近年來隨著愈來愈多的城市綜合體與大型購物中心投入開業(yè)后的運營，而一般大型購物中心由于體量巨大，往往總經營面積均在5-10萬平米或以上。商業(yè)地產不同于零售百貨，一個商業(yè)地產項目從前期的土地獲取、設計、開發(fā)、建設、招商和后期運營是一個非常漫長的過程。需要特別指出的是，國內某些不懂商業(yè)地產的開發(fā)商，由于不清楚商業(yè)地產的成功，其實，源于從拿地開發(fā)到后期的經營管理的每個環(huán)節(jié)，即做對程序，如項目的前期定位、業(yè)態(tài)組合、規(guī)劃設計及開業(yè)后的經營管理，如果在以上環(huán)節(jié)能遵循科學的程序，在養(yǎng)商期階段不犯大的錯誤，我想也會形成一種良性的循環(huán)與螺旋式上升的狀態(tài)。
商業(yè)地產作為優(yōu)質的不動產，在資本市場是投資機構非�？粗幸卜浅Ｏ矚g的產品類型。因此，如何順利度過養(yǎng)商期，并通過科學、系統的綜合運營達成資金收益預算并保證資本價值的有效提升，便成為養(yǎng)商期運營價值的核心。
商業(yè)地產大型購物中心作為一種全新的高度復合的商業(yè)模式，自進入國內迄今已近十個年頭，但筆者毫不夸張地說，現在整個行業(yè)在國內仍處于摸索的發(fā)展初期。Shopping mall集零售、休閑、娛樂中心、美食等一體，包括主力百貨店、大賣場、眾多的品牌專賣店、連鎖店、餐飲店在內的超級商業(yè)中心，其復雜性不僅表現在前期開發(fā)定位、規(guī)劃設計與業(yè)態(tài)組合與商家選擇方面，更重要的對于以上前期開發(fā)、定位、規(guī)劃、招商等環(huán)節(jié)方面是否經得起市場的檢驗，這便是購物中心開業(yè)后的養(yǎng)商期的運營的工作重心。
現筆者在操盤的商業(yè)地產項目實踐中同時也發(fā)現行業(yè)內一個嚴重的弊病，而這些因素又直接左右到商業(yè)地產職業(yè)經理人在養(yǎng)商期的運營。其主要原因是商業(yè)地產的合作模式上與收入分配比例上不合理的行業(yè)慣例。例如：在零售行業(yè)某百貨企業(yè)在引進品牌專柜的時候有保底、也有提成，如果營業(yè)績效不好可以只收保底的租金，如果在營業(yè)狀況好的情況下收入是上不封頂利益更享。而商業(yè)地產行業(yè)我們基本卻是以租賃為主，尤其是各大主力店、次主力店的租金很低，而這些主力店與次主力店，他們往往以較低的租賃條件承租后，在短短一年或二年后就獲利頗豐，而商業(yè)地產開發(fā)商卻無法分享其經營成果。因此，造成現在許多商業(yè)地產開發(fā)商不太愿意介入商戶經營的，因為，他缺乏動力，更不愿意設立完善的管理體系來與商戶共享，只要商家每個月準時足額按照合同收租金就行了。因此，筆者認為，未來咱們國內商業(yè)地產行業(yè)或協會機構等，應思考在合作模式進行嘗試與變革，通過更合理的雙贏合作收入分配方法,提升商業(yè)地產開發(fā)商對養(yǎng)商期的投入與重視利益共享，唯有如此，才能促使商業(yè)地產大型購物中心或城市綜合體在養(yǎng)商期進入良性的螺旋式地上升軌道，否則，僅憑商業(yè)地產行業(yè)職業(yè)經理人也是難以改變的。
大型購物中心如何順利度過養(yǎng)商期？在業(yè)內可謂仁者見仁，智者見智，眾說紛紜，諸如業(yè)內有的朋友會說應加大投入做旺場活動、或快速開展二次招商調整、而有的會說對業(yè)態(tài)業(yè)種的優(yōu)化、有的會說對品牌結構調整、有的朋友會說對動線重新規(guī)劃設計等。。。。。。
但筆者需要指出的一個現實是，我們國內商業(yè)地產大型購物中心或城市綜合體項目的總經理或操盤手，他們由于均非“科班”出身，國內也很難找到真正商業(yè)地產后期養(yǎng)商期的綜合運營“科班”出身的職業(yè)經理人,對于國內商業(yè)地產商來說,既懂零售商業(yè)又懂商業(yè)地產開發(fā)運營的已屬不易,換言之已是鳳毛麟角，因此，實際上在商業(yè)地產后市培育階段大家只能靠各自的天賦悟性、從業(yè)經驗、學習能力等來開展工作了，因為，目前來說，國內并無成熟的、系統的或者說規(guī)范的購物中心開業(yè)后養(yǎng)商期的運營管理標準，筆者，直言不諱地說，就連國內商業(yè)地產標桿企業(yè)萬達集團在內的養(yǎng)商期的運營，也僅僅處于摸石頭過河的試驗階段而已。筆者，總結了一下國內商業(yè)地產職業(yè)經理人大多數均來自于以下三類：
A類：從百貨、大賣場、綜超店總或高管轉型而來，他們的短板是經營商品的理念根深蒂固，而缺乏經營業(yè)態(tài)、物業(yè)管理、增值服務等的更深層次的思考。
B類：從酒店、物業(yè)高管轉型而來，其不足是服務的理念深入骨髓，經營的理念與操控能力不足。
C類：從房地產開發(fā)建設中高管轉型而來，其不足是：開發(fā)建設運營經驗豐富，后期對業(yè)態(tài)業(yè)種、品類規(guī)劃、品牌結構等經營欠缺。
未完待續(xù)。。。
2012/03/18
