出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

2025年10月下旬，杭州大悅城負一層的圍擋引發(fā)快消圈熱議——“香飄飄全國首店”即將亮相，大眾點評已悄然上線門店信息，品類標注為“茶飲果汁”。杭州大悅城相關負責人也向聯(lián)商網表示，該店目前正在裝修中，預計在11月20日后開業(yè)。

這距離香飄飄2024年12月“暫不布局線下”的表態(tài)僅隔10個月，而10月24日董秘在投資者互動平臺的回應更顯意味深長：“門店核心為品牌體驗與市場測試，仍處試點階段�！�

香飄飄全國首點杭州大悅城店圍擋

從西湖畔被吐槽“排隊兩小時只泡茶包”的快閃店，到如今直面30余家競品的實體首店，這個靠“杯子繞地球”成名的“奶茶第一股”，正以背水一戰(zhàn)的姿態(tài)闖入現制茶飲紅海。2025年上半年凈虧損9739萬元、沖泡業(yè)務較巔峰縮水四分之三的業(yè)績壓力下，這步險棋能否讓香飄飄重獲新生？

一、營收下滑疊加虧損擴大，沖泡業(yè)務失勢

香飄飄的線下轉型，本質是在市場趨勢變化與自身增長困境下的被動突圍。2025年上半年財報顯示，公司營收10.35億元，同比下滑12.21%；凈虧損9739萬元，同比降幅高達230.13%。曾經的業(yè)績支柱沖泡業(yè)務營收僅為4.23億元，較去年同期大幅減少31.04%。

消費趨勢的轉向是傳統(tǒng)業(yè)務承壓的核心誘因。以90后、00后為核心的消費群體，正將“健康、天然”作為飲品選擇的首要標準，低糖、無糖、零添加成為市場主流訴求。而香飄飄長期以來依托的沖泡奶茶業(yè)務，因產品特性難以擺脫“高糖高熱量”的固有標簽，在健康化浪潮中逐漸失去競爭力。

更為致命的是，現制茶飲行業(yè)的持續(xù)擴張形成了強勢擠壓，從街頭巷尾的連鎖門店到商場里的網紅品牌，現制茶飲以即時新鮮、口感豐富、場景多元的優(yōu)勢，不斷侵蝕沖泡奶茶的市場空間，讓香飄飄的傳統(tǒng)基本盤持續(xù)萎縮。

傳統(tǒng)渠道也面臨挑戰(zhàn)。2025年上半年，香飄飄經銷商數量凈減少92家，同期經銷渠道收入出現下滑。另一方面，電商渠道雖在上半年錄得12.39%的增長，展現出一些積極跡象。

為對沖風險而打造的“第二增長曲線”即飲業(yè)務，雖在2025年上半年以5.91億元的營收首次超越沖泡業(yè)務，但并未真正破解增長困境。

即飲業(yè)務的毛利率遠低于傳統(tǒng)沖泡板塊，這種結構性差異直接導致公司陷入“增收不增利”的尷尬境地，規(guī)模擴張并未轉化為利潤增長。

更值得警惕的是，即飲業(yè)務對核心大單品的依賴度極高，產品結構單一使得其抗風險能力薄弱，一旦市場偏好發(fā)生變化或遭遇競品沖擊，整個業(yè)務線都將面臨巨大壓力。

當貨架優(yōu)勢不再，線上線下雙雙承壓，香飄飄在傳統(tǒng)業(yè)務與新業(yè)務之間進退維谷，涉足線下門店成為其打破困局的無奈選擇。

二、戰(zhàn)略搖擺與資源內耗的惡性循環(huán)

事實上，香飄飄并非沒有嘗試過改變，但多次轉型都淪為“表面功夫”。2024年底至2025年初，杭州西湖畔與成都春熙路的快閃店接連制造話題：“身高180cm+空乘專業(yè)店員”“明星一日店長”引發(fā)排隊熱潮，卻因“排隊兩小時只泡三分鐘茶包”遭消費者吐槽“噱頭大于體驗”。

這種重營銷輕產品的操作，恰是其轉型困境的縮影——2025年上半年31.97%的銷售費用率，對應著僅2790萬元的研發(fā)投入，后者在3.31億元銷售費用面前相形見絀。

戰(zhàn)略定位的搖擺不定，則讓轉型之路更加步履維艱。確立“沖泡+即飲”雙輪驅動戰(zhàn)略本是應對市場變化的合理布局，但在執(zhí)行層面卻陷入資源內耗的僵局。即飲業(yè)務所需的現代商超、便利店等渠道，與沖泡業(yè)務依賴的傳統(tǒng)經銷商體系存在天然沖突，兩者在資源分配、渠道管理上難以協(xié)同，反而形成相互掣肘的局面。

更為關鍵的是，在無糖茶飲等健康飲品快速崛起的市場窗口，企業(yè)未能及時跟進調整產品策略，推出的各類新品多為跟風試水，缺乏清晰的定位與核心競爭力，難以形成市場聲量。即便是試圖對標現制茶飲的產品系列，也因定價策略失當陷入性價比爭議，未能實現預期的市場突破。

更深層的桎梏藏在企業(yè)治理中。近五年三位職業(yè)經理人接連離職，即便是獲贈5%股權、總價2.76億元激勵的楊冬云，也僅任職10個月便匆匆離場。蔣氏家族掌控著近八成股份，核心崗位多由家族成員占據，這種股權結構與管理模式導致企業(yè)內部市場化理念與保守經營風格的持續(xù)沖突。

創(chuàng)始人坦言自身“思想太固化”，實則點出了家族管理模式的核心問題：決策機制不夠開放，對市場變化的反應不夠靈敏，產品創(chuàng)新與渠道變革屢屢受到固有思維與利益格局的限制。這種深層的治理問題，使得香飄飄難以真正擁抱市場化變革，轉型始終在保守與突破之間搖擺。

三、撕掉舊標簽，香飄飄的二次創(chuàng)業(yè)

盡管前路未卜，香飄飄的線下首店布局仍顯露出其深思熟慮。選擇杭州大悅城絕非偶然：杭州作為新茶飲的重鎮(zhèn)，擁有接受度高的消費市場，為首店提供了理想的市場測試環(huán)境；公司總部位于浙江，具備地緣優(yōu)勢，有利于實現供應鏈的高效協(xié)同；此外，此前在西湖畔等地開設的快閃店也已為其積累了一定的潛在客群。

而真正構成其核心底氣的，是二十年來所沉淀的供應鏈壁壘——其在杭州等地建設的“超級茶園”，從源頭構建了強大的原材料品控與追溯能力，為線下現制茶飲的品質提供了堅實支撐。

但茶飲紅海的競爭烈度遠超優(yōu)勢所能覆蓋的范圍，首店面臨的挑戰(zhàn)堪稱嚴峻。杭州大悅城已聚集超30家奶茶咖啡品牌，形成了密集的競爭格局。從極致低價的大眾品牌到主打高端體驗的頭部品牌，再到深耕細分賽道的特色品牌，各個價格帶與品類賽道都已被充分覆蓋，香飄飄要在其中突圍，必須找到清晰的差異化定位。

更為棘手的是長期積累的品牌認知偏差，在年輕消費者眼中，香飄飄的品牌形象仍與“沖泡奶茶”深度綁定，甚至被貼上“父輩飲品”的標簽，這種固有認知難以快速改變。

此前快閃店依賴營銷噱頭獲得的短暫熱度，已證明單純的流量炒作無法轉化為持續(xù)客流，如何重塑品牌形象、建立與年輕消費者的情感連接，成為首店面臨的核心難題。

線下運營的成本壓力同樣不容忽視，租金、人力等固定支出，與快消品依賴規(guī)模盈利的邏輯截然不同，如何平衡成本與盈利仍是未知數。

破局的關鍵在于解決三大核心問題：其一，將工業(yè)化優(yōu)勢轉化為現制場景的效率與新鮮度，避免重蹈快閃店“形式大于內容”的覆轍；其二，把“原葉現泡”“健康配方”等賣點沉淀為品牌心智，撕掉“高糖”標簽；其三，讓門店超越營銷工具屬性，成為收集反饋、連接用戶的穩(wěn)定紐帶，真正賦能產品研發(fā)。

四、寫在最后

香飄飄的線下首店，與其說是一次業(yè)務擴張，不如說是一場品牌救贖。它承載著打破“沖泡奶茶”認知枷鎖、重建與年輕消費者連接的重任，也暴露了傳統(tǒng)快消品牌在時代變革中的迷茫與掙扎。娃哈哈線下奶茶店黯然退場的前車之鑒，更凸顯了跨行業(yè)經營的風險。

對于香飄飄而言，這家門店的盈虧或許不是最重要的，重要的是能否通過這場實驗找到真正的差異化路徑——是依托供應鏈打造高性價比現制茶飲，還是以“快消+餐飲”模式實現線上線下聯(lián)動？答案仍藏在消費者的口碑里。從“繞地球”到“接地氣”，香飄飄的轉身已然完成，而這場關乎存亡的背水之戰(zhàn)，才剛剛開始。