今年春天，七匹狼董事長(zhǎng)周少雄頻頻出現(xiàn)在T臺(tái)，以及各種影視圈名流們出入的活動(dòng)和秀場(chǎng)，像一個(gè)真正的娛樂明星。他管華誼兄弟董事長(zhǎng)王中軍叫“中軍”，語氣中透著親切。在接受采訪的間隙，又忙不迭打電話過問給導(dǎo)演協(xié)會(huì)提供服裝的事。

　　親密接觸影視圈，是周少雄下的很大一盤棋中的一個(gè)落子。從2012年開始，七匹狼與華誼兄弟全面合作，從影視廣告到明星代言、走秀等。這被外界評(píng)價(jià)為迄今為止服飾企業(yè)與影視圈最大宗的整合傳播。

　　不過下這盤棋并不是為了要憑借傳播效果“大干快上”，像許多身處蠻荒時(shí)期的企業(yè)那樣，迅猛增加業(yè)績(jī)擴(kuò)張規(guī)模。

　　恰恰相反，周少雄幾乎不愿意談及2011年的業(yè)績(jī)。盡管在許多股評(píng)人士眼中，七匹狼去年的凈利潤(rùn)為4.1億元，同比增長(zhǎng)46%，增速較2010年提升7個(gè)百分點(diǎn)，稱得上一份靚麗的成績(jī)單，“我們現(xiàn)在不是從業(yè)績(jī)的角度去求發(fā)展，我們?cè)谟幸饪刂谱约喊l(fā)展的節(jié)奏。”

　　讓速度慢下來，在周少雄看來，需靜下心來思考企業(yè)真正應(yīng)該循著一個(gè)什么樣的邏輯健康生長(zhǎng)。有的已經(jīng)有了答案，比如在品牌方面，消費(fèi)者正處在一個(gè)升級(jí)換代的階段，“現(xiàn)在是消費(fèi)者的沉淀期。”同時(shí)也是七匹狼的沉淀期，“我更關(guān)注的是品牌給予消費(fèi)者的導(dǎo)向和價(jià)值。”但僅有品牌這個(gè)著力點(diǎn)還不夠，“還包括服務(wù)體系、終端等，這是一個(gè)很細(xì)致的系統(tǒng)工程。”

　　把握時(shí)機(jī)的秘密

　　實(shí)際上，改革的念頭醞釀已久。

　　用周少雄的話來說，進(jìn)入男裝領(lǐng)域，遠(yuǎn)非處心積慮選擇的結(jié)果，“我們當(dāng)初其實(shí)沒有那么多的思考，接觸什么就做什么，人生中有些事情是可以設(shè)計(jì)的，有些事情是自然而然的。”從做茄克開始，20多年來，七匹狼始終瞄準(zhǔn)了商務(wù)休閑男裝的細(xì)分定位。

　　周少雄的思維很跳躍，愿意琢磨事，有時(shí)候閑下來，他會(huì)有意無意將服裝業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和七匹狼的發(fā)展歷程做一個(gè)對(duì)比，“剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們對(duì)服裝時(shí)尚的理解是模糊的。人們認(rèn)知的是品牌知名度。”當(dāng)時(shí)的品牌傳播環(huán)境比較簡(jiǎn)單，一句響亮的口號(hào)就能讓人記住一個(gè)品牌，所以他提出了勵(lì)志的品牌風(fēng)格，用過“奮斗無止境”、“做強(qiáng)者”等口號(hào)，周少雄希望七匹狼不僅僅成為穿在身上的衣服，也是可以共享的價(jià)值觀，激勵(lì)奮斗的動(dòng)力。

　　但他的洞察仍略顯超前。以2000年為分水嶺，之前的男裝市場(chǎng)，其實(shí)消費(fèi)者仍以買產(chǎn)品為主，遠(yuǎn)遠(yuǎn)到不了買品牌文化或價(jià)值觀的程度。2000年以后，這種態(tài)勢(shì)在悄悄發(fā)生改變。人們度過了求生存的階段，新富階層大量出現(xiàn)了，老百姓生活穩(wěn)定了，開始關(guān)注旅游、重視生活的品質(zhì)，“大家不再從單一奮斗的角度去理解生活的意義，那么奮斗的目的是什么？是為了生活得更有意思。”

　　周少雄并沒有急于在2000年前后馬上改變七匹狼的品牌訴求和產(chǎn)品，去迎合消費(fèi)趨勢(shì)的變化。有人喜歡前瞻性的決策，有人選擇慢半拍，他顯然屬于后者。思考和觀察了數(shù)年后，2005年，七匹狼才更換了新的廣告語，“男人，不止一面，今天你要秀哪一面？”品牌訴求趨向文化和價(jià)值觀的表述，產(chǎn)品品質(zhì)也同步提升。從2006年春夏新品上市起，七匹狼與日本東麗、帝人等知名集團(tuán)合作，開始步入功能性產(chǎn)品的領(lǐng)域，用高性能面料制造高品質(zhì)產(chǎn)品，變得更時(shí)尚，色彩更絢麗。

　　企業(yè)家決策的風(fēng)險(xiǎn)在于對(duì)時(shí)機(jī)的把握，周少雄告訴《經(jīng)理人》自己慢半拍背后的原因，浸淫男裝幾十年，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，中國的男性在著裝的形象和品味上，和時(shí)代不一致，比女裝發(fā)展得略慢。“你看，解放前，男人多數(shù)還是比較在乎衣服的品味、樣式，但后來因?yàn)闅v史因素，斷代了，改革開放后，男裝有一個(gè)重塑和整理的過程�，F(xiàn)在則是沉淀期，大家開始選擇。”生活品質(zhì)提升，使得男裝開始注重時(shí)尚、品質(zhì)，要升級(jí)換代，這才給偏重時(shí)尚的男裝在衣柜中騰挪出一個(gè)發(fā)展的空間。

　　有時(shí)候，慢的優(yōu)點(diǎn)是增加決策的準(zhǔn)確性，七匹狼按照商標(biāo)顏色劃分為紅、綠、黑，面向時(shí)尚、精英商務(wù)男士的黑標(biāo)在2011年才大張旗鼓推向市場(chǎng)。由于推出時(shí)機(jī)恰當(dāng)，定位準(zhǔn)確，僅2011年的銷售額就急劇攀升，占據(jù)了總銷售額的20%以上。

　　但周少雄承認(rèn)自己有時(shí)也會(huì)激進(jìn)。上個(gè)世紀(jì)90年代，由于在房地產(chǎn)項(xiàng)目上投入大量資金，再加上當(dāng)時(shí)遇到國家宏觀調(diào)控收縮銀根，七匹狼在資金周轉(zhuǎn)上遇到非常大的困難。那幾年周少雄整天都在為資金發(fā)愁，七匹狼基本處于調(diào)整階段，苦苦地支撐著。2007年～2008年，七匹狼出臺(tái)了許多鼓勵(lì)開大店開強(qiáng)店的政策，結(jié)果金融危機(jī)后，在高租金和高成本中苦苦掙扎。

　　成長(zhǎng)中隱秘的痛，讓他收獲了一句忠告：不要急于求成，并不是想到就能馬上做到。

　　危機(jī)考驗(yàn)

　　金融危機(jī)對(duì)于紡織企業(yè)來說可謂滅頂之災(zāi)，七匹狼也受到了部分影響，但2009年的年報(bào)顯示，七匹狼當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利人民幣1.91億元，同比增長(zhǎng)25.11%；營(yíng)業(yè)收入19.87億元，同比增20.25%。為何在經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化時(shí)，七匹狼仍能保持業(yè)績(jī)平穩(wěn)增長(zhǎng)？

　　除了原材料成本提升較快，危機(jī)給七匹狼的渠道發(fā)展造成了很大的壓力，“2008年至2010年，店鋪?zhàn)饨鹕蠞q得較快，大家都比較迷茫；再一個(gè)因素，我們比較穩(wěn)健和低調(diào)，不清晰時(shí)期，的確看不清楚金融危機(jī)對(duì)市場(chǎng)有多大的破壞力。”因此，周少雄干脆放慢了規(guī)模化擴(kuò)張的腳步。

　　在渠道擴(kuò)張方面，將其之前進(jìn)行的“擴(kuò)大店鋪計(jì)劃”在2009年緩行。七匹狼每年有兩次訂貨會(huì)，但是在遭遇了經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，周少雄馬上制定出相對(duì)靈活的經(jīng)營(yíng)策略，在訂貨會(huì)上并沒有給各地經(jīng)銷商施加過度的壓力，對(duì)打折促銷方面也顯示出了一定的靈活度。經(jīng)銷商在相對(duì)放松的狀態(tài)下，根據(jù)各省不同的條件所作出的促銷折扣也不盡相同，在順應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況的情況下不僅減少了庫存壓力，還在不景氣的情況下突破了銷售瓶頸。

　　在市場(chǎng)低迷時(shí)，七匹狼對(duì)“大客戶制度”和“生活館推進(jìn)制度”都采用了延緩的策略�？紤]到啟動(dòng)“生活館制度”需要租用大面積的地段，而高昂的租金、建設(shè)設(shè)計(jì)費(fèi)用及其他費(fèi)用則會(huì)成為一筆不小的支出，從股東利益和公司經(jīng)營(yíng)效益等方面考慮，七匹狼集團(tuán)沒有盲目擴(kuò)大生活館經(jīng)營(yíng)范圍，運(yùn)用延緩策略來應(yīng)對(duì)較為停滯的大環(huán)境，從而未造成資金在其他方面的短缺情況。

　　為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，七匹狼重點(diǎn)保留實(shí)力較為雄厚的省級(jí)代理，適度下放管理建議權(quán)限給代理商，請(qǐng)代理商綜合評(píng)定本地經(jīng)濟(jì)實(shí)力和發(fā)展趨勢(shì)，他們也給予了七匹狼許多度過危機(jī)、挖掘新利潤(rùn)的建議。

　　與七匹狼形成鮮明對(duì)比的一個(gè)同行是美特斯邦威，其2009年?duì)I業(yè)利潤(rùn)同比下降29.95%，利潤(rùn)總額同比下降22.38%，造成美邦業(yè)績(jī)下滑的主要原因是激進(jìn)的擴(kuò)張政策逆市而上。據(jù)悉，該年美邦共投資了6億多元購買許多5000平米以上的超大店面，并把重心放在了新推出的品牌ME&CITY的經(jīng)營(yíng)上。

　　“關(guān)的店和開的店基本持平，店面租金和人力成本都在上升，公司以夯實(shí)基礎(chǔ)為主，重點(diǎn)提高店面的盈利能力。”周少雄的思路，和一個(gè)流傳甚廣的炒股故事異曲同工：一位老奶奶被發(fā)現(xiàn)十年來在股市上斬獲頗豐，少有失手，別人問其訣竅，老奶奶說，根本就沒有訣竅，無非是不貪心，行情不好就撤，見好就收，好比下雨天打傘，晴天戴帽一樣。

　　危機(jī)中的速度是快還是慢，其實(shí)拼的是對(duì)外部環(huán)境的了解，對(duì)自身能力的參悟，這是常識(shí)，但知易行難。因?yàn)槠髽I(yè)做到一定的規(guī)模和基礎(chǔ)，很難控制住對(duì)擴(kuò)張的渴望，企業(yè)的發(fā)展本質(zhì)是嗜血的，對(duì)于周少雄來說，七匹狼如果要追求擴(kuò)張速度，有很大的釋放空間，“我們的知名度和客戶的認(rèn)同程度比較高，有條件發(fā)展更多的經(jīng)銷商，銷量很容易就上去了。但我們現(xiàn)在要保持合適的增長(zhǎng)速度和增長(zhǎng)的質(zhì)量，這首先是對(duì)渠道的控制，不能盲目開店，要注重生存的可持續(xù)性和整體的發(fā)展。”

　　精細(xì)化挑戰(zhàn)

　　對(duì)中國絕大多數(shù)草根民企而言，渠道控制是一個(gè)永恒的話題，在公司戰(zhàn)略中，它的重要性不亞于生命，娃哈哈、安踏、雅戈?duì)栠@些不同地域的民企代表，在最近幾年中都不約而同操刀變革渠道。

　　晉江的服裝幫中，七匹狼較早實(shí)施了經(jīng)銷商代理制，早期的效果很突出。但周少雄告訴《經(jīng)理人》，這種模式只管“批發(fā)”，至于商品到了終端賣得好不好，顧客體驗(yàn)如何，七匹狼無從得知。他認(rèn)為，七匹狼的品牌特質(zhì)，“不是就時(shí)尚去做時(shí)尚，應(yīng)該是品牌和門店、服務(wù)體系形成一個(gè)系統(tǒng)，來表達(dá)文化和對(duì)生活方式的引導(dǎo)，這是一個(gè)很細(xì)致的系統(tǒng)工程，需要精密的管理力達(dá)成。”

　　很明顯，周少雄并不甘心成為一個(gè)最大的服裝制造商，他要成為中國最大的服裝零售商。而實(shí)現(xiàn)從服裝生產(chǎn)商向渠道商的品牌轉(zhuǎn)型，必然要著力于改革傳統(tǒng)零售渠道，加強(qiáng)控制力。這是七匹狼精細(xì)化管理中最重要的一環(huán)。

　　2006年，七匹狼開始了渠道變革的長(zhǎng)跑之路，不惜血本與國際知名的管理公司IBM、Oracle等合作，借助國外先進(jìn)的管理理念，通過技術(shù)手段強(qiáng)化公司的供應(yīng)鏈和信息化系統(tǒng)建設(shè)。

　　周少雄最滿意的是這套終端運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)已全部上線完成，不過，硬件設(shè)施只是萬里長(zhǎng)征的第一步。他坦承，達(dá)到理想中的精細(xì)化管理，挑戰(zhàn)來自于兩個(gè)層面。

　　2012年開始，七匹狼與華誼兄弟全面合作，被外界評(píng)價(jià)為迄今為止服飾企業(yè)與影視圈最大宗的整合傳播。

　　原來的渠道中，如果供應(yīng)鏈上的中間環(huán)節(jié)不能增值，如物流和資金層面的管理，由于原來的服務(wù)機(jī)構(gòu)無法覆蓋這么大的面積，最終可能被信息系統(tǒng)取代。借助信息化手段，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的效率可提高20～30%。但為適應(yīng)新體系，人員需要培訓(xùn)，渠道內(nèi)公共關(guān)系需要協(xié)調(diào)，“毛利率肯定會(huì)下降”。為了夯實(shí)基礎(chǔ)，周做出了一個(gè)令同行咂舌的大膽舉動(dòng)，七匹狼短期內(nèi)讓利于代理商，使得公司的短期利潤(rùn)率略低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他有充分的理由這么做：“解決原來渠道的問題，這有一個(gè)消化的過程。”

　　對(duì)于周少雄來說，批發(fā)轉(zhuǎn)零售的另一個(gè)重大的挑戰(zhàn)來自于終端運(yùn)營(yíng)者。“原來是自助餐，我弄一堆菜，代理商來了自己配菜就好，但這沒有標(biāo)準(zhǔn)化的管控，終端管控能力偏弱，七匹狼沒辦法直達(dá)末端，而未來的管理模式是，七匹狼不一定自營(yíng)終端，但必須實(shí)現(xiàn)終端動(dòng)作一致，完全標(biāo)準(zhǔn)化。”迄今為止，他比較不滿意的是，終端執(zhí)行尚未達(dá)到預(yù)期，盡管系統(tǒng)已經(jīng)全部安裝到位，一些代理商各自經(jīng)營(yíng)，但缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略真正的理解。此前曾有人預(yù)測(cè)，七匹狼要完全實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，必須加強(qiáng)自營(yíng)店的比例，但從2011年年報(bào)來看，目前仍然是加盟店占大頭。

　　周少雄預(yù)留了充足的時(shí)間，“標(biāo)準(zhǔn)化的過程是反復(fù)試驗(yàn)、檢驗(yàn)和修改。”從2006年至今，已經(jīng)過去5年了，但他沒有失去耐心，“我不會(huì)選擇冒進(jìn)，因?yàn)槟悴豢赡茏屵^去20多年存在的問題，在同一個(gè)時(shí)間，以同樣的面孔出現(xiàn)。和國家宏觀調(diào)控一樣，需要試點(diǎn)，這是一個(gè)整合的過程。”根據(jù)歷史因素和消費(fèi)者的不同，有的渠道要保留，有的要轉(zhuǎn)型，形象比較差的關(guān)閉。店鋪則根據(jù)歷史、時(shí)間長(zhǎng)短、大小、不同的區(qū)位來進(jìn)行梳理。比如在辦公區(qū)，商務(wù)的調(diào)性就高，如果是旅游地區(qū)或步行街，休閑的調(diào)性就高，但較多的店鋪會(huì)聚焦在時(shí)尚和經(jīng)典的商務(wù)休閑定位，即黑標(biāo)和紅標(biāo)的品類，綠標(biāo)將漸漸淡出。

　　但在這場(chǎng)精細(xì)化管理革命中，周少雄難以回避廠商與代理商之間的矛盾。

　　渠道整合，不可避免要觸及部分代理商的利益，“如果他們能抗得了變革的風(fēng)險(xiǎn)，又能賺錢，肯定是愿意的。如果理念不同，也不肯承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，遲早要被淘汰。”最后這一步實(shí)屬不得已，他還是更愿意說服代理商。

　　今年48歲的周少雄，不算是一個(gè)理想主義者，他具備大多數(shù)晉江籍企業(yè)家的特質(zhì)：出身草根，長(zhǎng)于等待和忍耐。

　　在2011年的某一天拜訪奢侈品集團(tuán)Hugo Boss（雨果博斯）CEO  Claus-Dietrich Lahrs后，他覺得似乎抓住了自己想要的答案。

　　周少雄問對(duì)方：BOSS 20年的戰(zhàn)略計(jì)劃是什么？Claus-Dietrich的回答深具哲學(xué)范兒：“哪有20年的戰(zhàn)略！我們看好一部分有需求的消費(fèi)者，就持續(xù)不斷地滿足他們，堅(jiān)持一百年，你就成功了。”
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