絕大部分便利店應(yīng)該開在小區(qū)，以小區(qū)的住家戶為主要的消費(fèi)者。實(shí)踐證明，社區(qū)生鮮加強(qiáng)型便利店，是便利店業(yè)態(tài)中銷售和贏利能力最強(qiáng)的一種，也是便利店發(fā)展的主要方向。
一個(gè)普遍的說法是，便利店是社會經(jīng)濟(jì)和人們收入水平發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。此外，有人說，人均年收入達(dá)到3000美金，便利店可以得到很大的發(fā)展。2004年和一個(gè)企業(yè)家談到這個(gè)問題時(shí)，我說，不能機(jī)械地照搬和看待這個(gè)問題，我們中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展是帶有跨越式特點(diǎn)的，我不知道這個(gè)說法是誰提出來的，可能是臺灣人創(chuàng)造的，但可以肯定的是，內(nèi)地便利店的入門標(biāo)準(zhǔn)可能要比這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)低，等到達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)再動手的話，小心到時(shí)別人已經(jīng)把地方占完了。
從2004年到現(xiàn)在，七年時(shí)間過去了，便利店當(dāng)下正發(fā)展得紅紅火火，但我卻總是以憂慮的眼光在看，因?yàn)槲宜佑|和觀察到的便利店系統(tǒng)，單店的銷售和贏利能力都很差。單店銷售贏利能力差的系統(tǒng)，即使發(fā)展得比較快，也會成為無源之水，無本之木，最終可能都會出問題。這是很多連鎖店快速發(fā)展、突然倒塌的事實(shí)反復(fù)驗(yàn)證了的。
高度雷同的便利店
1.千篇一律的便利店形象。
我們看到的多數(shù)便利店，都有一個(gè)從7-Eleven變形或者變色來的門頭，有的干脆連這些也不改變，只是把LOGO變一下。店鋪的面積一般在100平米以內(nèi)，里面的布局基本是門口一個(gè)收銀臺兼服務(wù)臺、煙酒柜，加上白色或者粉色的墻壁，靠近頂部一條或者幾條裝飾線，墻面上做幾幅廣告畫。
2.高度雷同的商品結(jié)構(gòu)。
煙酒、休閑食品、方便食品、飲料、個(gè)人衛(wèi)生用品、書刊雜志、調(diào)味品，構(gòu)成了我們所看到的便利店主要的七大商品結(jié)構(gòu)。從商品選項(xiàng)上看，單品構(gòu)成、價(jià)格帶都是十分接近，且片面追求高毛利。
3.都在推服務(wù)。
電話卡銷售、充值、公用電話、開水服務(wù)等，都想以多種便民服務(wù)來增加盈利點(diǎn)。
4.銷售水平低。
很多系統(tǒng)的便利店，單店日銷售在3000元以內(nèi)。
銷售無法提升的原因
分析了很多體系的便利店后，我們發(fā)現(xiàn)，影響便利店銷售提升的原因有：
1.顧客無法進(jìn)行有效地企業(yè)識別，無法從形象、商品、服務(wù)上認(rèn)識其中的不同，也無法產(chǎn)生消費(fèi)忠誠度。
2.定位不準(zhǔn)確，違反了店鋪營銷“三位一體”原則。用同樣的商品針對不同的顧客，如果什么人的錢都想賺到，反而會使自己無法適應(yīng)顧客的基本要求。
3.拾遺補(bǔ)缺的商品結(jié)構(gòu)，必然帶來拾遺補(bǔ)缺的銷售，把便利店作為大賣場的補(bǔ)充角色，所以也只能吃人家的剩飯。
4.選址在一、二類街道的便利店，無法承擔(dān)高額的房租，即使有較好的銷售，盈利能力依然不強(qiáng)。
5.沒有吸引力的商品的便利店，強(qiáng)調(diào)服務(wù)是單腿走路，必須首先讓店鋪和商品有吸引力，服務(wù)才能錦上添花。
社區(qū)生鮮加強(qiáng)型化的“三位一體”定位
針對我們研究的結(jié)果，我們在不同的連鎖系統(tǒng)進(jìn)行了便利店生鮮化改造的大膽嘗試。
首先，我們要確定便利店“三位一體”的定位。
1.顧客：我們的便利店主要是為誰開的？誰是主要的消費(fèi)者？我們認(rèn)為，絕大部分便利店應(yīng)該開在小區(qū)，以小區(qū)的住家戶為主要的消費(fèi)者。
原因是：小區(qū)住家戶對于便利店依賴程度要更高，購買量也較大；小區(qū)附近的街道多屬于三、四類街道，房租比較便宜；小區(qū)居民可以成為店員，不僅人力成本低，而且有很好的廣告效果。
2.商品：以小區(qū)居民需求量最大、購買頻率最高的商品為主，也就是定位于顧客的剛性需求。所以，肉、蛋、奶、蔬菜、水果、米面糧油、副食調(diào)味、中西面點(diǎn)等應(yīng)成為我們商品結(jié)構(gòu)中的重頭戲。不要避開大賣場的商品結(jié)構(gòu)，而是抓住其中最吸引顧客的商品去做，這叫做迎難而上。我們要做大賣場的取代者，降低顧客去大賣場購物的頻率，分流它的客戶，而不是做大賣場的補(bǔ)充，由此從根本上改變便利店商品結(jié)構(gòu)定位的思路，以剛性需求和便利性需求商品相結(jié)合。
3.店鋪：為了保證達(dá)成我們的商品結(jié)構(gòu)，要能夠拿出店鋪的一半面積從事生鮮食品的經(jīng)營。因此，店鋪就不能太小，比如30-50平米的店鋪就不符合要求，基本應(yīng)在100-200平米之間。
實(shí)際上，街邊的店鋪，50-100平米的租金價(jià)格是比較高的，再大一點(diǎn)的店鋪，均價(jià)反倒有所降低。我們選的基本上都很靠近小區(qū)，房租也比大街上低一些的店鋪。我們的店鋪選擇標(biāo)準(zhǔn)，極大地降低了經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。
我們給這種便利店的定位，叫做——社區(qū)生鮮加強(qiáng)型便利店。從這個(gè)名字上，也反映了顧客、商品、店鋪“三位一體”的原則。
生鮮化改造的關(guān)鍵點(diǎn)
生鮮經(jīng)營，不要說在便利店，就算在很多大型綜合超市，也是難以掌握的。為了解決這個(gè)問題，我們納爾森的每個(gè)項(xiàng)目組都配備了很強(qiáng)的生鮮方面的人才，這就為生鮮化改造奠定了基礎(chǔ)。
生鮮化改造的成功，更多的是依靠委托方的勇氣和決心。生鮮是一個(gè)很高投入的項(xiàng)目，在我們建議下，委托方都成立了專門的生鮮采購或者生鮮小組，購買和添置了配送車輛，有的還專門購買了冷藏車，部分生鮮商品代理和自營。這其中是有很大付出和代價(jià)的。
掌握生鮮經(jīng)營技巧，是生鮮化改造的關(guān)鍵。很多連鎖企業(yè)想做生鮮，但是因?yàn)槿狈夹g(shù)而裹足不前。
當(dāng)我們面對全國有名的一家生鮮為特色的超市競爭時(shí)，我們提出了產(chǎn)地采購。我們的老師帶著采購一起跑蔬果基地，結(jié)果拿到了比對手更新鮮、更低價(jià)的商品，投放到便利店中，改變了居民對于便利店生鮮商品價(jià)格高、品質(zhì)差的認(rèn)識。
為了解決肉類自營后分割師的缺乏，我們一方面幫助委托方尋找和面試分割師，另一方面，派出有經(jīng)驗(yàn)的分割師傳授分割技術(shù)，提高門店人員分割和銷售的技巧，同時(shí)，幫助經(jīng)營人員針對損耗進(jìn)行分析和解決。
自制熟食是一個(gè)很吸引人的產(chǎn)品，但是我們的自制熟食一開始看上去不是很吸引人，為了提高自制熟食的水平，我們通過開展熟食制作的勞動競賽，從中涌現(xiàn)出了熟食制作的能手，然后把這些能手編制成員工內(nèi)訓(xùn)師，再去傳幫帶。群眾里面有英雄，來自內(nèi)部的培訓(xùn)更容易接受。
對于原有的商品結(jié)構(gòu)，也做了很大的調(diào)整。在滿足顧客剛性需求的出發(fā)點(diǎn)上，對于商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大幅度的優(yōu)化，砍掉了很多與定位不符的商品，商品結(jié)構(gòu)更加清晰和有針對性。
同時(shí)，因?yàn)閰^(qū)位的不同，也有一些差異化的商品。比如在學(xué)校附近的一家店鋪，會設(shè)置針對學(xué)生的商品；在醫(yī)院附近的店鋪，會設(shè)置很多禮品和營養(yǎng)品禮盒。
經(jīng)過一段時(shí)間的改造，從生鮮不能自營，到了肉類、蔬果、中心面點(diǎn)、熟食等都能自營，自營帶來了很多好處。
改造后的便利店，無論從店鋪形象還是經(jīng)營水平，都有了很大的提升。因?yàn)橥怀隽松鐓^(qū)生鮮加強(qiáng)型便利店的定位，滿足了顧客的真實(shí)需求，受到了顧客極大的歡迎。
尤其是生鮮商品，對于顧客吸引力非常強(qiáng)。既然在家門口可以買到新鮮的蔬菜、水果、肉類等，何必再去大賣場和自由市場呢？每天每時(shí)每刻，店鋪里川流不息的顧客是對于店鋪改造最大的認(rèn)可。在銷售最好的商品里，生鮮商品占比50%以上。
不少便利店配備了兩臺收銀機(jī)，還是忙不過來，天天顧客排隊(duì)結(jié)賬。
有家店鋪雖然沒有做裝修的改造，只是商品結(jié)構(gòu)調(diào)整，在門口市政長期施工的影響下，銷售不降反而有所提升。而所有完成整體改造的店鋪，銷售都呈現(xiàn)數(shù)倍的增長。在同行競爭中，變得更“生猛”，在顧客面前，變得更“鮮活”。
此外，委托方上上下下的經(jīng)營信心和水平得到了很大的提升。以前畏懼競爭對手的，現(xiàn)在變得不怕了；以前準(zhǔn)備放棄便利店的經(jīng)營的，現(xiàn)在則要大力拓展便利店了。
因?yàn)楸憷瓯旧硪呀?jīng)具有極強(qiáng)的集客能力和贏利能力，那么就為不斷地完善便利店的服務(wù)功能打下了良好的基礎(chǔ)。
通過實(shí)踐證明，社區(qū)生鮮加強(qiáng)型便利店，是便利店業(yè)態(tài)中銷售和贏利能力最強(qiáng)的一種，也是便利店發(fā)展的主要方向。
我把它總結(jié)為一句話：便利店經(jīng)營，得生鮮者得社區(qū)，得社區(qū)者得天下！
本文已經(jīng)發(fā)表于《店長》12年第3期
