出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

11月4日，據(jù)21財(cái)經(jīng)消息，餓了么APP最新的內(nèi)測(cè)版本已更名為“淘寶閃購(gòu)”。筆者發(fā)現(xiàn)在應(yīng)用商店內(nèi)，多年未變的餓了么APP圖標(biāo)變成了“淘寶閃購(gòu)”，配色也從熟悉的藍(lán)色換上帶有淘寶標(biāo)志性的橙色。這一看似簡(jiǎn)單的視覺(jué)變化，實(shí)則是阿里巴巴在即時(shí)零售領(lǐng)域戰(zhàn)略重構(gòu)的重要信號(hào)。

與此同時(shí)，10月31日，淘寶閃購(gòu)正式推出全新連鎖便利品牌“淘寶便利店”，宣布投入20億元專項(xiàng)資金打造閃購(gòu)倉(cāng)生態(tài)，并于11月1日雙十一大促首日全面上線。

兩大動(dòng)作緊密銜接，在電商行業(yè)年度最重要的促銷節(jié)點(diǎn)前相繼落地，揭示了阿里對(duì)即時(shí)零售市場(chǎng)的迫切野心與戰(zhàn)略焦慮。

一、阿里的戰(zhàn)略考量與隱憂

餓了么更名為淘寶閃購(gòu)，表面上是一次品牌標(biāo)識(shí)的更新，深層次則是阿里在即時(shí)零售賽道上的戰(zhàn)略重構(gòu)與資源整合。這一變化標(biāo)志著阿里正在重新審視其在即時(shí)零售領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)策略，試圖通過(guò)品牌統(tǒng)一與資源協(xié)同，扭轉(zhuǎn)此前各自為戰(zhàn)的分散局面。

阿里巴巴此次品牌整合的核心目的，是解決餓了么長(zhǎng)期面臨的獨(dú)立獲客成本高與品牌認(rèn)知模糊的雙重困境。在過(guò)往的競(jìng)爭(zhēng)格局中，餓了么作為獨(dú)立平臺(tái)，不僅需要與美團(tuán)外賣展開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)，還要在阿里的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)爭(zhēng)取流量支持。這種雙重壓力導(dǎo)致其市場(chǎng)投入效率不斷下滑，增長(zhǎng)動(dòng)能持續(xù)減弱。

品牌統(tǒng)一背后，是阿里對(duì)即時(shí)零售市場(chǎng)戰(zhàn)略地位的重新定位。淘寶閃購(gòu)上線不到4個(gè)月，日訂單峰值已達(dá)1.2億單，周日均訂單量8000萬(wàn)單，月度交易買家數(shù)達(dá)3億。亮眼數(shù)據(jù)背后，阿里需要在雙十一這一全年最重要的消費(fèi)節(jié)點(diǎn)展現(xiàn)其在即時(shí)零售領(lǐng)域的決心與實(shí)力。

淘寶閃購(gòu)此次力推的“淘寶便利店”，以創(chuàng)新的閃購(gòu)倉(cāng)形態(tài)運(yùn)營(yíng)，主打“24小時(shí)營(yíng)業(yè)、30分鐘送達(dá)”的服務(wù)承諾。這種模式試圖通過(guò)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與品牌輸出，在短時(shí)間內(nèi)形成規(guī)模效應(yīng)，但同時(shí)也面臨著運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化與服務(wù)品質(zhì)控制的挑戰(zhàn)。

淘寶閃購(gòu)即時(shí)零售總經(jīng)理根仙強(qiáng)調(diào)的“不建倉(cāng)、不開(kāi)店、不與商家爭(zhēng)利”理念，體現(xiàn)了阿里試圖通過(guò)輕資產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略意圖。然而，這種模式在實(shí)際執(zhí)行中能否確保服務(wù)品質(zhì)的一致性與穩(wěn)定性，仍需市場(chǎng)檢驗(yàn)。

輕資產(chǎn)模式雖然降低了平臺(tái)的資金壓力，但也減弱了對(duì)終端服務(wù)的直接管控能力，這在強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)的即時(shí)零售領(lǐng)域可能構(gòu)成潛在風(fēng)險(xiǎn)。

阿里選擇在雙十一前推出淘寶便利店，既有戰(zhàn)略考量，也存在明顯的市場(chǎng)焦慮。雙十一一直是阿里檢驗(yàn)新業(yè)務(wù)、新模式的重要試場(chǎng)。今年，淘寶閃購(gòu)首次參戰(zhàn)雙十一，天貓超市也接入淘寶閃購(gòu)并逐步由B2C遠(yuǎn)場(chǎng)模式升級(jí)為近場(chǎng)閃購(gòu)模式。

隨著即時(shí)零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，阿里需要借助雙十一的流量高峰，為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造爆發(fā)性增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)窗口。但這種借勢(shì)營(yíng)銷的策略，也可能使新業(yè)務(wù)在起步階段就過(guò)度依賴促銷流量，難以形成健康的自然增長(zhǎng)曲線。

從品牌整合的角度看，餓了么更名為淘寶閃購(gòu)雖然強(qiáng)化了與母品牌的關(guān)聯(lián)，但也可能帶來(lái)原有用戶群體的認(rèn)知混亂與情感抵觸。餓了么經(jīng)過(guò)多年經(jīng)營(yíng)，已在消費(fèi)者心中建立起鮮明的外賣平臺(tái)形象，此次更名可能導(dǎo)致品牌資產(chǎn)流失，甚至給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下可乘之機(jī)。

阿里即時(shí)零售戰(zhàn)略的最大挑戰(zhàn)，在于如何平衡資源整合與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的關(guān)系。過(guò)度強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，可能抑制業(yè)務(wù)的靈活性與創(chuàng)新活力；而過(guò)于放任各自為戰(zhàn)，又會(huì)導(dǎo)致資源分散與內(nèi)耗加劇。這種平衡難題，將是阿里在即時(shí)零售領(lǐng)域面臨的核心考驗(yàn)。

二、三強(qiáng)爭(zhēng)霸下的戰(zhàn)略博弈

當(dāng)前，這個(gè)賽道已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的“三足鼎立”格局，但各家的戰(zhàn)略路徑與資源優(yōu)勢(shì)各不相同，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將更加復(fù)雜多變。

美團(tuán)、阿里、京東三大巨頭，憑借各自優(yōu)勢(shì)形成三足鼎立之勢(shì)。

美團(tuán)憑借其深厚的本地生活根基，構(gòu)筑了強(qiáng)大的市場(chǎng)壁壘。 作為行業(yè)先行者，它將其在外賣時(shí)代錘煉出的強(qiáng)大地推隊(duì)伍與高效的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)無(wú)縫平移到閃購(gòu)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了資源的極致復(fù)用。

據(jù)網(wǎng)經(jīng)社數(shù)據(jù)顯示，截至2025年11月，美團(tuán)全國(guó)閃電倉(cāng)數(shù)量已超過(guò)5萬(wàn)個(gè)，形成了密集的末端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

更值得關(guān)注的是其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的深刻變化：美團(tuán)2025年一季報(bào)顯示，截至3月底，非餐飲品類日單量突破1800萬(wàn)單，美團(tuán)閃購(gòu)累計(jì)交易用戶數(shù)超5億，且90后用戶占比超三分之二，這不僅證明了其在年輕群體中的強(qiáng)大號(hào)召力，更標(biāo)志著其已成功從“送外賣”平臺(tái)轉(zhuǎn)型為“送萬(wàn)物”的生活服務(wù)平臺(tái)，展現(xiàn)出卓越的品類拓展與用戶運(yùn)營(yíng)能力。

而京東則選擇了一條與其核心能力緊密相關(guān)的差異化路徑。 它依托自身深耕多年的強(qiáng)大供應(yīng)鏈體系，包括成熟的商品管理、倉(cāng)儲(chǔ)布局和干線物流——以“秒送”業(yè)務(wù)精準(zhǔn)切入戰(zhàn)場(chǎng)。

QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，截至2025年5月，其“秒送”模塊月活躍用戶規(guī)模已達(dá)1.65億，占據(jù)京東APP整體流量的26.6%，京東APP用戶月人均使用次數(shù)已達(dá)47.9次，同比提升51.1%。這充分顯示了其主站流量的強(qiáng)大轉(zhuǎn)化效率。

京東的戰(zhàn)略差異化在于，其開(kāi)展外賣、酒旅等高頻業(yè)務(wù)，本質(zhì)目的并非簡(jiǎn)單追求業(yè)務(wù)多元化，而是為了通過(guò)這些服務(wù)進(jìn)一步鋪設(shè)、打磨和優(yōu)化其龐大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，提升整體體系的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和韌性，從而在滿足即時(shí)性需求的同時(shí)，鞏固其作為供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的核心地位。

阿里系的淘寶閃購(gòu)作為市場(chǎng)后來(lái)者，正試圖通過(guò)生態(tài)協(xié)同實(shí)現(xiàn)彎道超車。8月數(shù)據(jù)顯示，淘寶閃購(gòu)的閃購(gòu)倉(cāng)訂單同比去年增長(zhǎng)超過(guò)360%。整合餓了么的配送能力、飛豬的流量場(chǎng)景與1688的供應(yīng)鏈資源，構(gòu)成了淘寶閃購(gòu)的多維度服務(wù)矩陣。

但這種協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，需要克服阿里體系內(nèi)各業(yè)務(wù)單元的組織壁壘與利益沖突。歷史上，阿里在業(yè)務(wù)協(xié)同方面并非總是成功，此次能否打破常規(guī)，仍有待觀察。

即時(shí)零售領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，正在從單一維度的比拼升級(jí)為生態(tài)系統(tǒng)的較量。平臺(tái)需要同時(shí)在商品豐富度、配送時(shí)效、服務(wù)品質(zhì)與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力等多個(gè)維度建立優(yōu)勢(shì)。

這種全方位的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)各家平臺(tái)的組織能力與資源投入都提出了更高要求。在這場(chǎng)持久戰(zhàn)中，任何一方面的短板都可能導(dǎo)致全局的被動(dòng)。

當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)顯著特征，是各平臺(tái)都在尋求差異化定位。美團(tuán)強(qiáng)調(diào)其全品類覆蓋與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，京東突出其供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)與品質(zhì)保障，阿里則主打生態(tài)協(xié)同與輕資產(chǎn)擴(kuò)張。差異化競(jìng)爭(zhēng)在短期內(nèi)緩解了正面沖突，但隨著各自邊界的不斷拓展，未來(lái)難免會(huì)在更多領(lǐng)域形成直接交鋒。

資本投入與盈利能力之間的平衡，成為各平臺(tái)面臨的共同難題。即時(shí)零售是典型的資本密集型行業(yè)，需要持續(xù)的資金投入以維持網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張與補(bǔ)貼激勵(lì)。

然而，市場(chǎng)環(huán)境的改變與投資理念的轉(zhuǎn)變，使得純粹依靠資本驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)模式難以為繼。各平臺(tái)都需要在增長(zhǎng)與盈利之間找到平衡點(diǎn)，這將成為決定競(jìng)爭(zhēng)格局的關(guān)鍵因素。

三、從“唯快不破”到價(jià)值創(chuàng)造

即時(shí)零售已經(jīng)告別了大干快上、單純把線下店全部上翻的粗放階段，正在進(jìn)入新的階段，行業(yè)發(fā)展邏輯從初期的規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向深度運(yùn)營(yíng)，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)從配送速度轉(zhuǎn)向綜合價(jià)值創(chuàng)造。這一轉(zhuǎn)變要求參與者重新思考戰(zhàn)略方向與資源配置，在保持基礎(chǔ)服務(wù)能力的同時(shí)，構(gòu)建更深層次的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

行業(yè)正在經(jīng)歷從“唯快不破”到“又快又好”的理念轉(zhuǎn)型。當(dāng)“半小時(shí)達(dá)”成為行業(yè)標(biāo)配，配送速度的差異化優(yōu)勢(shì)逐漸減弱，商品力、服務(wù)體驗(yàn)與運(yùn)營(yíng)效率的重要性日益凸顯。這種轉(zhuǎn)變要求平臺(tái)在供應(yīng)鏈管理、品控體系與用戶運(yùn)營(yíng)等方面投入更多資源，構(gòu)建更加全面的能力體系。

即時(shí)零售與實(shí)體商業(yè)的關(guān)系正在重構(gòu)，從替代對(duì)立走向融合共生。一方面，即時(shí)零售平臺(tái)通過(guò)數(shù)字化手段延伸了實(shí)體商業(yè)的服務(wù)半徑，創(chuàng)造了增量市場(chǎng)；另一方面，傳統(tǒng)實(shí)體商業(yè)也在積極擁抱即時(shí)零售，實(shí)現(xiàn)線上線下的一體化運(yùn)營(yíng)。這種融合趨勢(shì)將重塑零售業(yè)態(tài)的格局，催生新的商業(yè)模式與合作形態(tài)。

技術(shù)賦能將成為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵變量。人工智能、大數(shù)據(jù)與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，正在改變即時(shí)零售的運(yùn)營(yíng)模式。從智能選品、動(dòng)態(tài)定價(jià)到路徑優(yōu)化、庫(kù)存管理，技術(shù)滲透的深度將直接決定平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)效率與用戶體驗(yàn)。

差異化定位與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)成為破局關(guān)鍵。隨著市場(chǎng)的不斷成熟，消費(fèi)者需求呈現(xiàn)更加多元化的特征。QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，即時(shí)零售消費(fèi)群體年齡化特征顯著，尤其00后用戶，對(duì)餓了么、美團(tuán)外賣等美食服務(wù)APP展現(xiàn)出明顯偏好。平臺(tái)需要基于自身資源稟賦，在特定場(chǎng)景、特定品類或特定客群中建立差異化優(yōu)勢(shì)。標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)只能保證不落后，個(gè)性化體驗(yàn)才能贏得未來(lái)。

此外，QuestMobile數(shù)據(jù)還顯示，用戶畫像數(shù)據(jù)顯示了不同賽道的差異化競(jìng)爭(zhēng)格局：00后用戶對(duì)美食外賣服務(wù)偏好明顯，90后和00后占據(jù)了生鮮電商APP行業(yè)的55%的用戶份額；在下沉市場(chǎng)中，餓了么商家版和美團(tuán)外賣商家版的總體去重用戶規(guī)模已經(jīng)達(dá)到920萬(wàn)，同比增加了12.6%，顯示出二者重新開(kāi)始了下沉市場(chǎng)商戶生態(tài)體系爭(zhēng)奪戰(zhàn)

可持續(xù)的商業(yè)模式是行業(yè)健康發(fā)展的基石。在經(jīng)歷初期的補(bǔ)貼驅(qū)動(dòng)與規(guī)模擴(kuò)張后，即時(shí)零售行業(yè)迫切需要找到可持續(xù)的盈利路徑。這要求平臺(tái)在客戶留存、訂單密度與客單價(jià)之間找到最佳平衡點(diǎn)，通過(guò)提升運(yùn)營(yíng)效率而非單純擴(kuò)大規(guī)模來(lái)實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。

行業(yè)整合與生態(tài)共建將成為未來(lái)主題。即時(shí)零售產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多，單一平臺(tái)難以在所有環(huán)節(jié)都建立絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。未來(lái)，主流平臺(tái)將更加注重生態(tài)建設(shè)，通過(guò)開(kāi)放合作整合各方資源，形成共生共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。這種生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)將取代單一的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，成為決定行業(yè)格局的主導(dǎo)力量。

寫在最后

即時(shí)零售的戰(zhàn)局已從明面的攻城略地，轉(zhuǎn)入深水區(qū)的生態(tài)較量。數(shù)據(jù)顯示，即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)將在未來(lái)三年突破萬(wàn)億級(jí)別，這個(gè)數(shù)字背后是整個(gè)中國(guó)零售業(yè)態(tài)的重構(gòu)與革新。

當(dāng)配送時(shí)效從以日計(jì)算壓縮到以分鐘衡量，當(dāng)橙色、藍(lán)色和其他顏色的圖標(biāo)在消費(fèi)者手機(jī)屏幕上爭(zhēng)奪有限注意力，一場(chǎng)關(guān)乎供應(yīng)鏈效率、技術(shù)賦能與生態(tài)構(gòu)建的零售革命正在深入每個(gè)商業(yè)角落。

未來(lái)的贏家，不屬于跑得最快的人，而屬于那些在速度與質(zhì)量、規(guī)模與效益、創(chuàng)新與規(guī)范之間找到最佳平衡點(diǎn)的企業(yè)。