據(jù)中企網(wǎng)12日報道，聯(lián)想控股董事長柳傳志近日強調(diào)企業(yè)與家在根本原則上存在差異，“家的感覺是父母對自己子女，你再錯，你不聰明，你傻，你不上進，但都是自己的孩子，真是要管到底的。但企業(yè)的根本原則是發(fā)展，發(fā)展才能讓企業(yè)活，才能有更多的員工�！睍r隔9年，這番話最早在2003年聯(lián)想集團大裁員時出現(xiàn)，柳傳志在公司內(nèi)網(wǎng)寫下《聯(lián)想不是家》文章，一時轟動。如今讀來，別有一番滋味。
有力量的人，說話都不含糊，有實力的企業(yè)，一定賞罰分明，溫馨的家庭，一定無怨無悔。很有道理，但恐怕每個人輪到自己時都未必拿捏到位，是吧?碰巧我有些經(jīng)歷，且從四方面說說：企業(yè)創(chuàng)始人與高層的管理設想，企業(yè)員工從業(yè)的角度，在家是子女的感受，自己做了父母的情形。
今天一大早還在睡覺，接到愛人的電話：說兒子到了幼兒園卻不愿進課堂，逼他就哭，正在操場里玩，急死她了，“其他孩子都很好的，差距太大了�！蔽野参苛藘删�，馬上趕去。去的路上，我告誡自己，要替孩子考慮，逃學的理由和因素有哪些，是真逃學還是假逃學。盡管我也惱火——這孩子怎么不是一上托班就風華正茂呢!但不能情緒化。
一到幼兒園，先找孩子玩，然后無意識地說了一句，“樓上課堂小朋友正在玩紙呢”。爬上滑滑梯，坐下來，微笑著等他上去。聊了七八分鐘，我沒有罵他半句�？隙ㄋ摹疤訉W”心情，探討督促進一步的打算。我告訴他，父母有時候也不喜歡上班，也想逃，就像他今天，可是都會忍住，或者逃了一會兒就又回去了。
又說起自己小時候沒有上過幼兒園，其實很想上，后來小學初中同學里上過幼兒園的就會唱歌跳舞，我不會，“你上次到幼兒園的表現(xiàn)就很好，這次也應該這樣，還有一節(jié)課，上完就走，去玩別的�！�
我并沒有百分百把握，必要的時候，愿意帶他回家，根本不愿計較已交的學費。
最終答應走的時候，孩子輕輕嘀咕了一聲，“××(他的名字)很棒”。后來在課堂表現(xiàn)較好。
對孩子，就是無盡的耐心和偶爾必要的嚴肅。父母不能顧自己的面子，或受周邊輿論影響，不能盤算因為他不乖而導致的損失尤其是錢(孩子不懂這個，也不該承當這些)，多想想孩子的煩惱。愛人問，那為什么別的孩子都不用哄，我說，“每個小孩都是不一樣的，還有不同階段、場所、時間，或今天的天氣等因素影響�！哂兴檀缬兴L’嘛�！�
她感慨，太佩服幼兒園的老師了，要帶那么多孩子，自己一個也搞不定。我說未必，實際上，幼兒園老師帶孩子，和父母帶孩子截然不同：幼兒園是在管理、培養(yǎng)孩子，是教育企業(yè)行為，是平等而可衡量的，而父母對自己的孩子多愛之深恨之切，極難客觀。幼兒園入園考試，會挑選孩子;家長不會，若用B超識別孩子則是非法的。幼兒園有升學率考核，家長眼里的孩子永遠是最好的。
而企業(yè)，是萬萬不能有太多耐心的，那樣只會害了其他更多更上進的員工，更重要的是，企業(yè)能否活下去。
企業(yè)和員工是雇傭關系，推崇契約精神，員工的價值取決于貢獻，這是根本邏輯。企業(yè)若破產(chǎn)，大多數(shù)員工可以很快另謀高就，老板就沒那么容易恢復元氣甚至許多從此一蹶不振;企業(yè)不景氣，員工就跳槽，銷售額減半，人力成本大約仍持平。是一個可計算，能衡量，有成本損益的空間。
我有過一年創(chuàng)業(yè)體會。手把手教年輕的同事，內(nèi)心充滿期望，后來發(fā)現(xiàn)彼此距離懸殊。你以“兄弟”待他，他則自俟嬌子;或者，破罐子破摔，或自以為是，覺得你也不能把他怎么樣，既不會減薪降職，更不會開除。當然，這里有員工所經(jīng)社會、學校、家庭的共同塑造因素，只是在企業(yè)集中爆發(fā)。我需要反省的是，對員工的期待，有“家”的期許卻無家的樹蔭和包容;而部分員工，享受家的目光，承擔、感情卻不夠，于是就有問題。
企業(yè)與員工，應該是職業(yè)的，很理性。比如在我開始工作的第三年，遇到龐老板。第一回去面試，因為我早到了十分鐘，等了五分鐘后進去敲門。他卻和我確認，是否約定時間尚未到，還差五分鐘?于是我重新退出等候。這種嚴謹時間觀念，在我后來七年職場里留下了極深烙印，認真奉行。
后來在一家大公司。因為工作，我?guī)状伪簧纤就戳R，但并不覺得有什么，因為是“系統(tǒng)情緒”的傳遞，上司的上司更加罵人不倦。這些東西，都是企業(yè)文化的重要組成部分。唯一有效的反對舉措是辭職。但凡在一日，就要努力找到開心和積極的東西，坦然接受。甚至連我都罵過一名員工，私下找了個地方，痛說革命史，因為對他工作及個人定位臨時失望的集中體現(xiàn)——而且很顯然，他沒有做好某些事，也連累我受領導批評，更影響整個團隊發(fā)展，這是斤斤計較的。
家與企業(yè)的異同，在家族企業(yè)中更加復雜。一些二代接班后發(fā)現(xiàn)許多中高管是父親的“老臣”，管理與業(yè)務模式有長期慣性，怎么辦?有許多是他的叔伯舅姨和叔公，在家里客廳或游泳池旁說的東西，就是公司董事會決議草案了，企業(yè)往往出事。所以，好的民企，都會特別謹慎地處理這些事，合伙人都盡量不把家庭成員帶進公司，甚至有把共同創(chuàng)業(yè)的太太從公司逼退的企業(yè)家，或者為股東層子女成立“敗家子基金”，都是因為痛感家庭式管理可能埋下后患，影響企業(yè)未來價值乃至生存。
好企業(yè)好團隊，就是要賞罰分明，制度杠杠像軍紀，不好的企業(yè)，各有各的姑息養(yǎng)奸。企業(yè)與員工，是向外的，我們的產(chǎn)品與人才在行業(yè)、市場、世界的競爭力都能找到位置。而父母與子女，是向內(nèi)的，家是永遠的港灣，“人問你飛得高不高，只有她(母親)，會問你飛得累不累”。
與此同時，遇上不靠譜的企業(yè)，或者有其他更好機會，員工可以選擇走。而你的父母，縱有不靠譜的，也是不可改變的。蘇寧電器內(nèi)部有不成文規(guī)矩，凡離職后同事概不相認(在時以兄弟姐妹相處)，這就是一個不錯的融合案例。
以上，是筆者理解的“員工真不能把企業(yè)當家”。順便覺得，管理者不能把家當做企業(yè)。
