劇必然導(dǎo)致人才缺口的不斷加大，尤其是高管層的吃緊狀況將不斷顯現(xiàn)。人才將會成為未來中國零售業(yè)競爭的核心焦點之一。

事實上，企業(yè)缺乏的并非人才，而是對不同層次人才的培養(yǎng)機(jī)制，其中最核心的就是人才培訓(xùn)體系的建設(shè)。要解決連鎖零售業(yè)的人才缺失問題，就必須建立一套適合各企業(yè)自身實際情況的人才培訓(xùn)體系，培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需要的人才。在過去的十多年中，國內(nèi)零售企業(yè)一直習(xí)慣于使用人才，對生產(chǎn)人才、培養(yǎng)人才投入很少，高級人才主要靠從外資企業(yè)“挖角”。另外，在人才培養(yǎng)成本投入方面也是顧慮多多，擔(dān)心因為人才流失太快，企業(yè)需要反復(fù)投入培訓(xùn)成本，得不償失。其實恰恰相反，培訓(xùn)是吸引人才、留住人才的最重要的手段之一。

連鎖零售企業(yè)如何作好培訓(xùn)體系的規(guī)劃，強(qiáng)化企業(yè)競爭力；如何快速建立人才梯隊，培養(yǎng)實戰(zhàn)精英，使企業(yè)在未來的發(fā)展中有人可用、有人能用？除了這些問題意外，在我們與諸多連鎖企業(yè)溝通的過程中，他們提出了一些更具針對性的問題，主要涉及以下幾個方面：培訓(xùn)課程如何標(biāo)準(zhǔn)化？如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？內(nèi)部講師的資質(zhì)、數(shù)量以及教學(xué)質(zhì)量如何平衡？培訓(xùn)效果如何評估？地方公司、分店的培訓(xùn)如何監(jiān)控等。這些問題幾乎涵蓋了培訓(xùn)體系建設(shè)中的主要模塊，從培訓(xùn)前需求分析、到培訓(xùn)中師資管理、課程開發(fā)、培訓(xùn)實施管理以及培訓(xùn)后效果評估等都一一涉及到。

連鎖零售企業(yè)的人才培訓(xùn)特色

每個行業(yè)有每個行業(yè)各自不同的行業(yè)特征，這也就決定了培訓(xùn)體系側(cè)重點的不同，在討論連鎖零售業(yè)的培訓(xùn)體系之前，先來認(rèn)識一下連鎖零售業(yè)在培訓(xùn)上的一些突出特點。

第一，   系統(tǒng)內(nèi)復(fù)制。

零售企業(yè)的培訓(xùn)關(guān)鍵在于如何擁有快速復(fù)制的培訓(xùn)能力。在一個連鎖企業(yè)內(nèi)，各分店遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，如服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、外觀裝飾、商品質(zhì)量、價格等等，每家分店就如同從同一個模型中復(fù)制出來的。連鎖企業(yè)在擴(kuò)張發(fā)展時，培訓(xùn)人才的一條關(guān)鍵途徑就是將新員工送到各家分店頂崗見習(xí)或者將老店中有能力的員工派到新店擔(dān)任重要的角色，以指導(dǎo)和訓(xùn)練新員工。通過這樣的方式，連鎖企業(yè)可以在企業(yè)內(nèi)部成功復(fù)制出它需要的各級員工。

第二，   波動的周期性。

連鎖企業(yè)的經(jīng)營過程中面對客戶的的需求具有很強(qiáng)的周期性，并形成一定規(guī)律。因此，對于連鎖企業(yè)來說，如何合理地在各個時間段，根據(jù)客流量的大小來安排工作人員，是一個重要的問題。人才培訓(xùn)中，連鎖企業(yè)可以利用客流量少的時候，輪流組織部分員工和鐘點工進(jìn)行在職培訓(xùn)。一來可以充分利用空余時間，二來可以合理安排工作人數(shù)。這是連鎖企業(yè)與其它企業(yè)相比的獨特之處。利用這一點，連鎖企業(yè)可以解決在職培訓(xùn)組織難、時間緊的問題。

第三，   培訓(xùn)層次的差異性。

連鎖行業(yè)的人才從最低層連火車都沒有見過的農(nóng)民工，到高層的從海外回來的具有國際化運營能力的高級人才，每個人的素質(zhì)、需求、文化等特質(zhì)都不相同。因此，培訓(xùn)工作一定要掌握“分層、分區(qū)的差異化”，以“多批次、小批量”為原則。針對不同層次的員工，采取不同的培訓(xùn)方式和內(nèi)容。這就要求培訓(xùn)要有針對性和實用性，要學(xué)以致用，為而用學(xué)。反映在具體培訓(xùn)工作中就是培訓(xùn)方式的多樣性和靈活性，培訓(xùn)內(nèi)容的豐富性和實用性。

連鎖零售企業(yè)的培訓(xùn)體系規(guī)劃

首先是確定培訓(xùn)需求。培訓(xùn)需求是培訓(xùn)的基點，只有精確的找到培訓(xùn)需求所在，才能真正做到“對癥下藥”，提高培訓(xùn)的產(chǎn)出投入比。完整的需求分析需要從以下幾個方面來全面分析：

第一， 從企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的角度，明確企業(yè)核心勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求；

第二， 從崗位任務(wù)方面，基于目標(biāo)崗位的任務(wù)與要求，明確崗位與職能勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求；

第三， 從績效方面，根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，找出員工自身素質(zhì)與崗位需求之間的差距，識別培訓(xùn)需求；

第四， 第四，從人才發(fā)展的角度，根據(jù)人才梯隊建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，識別企業(yè)未來的培訓(xùn)需求。運用到企業(yè)具體操作時，可根據(jù)當(dāng)時的情況，做權(quán)重上的調(diào)整，如華潤萬家，在做需求分析時，主要是從素質(zhì)差距的方面著手，首先建立崗位勝任素質(zhì)模型，對在崗人員進(jìn)行評估，針對員工的素質(zhì)短板進(jìn)行培訓(xùn)規(guī)劃。而某連鎖商場則更加注重從崗位任務(wù)要求來分析培訓(xùn)需求，這里的“要求”是指其他相關(guān)崗位對該崗位的要求，從要求中找需求。

培訓(xùn)課程選擇及開發(fā)。

課程是所需培訓(xùn)的知識、技能、行為的載體，只有開發(fā)與培訓(xùn)需求完全匹配的課程，才能真正滿足培訓(xùn)需求。最有效的課程是企業(yè)根據(jù)培訓(xùn)需求進(jìn)行開發(fā)的課程，企業(yè)自主開發(fā)的課程真正反應(yīng)了企業(yè)的需求與個性。如果企業(yè)沒有資源自主開發(fā)課程，也需要根據(jù)培訓(xùn)需求以及企業(yè)的實際情況，對所采購的課程進(jìn)行力所能及的再設(shè)計。針對連鎖企業(yè)，課程內(nèi)容設(shè)計的關(guān)鍵在于內(nèi)容的簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化，必須完成從理念到動作的落地。將所做的工作分解成容易操作的各個動作，并制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，將大大提高培訓(xùn)效果。

內(nèi)部師資隊伍管理。

內(nèi)部講師隊伍建設(shè)是培訓(xùn)體系新的潮流和發(fā)展趨勢。與外聘講師高額的費用相比，組建內(nèi)部講師隊伍可以大大降低企業(yè)的培訓(xùn)成本。內(nèi)部講師一般有以下三種，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理精英以及經(jīng)驗豐富的明星員工。內(nèi)部講師激勵機(jī)制需要物質(zhì)與精神雙管齊下，首先，在企業(yè)內(nèi)部形成一種只有企業(yè)精英才能做內(nèi)部培訓(xùn)師的氛圍。其次，納入績效考核指標(biāo)，優(yōu)先進(jìn)入晉升計劃；第三，象征性的津貼和物質(zhì)獎勵；第四，頒發(fā)榮譽(yù)證書，這是一種不需要投入多大成本，但所帶來的激勵作用是顯而易見的。

培訓(xùn)實施管理。

這里主要強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)過程控制以及質(zhì)量管理。培訓(xùn)實施中一定要加強(qiáng)管理，若管理不善，會使企業(yè)投入的大量資金得不到預(yù)期應(yīng)有的收益。按培訓(xùn)前、培訓(xùn)中以及培訓(xùn)后來劃分，培訓(xùn)實施主要包括：

1、 培訓(xùn)前的資料準(zhǔn)備、確認(rèn)參與者、簽訂培訓(xùn)協(xié)議；

2、 培訓(xùn)中的資源協(xié)調(diào)、培訓(xùn)紀(jì)律管理；

3、 培訓(xùn)后的效果評估跟進(jìn)以及培訓(xùn)資料存檔。

在連鎖行業(yè)還存在一個突出的問題，即對分店培訓(xùn)的管控問題。這個問題在此次沙龍活動中多次被提到。在此問題上，某連鎖商場主要是通過強(qiáng)管控、強(qiáng)監(jiān)控以及定期或不定期進(jìn)駐門店督導(dǎo)的方式來解決的。

培訓(xùn)后轉(zhuǎn)化與評估。培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化是保證所培訓(xùn)的知識、技能、行為能夠?qū)W以致用的關(guān)鍵。轉(zhuǎn)化實施步驟主要有：

1、 課后考試；

2、 再培訓(xùn)，培訓(xùn)后學(xué)員可依據(jù)課程大綱，對課程內(nèi)容進(jìn)行消化和總結(jié)，并備課，以相同的課題對直接主管、同事實施培訓(xùn)；

3、 制定轉(zhuǎn)化行動計劃，由學(xué)員結(jié)合直接主管和同事對轉(zhuǎn)化的評估和支持，制定轉(zhuǎn)化行動計劃，并抄送直接主管、同事以及人力資源部；

4、 轉(zhuǎn)化推進(jìn)檢驗，定期檢驗和評估轉(zhuǎn)化計劃的推進(jìn)情況，根據(jù)推進(jìn)情況調(diào)整轉(zhuǎn)化的方法和措施；

5、 轉(zhuǎn)化效果終評，達(dá)到轉(zhuǎn)化預(yù)算時間后（一般在三個月內(nèi)），對轉(zhuǎn)化效果進(jìn)行全面360度評估。培訓(xùn)后轉(zhuǎn)化不是一蹴而就的事情，需要配合相關(guān)制度與規(guī)范的保障、流程的執(zhí)行、工具和表單的促進(jìn)。就目前的實際情形來說，國內(nèi)大部分連鎖企業(yè)在培訓(xùn)后所做的大量工作還是僅僅集中在效果評估上，沒有進(jìn)一步將效果進(jìn)行轉(zhuǎn)化，這就好比足球比賽里，好不容易將球從后場帶到禁區(qū)，只差最后臨門一腳卻停住了，十分令人可惜。

當(dāng)前連鎖零售業(yè)人才培養(yǎng)的主要模式

通過師傅帶徒弟、老人帶新人的方法培訓(xùn)鍛煉中低層一線員工，以確保連鎖的基因得到傳承。零售行業(yè)員工的招聘一般是按照企業(yè)擴(kuò)張門店的計劃安排的，如果兩個月后有新店開業(yè)，那么對新員工的招募和培訓(xùn)工作一定會事先有計劃地進(jìn)行。要想按照崗位勝任模型的要求培訓(xùn)員工，行為訓(xùn)練非常重要。這方面的培訓(xùn)有基本的軍訓(xùn)，工作環(huán)境外的團(tuán)隊拓展訓(xùn)練，到賣場進(jìn)行實際操作演練，等等。

1、輪崗制度
不管新入職的員工以前做過什么，級別有多高，一旦進(jìn)入零售這一行，都要再從基層做起，在賣場中的各個崗位工作，體驗在客戶服務(wù)中產(chǎn)生的壓力，培養(yǎng)面對壓力解決問題的能力。同時這還能讓他對零售行業(yè)有一個更直觀的感覺，即服務(wù)性和顧客接觸性。然后按照組織內(nèi)部的梯隊培訓(xùn)計劃，了解整個組織的具體運作。

2、體驗式培訓(xùn)
主要是針對高層管理者，比如談?wù)摀p耗的管控問題，很多主管會講一大堆理論，但實際改善卻有限。為什么呢，因為他們沒有體驗到損耗到底是在哪些細(xì)部環(huán)節(jié)產(chǎn)生的。只有讓管理者深入賣場去體驗，并結(jié)合理論分析，損耗的問題才能真正得到解決。

3、復(fù)合式培訓(xùn)
為了適應(yīng)連鎖零售店面分布面廣、散的特點，減少員工在外派培訓(xùn)中的奔波，搭建了橫縱交叉的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。“橫”是指每個分公司要具備培訓(xùn)職能，“縱”則體現(xiàn)在從財務(wù)到市場、零售等各個部門，利用網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢（信息管理平臺），將E-Learning與OJT（在職輔導(dǎo)與訓(xùn)練）兩者相結(jié)合。同時，一改單一的授課式教學(xué)為：授課式占42.5%，經(jīng)驗分享占20.5%，多媒體教學(xué)占15.8%，參觀交流占20.2%的復(fù)合培訓(xùn)模式，以求激發(fā)員工的培訓(xùn)積極性。

4、地方化培訓(xùn)
連鎖零售企業(yè)一般都會覆蓋多個地區(qū)，因此，建立地方化培訓(xùn)機(jī)制是必需的，例如增加分公司的培訓(xùn)只能、增加有地方特色的培訓(xùn)項目，強(qiáng)調(diào)人文性、趣味性，減少理論培訓(xùn)比例，增加技術(shù)培訓(xùn)。

結(jié)語

對于每個企業(yè)來說，培訓(xùn)沒有固定的模式可學(xué)，也無法照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗。中國零售企業(yè)要想達(dá)到國外零售巨頭的培訓(xùn)水平，將經(jīng)驗沉淀，進(jìn)行輸出，甚至進(jìn)一步利用其活力，還有相當(dāng)長的路要走。在當(dāng)前整個零售業(yè)都在加速圈地、加強(qiáng)人才儲備的大環(huán)境下，避免出現(xiàn)“人才瓶頸”才是當(dāng)務(wù)之急。