出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

10月30日，物美超市迎來新一輪集中開業(yè)，北京沁山水店、溫泉凱盛店、密云新中街店、西黃村二店及天津楊柳青店五店同日啟幕。至此，物美“胖改店”的門店數(shù)已突破30家。此次多點布局，進一步拓展了物美在京津冀市場的覆蓋密度。

在傳統(tǒng)商超普遍陷入困境的今天，物美的“胖改”門店卻實現(xiàn)了多家門店日均銷售額和客流量相比調(diào)改前普遍增長50%至300%。如此高增長的步伐能維持多久、發(fā)展后勁如何，都還有待市場驗證。

一、物美“胖改”的成效與隱憂

物美的變革絕非表面文章，而是一場從商品結(jié)構(gòu)到企業(yè)文化的全方位自我革命。張文中為物美規(guī)劃了清晰的“六大革命”路徑，涵蓋品類、烘焙現(xiàn)制加工、公眾形象、經(jīng)營模式、食品安全和企業(yè)文化多個關(guān)鍵維度。

這場變革的核心在于重塑人、貨、場的關(guān)系。在品類策略上，物美采用“寬類窄品”思路，在滿足民生需求基礎(chǔ)上，結(jié)合AI選品引進新品爆品，實現(xiàn)“汰舊納新”。經(jīng)營模式上，物美取消頻繁促銷、回歸天天低價，同時讓AI技術(shù)覆蓋選品、補貨等全鏈條。

這一轉(zhuǎn)變直擊傳統(tǒng)零售痛點，打破了消費者比價疲勞的怪圈。

“我們發(fā)自內(nèi)心地對員工好，從而轉(zhuǎn)化為員工發(fā)自內(nèi)心地對顧客好，最終沉淀為顧客發(fā)自內(nèi)心地信任物美�！睆埼闹忻枥L的閉環(huán)邏輯正在物美門店落地生根。在AI新質(zhì)零售調(diào)改中，物美優(yōu)化了薪酬體系，門店基層員工薪資普遍提升，并引入利潤分紅機制。

物美全部調(diào)改門店的日均銷售額和客流量較調(diào)改前普遍增長。學(xué)清路店調(diào)改后至今，日均線下銷售增長顯著。更值得關(guān)注的是，調(diào)改后門店的會員回流率提升，31-40歲的客群增長較快，女性顧客比例也有所上升。顧客結(jié)構(gòu)的變化，印證了物美調(diào)改戰(zhàn)略的市場吸引力。

然而，亮眼數(shù)據(jù)背后潛藏著深層隱憂。

胖東來模式的高成本特性與物美規(guī)�；瘮U張需求之間，存在著難以調(diào)和的商業(yè)邏輯沖突。這種矛盾集中體現(xiàn)在人力資源成本與運營標(biāo)準(zhǔn)提升的雙重壓力上。

據(jù)毎日經(jīng)濟新聞報道，物美的員工薪資較調(diào)改前增長30%至50%，入職可享受10天帶薪年假，還能參與門店利潤分紅。這不僅意味著企業(yè)人力成本的大幅攀升，更觸發(fā)了一系列經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)的全面升級。

在傳統(tǒng)零售業(yè)利潤率普遍微薄的背景下，如此幅度的人力成本增加，必然會對物美的整體盈利模型形成挑戰(zhàn)。

與此同時，調(diào)改后的門店通過引入胖東來元素，無形中拔高了消費者對服務(wù)質(zhì)量和商品品質(zhì)的心理預(yù)期。顧客不再滿足于傳統(tǒng)商超的基礎(chǔ)服務(wù)，轉(zhuǎn)而期待更具溫度感的購物體驗和更嚴(yán)格的品質(zhì)把控。

這種期待形成了持續(xù)的壓力，要求物美在運營細節(jié)上不斷精進，從而對其整體運營能力構(gòu)成了更高要求。

更為深層次的挑戰(zhàn)在于，胖東來的成功很大程度上根植于其獨特的區(qū)域文化和創(chuàng)始人于東來的個人魅力，這種軟實力難以通過標(biāo)準(zhǔn)化流程快速復(fù)制。

于東來通過高薪哲學(xué)和獨特的企業(yè)文化構(gòu)建的商業(yè)體系，本質(zhì)上是一種高度依賴特定企業(yè)家精神和區(qū)域環(huán)境的生態(tài)型組織。

物美在高速擴張過程中，面臨著如何將這種柔性價值植入標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的困境。當(dāng)“胖改”門店從試點走向規(guī)模化復(fù)制時，物美能否在不同區(qū)域市場、不同門店規(guī)模中保持服務(wù)品質(zhì)的一致性，仍是一個需要時間驗證的命題。

二、麥德龍供應(yīng)鏈的依附困局

與物美門店的火熱改造形成鮮明對比的是，麥德龍中國業(yè)務(wù)的處境日益艱難。

自從2020年物美收購麥德龍80%的股份后，雖然麥德龍中國以“麥德龍”品牌保持獨立運營，并由原有的管理團隊繼續(xù)管理，但這家曾經(jīng)的高端批發(fā)零售巨頭卻陷入了增長困境，其供應(yīng)鏈體系也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

麥德龍供應(yīng)鏈與物美體系的深度融合，確實呈現(xiàn)出顯著的“雙刃劍”效應(yīng)。一方面，麥德龍長期積累的食品安全管控經(jīng)驗、高標(biāo)準(zhǔn)品控體系以及覆蓋全球的采購網(wǎng)絡(luò)，為物美提供了堅實的供應(yīng)鏈支撐。這種協(xié)同效應(yīng)在一定程度上優(yōu)化了物美的商品結(jié)構(gòu)，尤其是在進口食品和自有品牌開發(fā)方面，增強了其在激烈市場競爭中的商品力。

然而，這種緊密捆綁的代價是麥德龍供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)獨立性的嚴(yán)重削弱。麥德龍供應(yīng)鏈有限公司的招股書顯示，其來自物美集團的銷售收入占比常年超過60%，形成了難以擺脫的結(jié)構(gòu)性依賴。這種過度依賴單一客戶的業(yè)務(wù)模式，導(dǎo)致麥德龍供應(yīng)鏈的議價能力受限，自主發(fā)展空間被嚴(yán)重壓縮。

當(dāng)物美集團因行業(yè)不景氣而關(guān)閉表現(xiàn)欠佳的門店時，采購規(guī)模的縮水便直接傳導(dǎo)至麥德龍供應(yīng)鏈，成為其營收連續(xù)下滑的主要原因。兩者間“一榮俱榮，一損俱損”的強關(guān)聯(lián)性，使得麥德龍供應(yīng)鏈難以擺脫物美集團的經(jīng)營波動所帶來的系統(tǒng)性風(fēng)險。

近年來，麥德龍供應(yīng)鏈的營業(yè)收入整體呈下滑趨勢。這主要源于物美集團門店數(shù)量減少，以及會員機制改革導(dǎo)致部分非會員消費者流失。更令人擔(dān)憂的是，物美集團的經(jīng)營挑戰(zhàn)恐怕只增不減。

物美集團正面臨線上線下雙重競爭壓力。在線下，以零食量販店為代表的新興業(yè)態(tài)通過直接對接廠家、精簡SKU和高周轉(zhuǎn)效率，實現(xiàn)了比傳統(tǒng)商超低20%至40%的價格優(yōu)勢，對物美核心業(yè)務(wù)形成直接沖擊。

在線上，網(wǎng)絡(luò)零售占社會消費品零售總額的比例已攀升至31.8%，消費者購物習(xí)慣持續(xù)向線上轉(zhuǎn)移。同時，即時零售和電商平臺不斷拓展服務(wù)邊界，進一步分流傳統(tǒng)商超客源。

這些競爭壓力通過業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)直接傳導(dǎo)至麥德龍供應(yīng)鏈。麥德龍自身也面臨著戰(zhàn)略定位的困惑。在物美體系內(nèi)，麥德龍的角色一直在B2B業(yè)務(wù)平臺和高端零售品牌之間搖擺。這種定位的不清晰，導(dǎo)致其在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、門店形態(tài)和服務(wù)模式上難以形成持續(xù)連貫的發(fā)展策略。

三、物美的兩線作戰(zhàn)

物美面臨的挑戰(zhàn)遠不止于此。整個零售行業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的變革，傳統(tǒng)的商超模式在多重沖擊下步履維艱。

零售業(yè)的線上化趨勢越來越明顯。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，今年1-9月份，全國網(wǎng)上零售額112830億元，同比增長9.8%。同期，實物商品網(wǎng)上零售額占社會消費品零售總額的比重達到了25.0%。這意味著整個線下渠道的份額確實在一定程度上被線上侵蝕。這一趨勢對物美等主打線下業(yè)態(tài)的傳統(tǒng)零售商構(gòu)成了巨大壓力。

與此同時，線下渠道也出現(xiàn)了零食量販等新業(yè)態(tài)的激烈競爭。這些新興業(yè)態(tài)源于繞開層層經(jīng)銷商，直接對接廠家，終端價格往往比傳統(tǒng)商超更具競爭力，進一步擠壓傳統(tǒng)商超的生存空間。

在當(dāng)前零售業(yè)變革與競爭加劇的背景下，物美集團采取了“新質(zhì)零售”與“硬折扣”雙軌并行的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，以應(yīng)對市場分化趨勢。這一戰(zhàn)略旨在通過兩種業(yè)態(tài)的互補，覆蓋不同消費層次與場景的需求，形成全面的市場防御與進攻體系。

在新質(zhì)零售領(lǐng)域，物美“學(xué)習(xí)胖東來自主調(diào)改”的核心是對現(xiàn)有門店進行由內(nèi)而外的深度重構(gòu)。其變革邏輯是，通過大幅提升員工薪酬福利，激發(fā)員工服務(wù)熱情，進而將這種善意傳遞至顧客端，最終贏得顧客的深度信任。

在商品層面，調(diào)改門店深度參考胖東來選品邏輯，整體商品結(jié)構(gòu)已接近胖東來的80%，并對熟食、烘焙和生鮮等核心品類進行了重點擴容。這一模式已初見成效，物美的部分調(diào)改門店的日均銷售額和客流量較調(diào)改前普遍實現(xiàn)了50%至300%的增長。

物美硬折扣品牌“物美超值”也展現(xiàn)出較快的發(fā)展速度，其核心競爭力并非追求絕對低價，而是通過極致效率實現(xiàn)“價值最優(yōu)”。通過工廠直供、優(yōu)化運營環(huán)節(jié)等手段實現(xiàn)全鏈路提效，力求在保證品質(zhì)的前提下為消費者提供具有市場競爭力的價格。

然而，硬折扣這條賽道早已強敵環(huán)伺。競爭格局呈現(xiàn)出多維度的模式分化：盒馬旗下“超盒算NB”憑借其生鮮基礎(chǔ)和數(shù)字化能力，聚焦社區(qū)平價超市定位；美團“快樂猴”則依托平臺運力優(yōu)勢，精準(zhǔn)切入家庭日常消費場景；京東折扣超市更是以“大店型、多SKU”的特色，打造大型折扣超市業(yè)態(tài)。這些競爭對手各具優(yōu)勢，使得物美超值面臨嚴(yán)峻的包圍態(tài)勢。

多線作戰(zhàn)正成為物美面臨的核心挑戰(zhàn)。一方面，物美需要維持傳統(tǒng)大賣場業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運營，應(yīng)對該業(yè)態(tài)整體萎縮的行業(yè)困境；另一方面，又需持續(xù)投入資源推進“胖改”門店的轉(zhuǎn)型升級，這涉及商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)體驗?zāi)酥疗髽I(yè)文化的深度重構(gòu)。

同時，培育硬折扣新業(yè)態(tài)也要求其在供應(yīng)鏈效率與極致性價比之間找到平衡。這三重任務(wù)對物美的資金儲備、管理精細度和組織韌性構(gòu)成了全面考驗，任何一環(huán)的失衡都可能影響整體轉(zhuǎn)型進程。

寫在最后

物美的轉(zhuǎn)型遠未結(jié)束，零售業(yè)的競爭已從簡單的價格戰(zhàn)，升級為供應(yīng)鏈效率、商品差異化與顧客體驗的全方位比拼。在張文的帶領(lǐng)下，物美正在多條戰(zhàn)線上同時作戰(zhàn)，既要鞏固“胖改”成果，又要破解麥德龍困局，還要應(yīng)對行業(yè)變革的挑戰(zhàn)。

當(dāng)流量紅利消退，企業(yè)不得不在成本控制與體驗升級間走鋼絲。胖東來的模式或許無法被標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，但其傳遞的核心價值：對供應(yīng)鏈的敬畏、對消費者的真誠、對員工的尊重——仍是破局關(guān)鍵。