出品/零售圈

撰文/荊焰

當今零售業(yè)中，奧樂齊的一舉一動，都是關(guān)注的焦點，尤其是1000平米1500支單品單日銷售100萬，更是創(chuàng)造了業(yè)界神話。

有人覺得匪夷所思，也有人認為是“造神”運動，但奧樂齊新店接二連三屢創(chuàng)新高后，好奇的探店者爆出其極致性價比的商品，所有的質(zhì)疑之聲全體失語，繼而其極簡商品組合瞬間成為熱議焦點，商品配置寬類窄品的概念，繼調(diào)改、裸采后，成為2025年最熱專業(yè)術(shù)語。寬類窄品，是否適用于每個零售企業(yè)的每個階段，筆者與處于不同層次的多位零售老板溝通，回答是肯定的。

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寬類窄品，貨架覺醒的開始

眾所周知，零售業(yè)一貫以來被冠以類金融行業(yè)，原因是幾乎所有的商品都是有賬期的，在合同中大部分都有“經(jīng)銷月結(jié)，次月15號對賬，25號結(jié)款”。從這一條款我們就可以看出，本月底結(jié)算上月貨款，實際零售企業(yè)賣場、庫房的商品，都是供應(yīng)商的，對于商品的動銷、貢獻，其實零售企業(yè)不是特別在意，因為銷售不好的商品，在下次結(jié)算前退貨，零售企業(yè)就沒損失，甚至有的零售企業(yè)因商品周轉(zhuǎn)不佳，延后付款的情況也屢見不鮮。而供應(yīng)商，在供貨前，把資金成本、退貨成本都已精確的計算過了，將此全部加在了供貨價中，因為為此類費用和成本買單的，既不是零售企業(yè)，也不是供應(yīng)商，而是顧客，在電商平臺還不甚發(fā)達的時候，因信息差顧客付出了遠超于商品價值的價格溢價。

電商平臺和社區(qū)團購的興起，用粗暴簡單的去除溢價，打破了20多年的來形成的零供平衡，這也是零售企業(yè)所稱的“卷”，當正常的毛利無法支持運營費用時，改變結(jié)算方式就成為了必選題，供應(yīng)商將合同費用、資金成本、退貨成本都讓出來，以裸價形式供貨，零售企業(yè)先款后貨，將降低的采購成本一部分以應(yīng)對競爭，一部分支持門店費用的時候，突然發(fā)現(xiàn)，自有資金的周轉(zhuǎn)速度，成了生存的關(guān)鍵，貨架上用更多的商品滿足不同需求的顧客需求，成為了零售企業(yè)最大的負擔(dān)，相近功能、規(guī)格、價格帶、多品牌商品的大量存在，周轉(zhuǎn)率高啟，逼迫零售企業(yè)不得不舉起減品的大刀，砍向貨架上的商品。

寬類窄品，并非零售企業(yè)自動自發(fā)的行為，而是在競爭中求得生存的必要手段，同時是零售效率提升的必由之路，這是一次零售企業(yè)從經(jīng)營貨架到經(jīng)營商品的一次覺醒和革命。有些企業(yè)用給采購下指標，與KPI掛鉤等方法，強制減品，是否就能達到寬類窄品的效果呢？回答是否定的。

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寬類窄品，品類管理是根基

現(xiàn)在有人說，1990年代后期，由寶潔等國際一線快消品牌引入國內(nèi)的品類管理概念，是以搶占貨架的為驅(qū)動的輸出，但不可否認的是，他們帶來了最先進的商品管理理念，2000年代開始，零售領(lǐng)域ERP 系統(tǒng)、CRM 系統(tǒng)的逐步成熟，先進技術(shù)開始廣泛應(yīng)用，商品組織結(jié)構(gòu)表成為標配，每一個最小分類的商品，代表了一種消費喜好，是成熟零售企業(yè)搭建商品組合的依據(jù)，此種方法，距今已過了20多年，但在很多零售企業(yè)中，部分中分類中銷售最高的小分類是“其它”，串類單品比比皆是，在如此粗放的商品管理基礎(chǔ)之上以寬類窄品為口號的減品行動，無異于蒙眼大漢揮刀亂砍，不僅無法殺敵，最大的可能是自殘。

寬類窄品的先決條件，是根據(jù)服務(wù)客群設(shè)定有效寬度，對商品組織結(jié)構(gòu)表進行修正，此后本著嚴謹?shù)膽B(tài)度，將正在經(jīng)營的單品，歸類到商品組織結(jié)構(gòu)表中正確的位置，審核我們正在經(jīng)營的商品是否存在缺類商品，有缺類商品的，對照可比的優(yōu)秀企業(yè)，先將今后確定經(jīng)營�。�細）類中有代表性的商品引進。在實施寬類窄品行動中，先增品是保證后續(xù)動作不變形，目前經(jīng)營不滑坡的關(guān)鍵步驟。

寬類窄品，是一個方法論，永遠不可能有一個包打天下的模版。門店面積不同、客群不同、經(jīng)營優(yōu)勢不同、目標性品類不同，每個零售企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營需求，在最小類別中設(shè)定不同價格帶、功能、品牌等要素的商品，通過對同�。�細）分類中商品數(shù)量的調(diào)節(jié)展示經(jīng)營特點，這個時候，那些沒有特點、與目標客群不符、完全能夠被其它商品替代的商品，自然而然就被篩選出來了，它們就是在窄品行動中需要剔除的商品，入選的商品也就能夠覆蓋更寬的適用人群。

體系中多個門店且面積不同，商品結(jié)構(gòu)骨架不變，小（細）分類中單品數(shù)量調(diào)節(jié)，是保持經(jīng)營、管理效率的有效手段。當然，在選擇商品中，供應(yīng)商配合度等問題也是選擇需要考量的維度之一，選擇供應(yīng)穩(wěn)定的商品是重要的評判依據(jù)。

在奧樂齊的門店中，從來不會有同功能的商品重復(fù)出現(xiàn)，因為其精選的每一支商品，都是這個分類中表現(xiàn)優(yōu)秀的商品，我們暫且放下對奧樂齊爆品的關(guān)注和驚嘆，細細分析其商品的構(gòu)成，會帶來比爆品更大的震撼和感悟。

03

寬類窄品，品類增長是目標

有很多商超采購在溝通中對筆者說，寬類窄品，對于他們工作壓力巨大，對于商品認知的缺失，在寬類窄品中充分暴露，原來在多單品的經(jīng)營中，只要將市面上表現(xiàn)較好的品牌、單品引進了，只要價格不高于競爭對手，工作就完成了，賣不動，那不是采購的事。當推行寬類窄品后，發(fā)現(xiàn)對于類別、商品的研究，在以前的工作中，基本上沒做，而對商品的研究和配置，恰恰是一個稱職采購最應(yīng)該做的事。

讓每支單品，能展現(xiàn)其最大的價值，產(chǎn)生最好的經(jīng)營成果，是寬類窄品的表象展示。在零售行業(yè)中，房租、人工成本是最大的兩項費用，我們的經(jīng)營者可以審視，員工每天的工作中是否存在巨大的勞動力浪費，在零售業(yè)務(wù)活動中，訂單的發(fā)送，即啟動了業(yè)務(wù)流程，跟蹤訂單、收貨、陳列、入庫、退貨、結(jié)算，每一個流程都需要員工花費時間來完成，冗余的無效商品越多，員工的無效工作就越多，拋開聚焦有效單品談提高人效，就是無稽之談。

缺貨就是犯罪，這句話在行業(yè)中已無人否認，暢銷商品是最容易缺貨的商品也是各類營運培訓(xùn)中的重頭戲，很多零售企業(yè)，銷售額50%的商品，占單品總數(shù)不足5%的情況不在少數(shù)，每個暢銷品漏下訂單、供應(yīng)鏈反應(yīng)或自采不及時，都會對銷售產(chǎn)生較大的影響，同時，讓無效商品搶占了暢銷商品的展示面，暢銷商品因露出不足影響銷售，基礎(chǔ)陳列量不夠形成斷貨所造成的經(jīng)營損失，很多無法用量化表現(xiàn)，但據(jù)筆者對一個零售企業(yè)的跟蹤，通過寬類窄品的實際應(yīng)用，將一個中分類減少了32%的單品，有效單品擴大陳列，有貨率提高至96%，商品零售價格未做調(diào)整，類別同比銷售額增長了13%。

筆者對這個企業(yè)的負責(zé)人采訪中，她告訴筆者，她們做了一件“正確而困難的事”。打破一套老模式，推行一個新方法，對于一個傳統(tǒng)企業(yè)來說，是逃離了長久生存的舒適區(qū)，而此行動，一定是一把手工程，在決策層達成共識才能夠推行，決定一個公司命運的事，絕非是采購部或者一個采購能干成的。

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寬類窄品，自有品牌的先手

自有品牌，現(xiàn)今很多零售企業(yè)將此作為樹立價格形象、獲取更高毛利、形成差異化的重要手段，但開發(fā)哪些自有品牌，很多的企業(yè)并沒有明確的系統(tǒng)規(guī)劃，看到了胖東來做啤酒，也去做啤酒，看了奧樂齊做食用油，也去做食用油，模仿和照搬，是目前很多零售企業(yè)做自有品牌的邏輯，自有品牌同質(zhì)化，今年下半年也呈蔓延趨勢，如何創(chuàng)造符合自己企業(yè)適用的自有品牌，給顧客獨特的認知，已經(jīng)是很多零售企業(yè)考慮的問題，寬類窄品，就給出了創(chuàng)造自由品牌明確的指向。

寬類窄品，可以將分散的單品需求在一支單品中集中體現(xiàn)。筆者對一家零售企業(yè)的走訪中，負責(zé)人鄭總表示：我們準備選擇自己企業(yè)中銷售量較大類別中的明星單品，通過自有品牌的形式表達，既能夠保證基礎(chǔ)的銷量，也能給顧客帶來更好的性價比感受，還能夠有較為精準的訂單降低資金風(fēng)險，是我們認為最安全打造自有品牌的方式。也許，鄭總的選擇也能給希望打造自由品牌的企業(yè)一些參考。

結(jié)語：

零售的白熱化競爭已經(jīng)進行了兩年多的時間，品質(zhì)零售、折扣化零售、即時零售，已經(jīng)成為經(jīng)過驗證能夠跑通的模式，無論那種模式，效率是生存的根本。寬類窄品，看似是商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其實是零售企業(yè)顧客洞察、效率提升的關(guān)鍵，奧樂齊給我們樹立了一個榜樣，有理想的企業(yè)可以循序漸進，但不能漠然處之。既然是必須經(jīng)過的過程，趁現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)還在同一起跑線，早做比遲做不僅僅是一個身位的領(lǐng)先，也許是不同走向的分野。