出品/聯(lián)商專欄

撰文/潘玉明

編輯/薇薇

生活超市LIFE的LOGO圖案是用四葉草的四片葉子組成，象征經(jīng)營、營業(yè)、店鋪、商品四個戰(zhàn)略項目。用綠色、橙色組合，綠色代表新鮮、信賴、幸福，橙色代表熱情、活力。實踐證明，這個美好的價值觀愿望在持續(xù)落地綻放。

1、連續(xù)21年實質(zhì)性增長

2025年10月7日，日本生活超市發(fā)布2025年3月至2026年2月財年上半年（3?8月）的經(jīng)營結(jié)果。銷售額為4238億日元（約195.57億人民幣），同比增長4.3%，營業(yè)利潤為133億日元（約6.14億人民幣），同比增長8.8%，凈利潤93.27億日元（約4.3億人民幣），同比增長4.6%，毛利率為31.1%，同比增長0.4個百分點。同期客數(shù)、客單價也在上升，整體呈現(xiàn)全面上漲趨勢。預計全年銷售額為8520億日元（約393.15億人民幣），同比增長4%，營業(yè)利潤為257億日元（約11.86億人民幣），同比增長1.7%。

2024年度，生活超市的綜合業(yè)務收入為8504億日元（約392.4億人民幣），零售業(yè)績?yōu)?188億日元（約377.83億人民幣），其中主要品類業(yè)績及結(jié)構(gòu)，一般食品業(yè)績?yōu)?699億日元（約170.68億人民幣），占比為44.8%，生鮮食品及熟食業(yè)績?yōu)?597億日元（約165.96億人民幣），占比43.9%，生活日用品業(yè)績?yōu)?93億日元（約31.97億人民幣），占比為8.5%。衣料品業(yè)績?yōu)?28億日元（約13.29億人民幣），占比2.8%。與一些食品超市生鮮品占比絕對領先的結(jié)構(gòu)不同，各個主打品類比較均衡。

生活超市的信用卡會員有59萬人，網(wǎng)絡電子會員544萬人，同比2024年均有增長。其顧客管理的個性體現(xiàn)在歸類分析企業(yè)顧客消費特性，結(jié)合店鋪所在地分為9個類型，分別分析、賦予不同的消費價值點，最大程度實現(xiàn)了每個店鋪通過個性化畫像的服務營銷、提高會員復購率的戰(zhàn)略性目標。

主要成長性項目：

一是有機農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營，遵循有機、本地、健康、可持續(xù)的理念，在5年內(nèi)銷售額增長10倍，新開的3個新店已實現(xiàn)盈利。Bio-ral品牌的市場滲透認可不斷提升。為提高區(qū)域決策效率，進一步向下授權，2025年3月起，首都圈Bio-ral店鋪經(jīng)營部、近畿圈Bio-ral店鋪經(jīng)營部分開運營，構(gòu)建快速的決策體制，擺脫同質(zhì)化競爭。

二是網(wǎng)絡超市，日本網(wǎng)絡超市整體業(yè)績在2024年度增長到3130億日元（約144.39億人民幣），同比增長兩位數(shù)，持續(xù)保持高增長，不過普及程度不是很高，甚至有部分企業(yè)退出。

預計2025年度生活超市的網(wǎng)絡銷售業(yè)績有望從去年的248億日元（約11.44億人民幣）擴大到300億日元（約13.84億人民幣），由于積累了相對完善的運營經(jīng)驗，為擴大網(wǎng)店經(jīng)營打下了基礎。

三是自有品牌，目前生活超市有4種自有品牌，去年合計銷售額為800億日元（約36.91億人民幣），同比增長6.4%，占比9.7%。有的媒體認為種類太多了。企業(yè)方面認為從運營結(jié)果看，有機農(nóng)產(chǎn)品Bio-ral品牌在市場中具有明顯的差異化優(yōu)勢，并贏得客戶的支持。Life Premium品牌的很多獨有的產(chǎn)品都獲得了穩(wěn)定的支持，有助于“擺脫同質(zhì)化競爭”。價格實惠的Smile Life以及Star Select在自有品牌中也取得了很好的成績。     

2、兩項重要發(fā)展策略

第一、擴大發(fā)展網(wǎng)絡超市。

生活超市已經(jīng)開設了店鋪出貨網(wǎng)店、第三方亞馬遜網(wǎng)店，并且奠定了運營基礎資源，現(xiàn)在要擴大網(wǎng)絡業(yè)務，開設倉庫出貨型網(wǎng)店，建設前置倉。原本需要投入大量資金，因為從伊藤洋華堂放棄的配送中心租賃了一部分空間及設備，合同面積達36457㎡，節(jié)省了大筆前期投資。巖崎社長說：“這是一處非常出色的設施，伊藤洋華堂放棄了實在可惜。我們接手把新型前置倉型網(wǎng)店做起來。”預計于2027年秋季運營“新橫濱中心”。在首都圈展開積累經(jīng)驗后，向近畿圈等其它區(qū)域擴張。

生活超市認為，將網(wǎng)絡超市的運營視為自己的事業(yè)，而不是單純依賴外部資源，這一點很重要。自有網(wǎng)絡超市和開在亞馬遜的網(wǎng)絡超市的客群是不同的。自有網(wǎng)絡超市客群和使用實體店鋪的客戶重疊較多，回購率高、毛利貢獻也較高。亞馬遜網(wǎng)店的客戶比較分散，有一些新的客戶會喜歡生活超市實體店產(chǎn)品，轉(zhuǎn)化去線下實體店，從而獲得共享協(xié)同效應，但是客群不夠穩(wěn)定。

對于開設倉庫出貨型網(wǎng)絡超市的理由，巖崎社長解釋說，店鋪出貨型網(wǎng)店配送區(qū)域較小、設施容量不足、生產(chǎn)率較低，年度訂單機會損失大約30億日元（約1.38億人民幣）。倉庫出貨型預計將改善這些問題，擴大配送范圍、延長服務時段，配送與現(xiàn)有網(wǎng)絡超市不同的商品及服務項目，增加新的市場份額，預計比店鋪出貨型網(wǎng)店效率提高約5倍。從全國形勢看，網(wǎng)絡超市市場保持著接近兩位數(shù)的增長。雖然有些企業(yè)在觀望、撤退，但我們還是有機會的。中期目標是到2030年，實現(xiàn)網(wǎng)絡超市銷售額1000億日元（約46.14億人民幣）、營業(yè)利潤10億日元（約4614萬人民幣）的目標。

第二、探索資本整合、做大企業(yè)規(guī)模。

生活超市的集中開店策略非常典型，一是限制在日本國內(nèi)，不到海外開店；二是集中在東京都、大阪府兩個核心區(qū)域；三是集中在東京、大阪兩大核心城市。到2025年5月共有316個店，與其它一些企業(yè)跑馬圈地開店的模式完全不同，這種事業(yè)謀略是創(chuàng)始人清水信次確定的，內(nèi)中緣由后文有介紹。有媒體專門詢問本期開店計劃，企業(yè)方面回答依然是謹慎開店、不到海外開店。自營開店還是集中優(yōu)選在首都圈、近畿圈。

圖源：筆者繪制

不過，本期有一項重大延伸，在投資做大網(wǎng)絡超市的同時，開始考慮對外做企業(yè)整合（M&A），借機做強，發(fā)言人公開表示，如果有合適的機會做企業(yè)整合的話，不限于既定的兩個大區(qū)域，其它地區(qū)的企業(yè)也會考慮。

其深層原因，作為現(xiàn)任日本超市協(xié)會會長的巖崎高治對媒體分析說，食品超市大型重組與跨行業(yè)滲透已是不可逆轉(zhuǎn)的潮流。一是通貨緊縮轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄘ浥蛎�，大家都在尋找機會；二是零售業(yè)面臨人手不足挑戰(zhàn)，物流和物業(yè)費用等成本持續(xù)上漲，而食品超市行業(yè)與其它業(yè)態(tài)相比寡頭化的速度比較緩慢，由于食品行業(yè)的需求穩(wěn)定且購買量容易判斷，對于有潛力的資本極具吸引力，加上日元的匯率因素，大型重組時代已經(jīng)到來。經(jīng)營決策人有這樣的行業(yè)預判分析，親自下場探索操作企業(yè)整合也就不難理解了。

3、持續(xù)走強的內(nèi)在原因是什么？

第一、維持高增長的三個理由。

有媒體問，生活超市為什么能持續(xù)高增長？相關負責人回答，一是理性分析。要客觀理性地判斷市場狀況，總體并不是那么差，畢竟通貨緊縮已經(jīng)消除。同時也要看到很多普通消費者生活比較艱難，所以要加強客戶情感關懷。二是平衡運營。要在確保一定毛利率的前提下嚴格抑制運營管理費用率，根據(jù)各店鋪消費特點突出運營特色。三是授權到位。本公司最大的優(yōu)勢在于，能夠?qū)⒖蛻舻男枨笕鐚嵉剞D(zhuǎn)化、應用于店鋪的打造，由店長負責落實到位。店長可以根據(jù)運營數(shù)據(jù)進行充分的裁量決策，策劃并付諸行動，這是關鍵一步。

簡單理解就是授權給店長，讓店長充分發(fā)揮主動性、提高店鋪活力。比如，A和B兩個店同樣都是車站型的店鋪，按照一般理解，就是客流量大、確保快消品充足備貨即可。但是，仔細閱讀兩個店的經(jīng)營數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，即食熟食的銷售差異非常大，A店銷售接近B店的3倍。在這種情況下，簡單依靠集中配貨是很難切中需求點的，必須充分授權給店主、相信店鋪團隊的智慧，采取三項個性化措施，發(fā)揮店鋪運營活力。

第二、持續(xù)盈利的兩個理由。

盈利的前提是銷售額的持續(xù)增長，而銷售額的增長在內(nèi)部靠商品政策，在外部靠人氣、口碑。

一是提高商品毛利率，增加商品特色化的附加價值，包括企業(yè)獨有的商品、物流及中轉(zhuǎn)中心、實體店鋪及網(wǎng)店活力、數(shù)字化進程及效益等方面。每個企業(yè)的根基不同，要擺脫幼稚的同質(zhì)化模仿、跟風改造。

如果商品或者服務項目沒有顧客信賴的附加價值，顧客就不會連續(xù)復購，店鋪就會陷入新一輪模版式同質(zhì)化泥坑，毛利就會越來越低。因此，本質(zhì)問題在企業(yè)高層頭腦，要憑借專業(yè)化的決策、策劃一店一案差異化特色項目擺脫同質(zhì)化競爭。比如獨有的熟食、面包坊、特色化原創(chuàng)版服裝等商品毛利率較高，需要不斷提高其銷售額占比，擴大財務收益。

二是控制管理費用率。對于運營管理費用，主要是人力成本率和物業(yè)成本率問題，通過內(nèi)部改革活動等方式加以嚴格抑制。比如大家熱議的提高員工工資待遇的做法，看上去是加大對人力資本的投資，對員工或許是好事，但是如果工作效率沒有提升，甚至不規(guī)范的管控程度還加大了，員工心理很不舒服，作為生產(chǎn)力的活力就會惡化，顯得徒增成本、勞而無功。這就是很多模仿調(diào)改企業(yè)、加大投入以后反而導致效益降低的核心原因。

激勵員工活力的辦法中，提高工資待遇只是其中之一，還涉及到員工人格認同、就職環(huán)境安全、互動協(xié)調(diào)接納、成長空間規(guī)范等重大因素。

生活超市的做法是，將人力作為資本投資項目，推行“三個風土”（站在客戶立場思考、利用多樣化人才、規(guī)范開心合作）的組織風氣改革，尊重包括臨時工在內(nèi)的每個員工的信仰、言論、創(chuàng)新等個性要素，授權店鋪團隊權限，建立員工團隊互助、認同促進機制，目的是讓員工愿意、而且長期在這里工作、成長。比如，不召開對提升店鋪賣場毫無幫助的會議。會議使用的資料事先分發(fā)，縮短講解時間，集中討論問題。原則上早晨啟場前、晚上9點以后不安排工作。2025年的一項有趣活動是安排新入職的276名員工評價推選自己喜歡的商品，從而評價對應的各部門推出的商品性價比。

在降本增效方面，引入自助設備、減少人工低效工作時長，將占用約20%勞動時間的收銀業(yè)務自助化、優(yōu)化AI訂單、普及電子標簽等，由此POP等促銷材料減少1億日元（約461萬人民幣），部分設備外協(xié)項目內(nèi)制化，減少5億日元（約2307萬人民幣），中轉(zhuǎn)中心效率改進產(chǎn)生8億日元（約3692萬人民幣）的效益，有效控制物業(yè)運營費用。

第三、堅持開展社會共建活動。

生活超市和永旺集團等一些企業(yè)類似，善于組織策劃社會共建活動。對于樹立企業(yè)品牌口碑，推進社會可持續(xù)發(fā)展，拉近與顧客的情感距離，提高業(yè)績有意想不到的效果。

2024年3月6日，生活超市獲得大阪環(huán)境獎，主要是因為他們堅持削減食品廢棄、給兒童食堂贈送食品，和學校共建、給孩子上手工課、回收衣料等活動。年度活動達到300多次。在與大田區(qū)立山王小學共同設計新面包的課程中，孩子們設計了32個創(chuàng)意，企業(yè)選擇了4個轉(zhuǎn)化為商品，在大田區(qū)的3家店鋪限時銷售。

2024年5月8日至5月31日，在15個店鋪回收衣料，合計8.4噸，轉(zhuǎn)賣給二手加工商人，所得收入支援兒童食堂。2025年繼續(xù)擴大開展該項行動，在5月12日至6月8日，在首都圈74個店、近畿圈79個店合計153個店，回收舊衣服約有61.4噸，所得收入購買了5000份點心、飲料等飲食品，贈送給兒童食堂。

4、創(chuàng)始人主張埋頭做事、不張揚

生活超市的創(chuàng)始人是清水信次，他被稱為20世紀日本第一代超市行業(yè)的四位泰斗（重鎮(zhèn)）之一，另外三位是伊藤雅�。ㄒ撂傺笕A堂）、中內(nèi)功（大榮）、岡田卓也（永旺）。四個人既是行業(yè)競爭對手、也是事業(yè)同伴。清水信次最早從美軍手里購買香蕉、菠蘿等商品再倒手銷售，還成立了日本菠蘿罐頭協(xié)會，自己做領導。賺了第一桶金以后于1961年11月在大阪豐中市開設第一個生活超市。

四個人的事業(yè)脈絡差別很大。清水信次認為，大榮的快起快落、導致破產(chǎn)的原因之一是規(guī)模急劇擴大、什么都想干。他對這種虛浮的做法不欣賞。在選擇繼承人方面，也不欣賞以世襲為目標的中內(nèi)功的做法，他排斥家族世襲制。在企業(yè)管理方面，他不欣賞伊藤洋華堂的嚴格的官僚制決策形式，采用授權、寬松的管理思路。

清水信次早期也想用家族繼承法，但是弟弟作為經(jīng)營負責人不鉆研業(yè)務，熱心股票投資，他力勸其將資金用于店鋪的運營調(diào)改，但是弟弟不采納他的建議。1988年時隔6年以后他再度掌握企業(yè)經(jīng)營權，并且對接班人的問題有了更深的思考。他在出差英國期間看中了三菱商社的巖崎高治，想辦法把他挖過來，在早期階段就將權限移交給巖崎，放手做事，并在2006年，任命1966年出生的巖崎高治為社長，把自己做了64年的社長位置傳遞給了巖崎高治。

大型企業(yè)對接班人的安排，包括伊藤洋華堂、中國的娃哈哈等企業(yè)在內(nèi)，很多企業(yè)都沒搞明白。站在第三方說起來容易，但是作為當事人做起來很難。自己親手培養(yǎng)外部遴選的接班人、把企業(yè)引向健康開放的軌道，低調(diào)、自省的清水信次不簡單。

清水信次于2022年10月25日去世，享年96歲。作為日本超市協(xié)會及國民生活產(chǎn)業(yè)·消費者團體聯(lián)合會（生團聯(lián)）創(chuàng)始人，他對媒體說過，人要明白自己的短板缺陷，不要覺得自己“萬能”。企業(yè)不是越大越好，要埋頭做事、效益為先。企業(yè)決策者不要過分宣揚，要知足。

寫在最后

其一、生活超市作為企業(yè)，是日本全國超市協(xié)會圈子的主要角色，對超市行業(yè)的啟迪作用很強，但是見諸媒體的話題并不多。在決算會議上，媒體詢問得到的答案，可以作為解讀其內(nèi)在運營思路的依據(jù)，同時也顯現(xiàn)出其典型的不說廢話、埋頭做事、專務本業(yè)的市場契約化主體形象。

其二、清水信次作為企業(yè)創(chuàng)始人、全國多個行業(yè)協(xié)會創(chuàng)始人，自足、自省的品格，開放包容的管理方法，在第一代行業(yè)泰斗中非常突出。他借鑒大榮的教訓、沒有泛濫事業(yè)，也沒有接續(xù)世襲家業(yè)傳統(tǒng)思維，而是選擇最優(yōu)秀的人繼承事業(yè)，他也沒有像伊藤雅俊那樣，選擇的接班人很快將一個頂級零售集團解體打散。也沒有像岡田卓也那樣把永旺集團做的全方位布局、難以控制，體現(xiàn)出一個成熟、精干的商人頭腦。

其三、像生活超市這樣的優(yōu)秀企業(yè)，能學過來打樣調(diào)改嗎？學不來。因為決策頭腦不同，絕大多數(shù)決策頭腦都有“萬能感”，能改的話自己早就改了，清水信次選接班人不就是這樣嗎？