出品/聯(lián)商專欄
撰文/云棲居士
編輯/娜娜
“永輝現(xiàn)在確實是屬于向胖東來學習的初級階段”，“永輝現(xiàn)在是胖東來十年前的水平”，10月13日，在永輝超市舉辦的2025新品發(fā)布會上，公司新任CEO、全國調(diào)改組負責人王守誠如此表示。
他稱，從2024年5月6日調(diào)改開始，永輝要用2到3年時間走出生死線，3到5年時間把顧客的信任贏回來，5到10年時間成為一個國民提到永輝就很驕傲和幸福的超市。
據(jù)王守誠透露，永輝超市共有102家調(diào)改門店的顧客凈推薦值(NPS)均值超過40%。永輝超市調(diào)改店客流平均增長80%，60%以上進入穩(wěn)定期的調(diào)改門店盈利水平超越過去5年最高值。
過去一年，永輝在組織架構、供應鏈等方面做了大刀闊斧地修整，在文化建設上不遺余力向胖東來靠近。
01
傳統(tǒng)零售的結構性困局
傳統(tǒng)零售對“標桿”的追逐，在2024年的“胖改”浪潮中達到頂峰。當永輝鄭州信萬廣場店調(diào)改首日營業(yè)額突破188萬元，步步高長沙梅溪湖店客流量激增6倍，整個行業(yè)都陷入了對“復制神話”的狂熱。這種狂熱的本質(zhì)，是零售企業(yè)對自身困境的逃避，更是對品牌勢能的功利性借用。
“胖改”初期的成功，精準踩中了消費市場的信任缺口。在電商“專供款縮水”“直播貨不對板”等信任危機頻發(fā)的背景下，胖東來二十余年積累的品牌信用成為稀缺資源。傳統(tǒng)零售只需復制其熱情服務、豐富試吃、爆款自有品牌等特征，就能輕易撬動消費者的信任紅利。這種增長看似驚艷，實則是站在巨人肩膀上的“寄生式增長”。
自有品牌的短暫爆發(fā)最具代表性。胖東來的精釀啤酒、烘焙產(chǎn)品等通過永輝等渠道上架即售罄，成為流量轉化的“硬通貨”。但很少有人注意到，這些爆款背后是胖東來投入數(shù)十億元打造的產(chǎn)業(yè)物流園、五大類生產(chǎn)線的中央廚房，以及與供應商共建的專屬配方體系，更重要的是幾十年的積累沉淀。
然而，“胖東來效應”讓傳統(tǒng)零售潛藏的結構性缺陷全面暴露。這些缺陷并非短期經(jīng)營問題，而是長期以來“二房東”模式積弊的集中體現(xiàn)，早已被行業(yè)增長掩蓋，卻在流量退潮后無所遁形。
商品力的缺失是最核心的痛點。中國本土超市長期依賴后臺毛利生存，缺乏自主選品與定價能力，導致商品同質(zhì)化嚴重。反觀胖東來，通過“四方聯(lián)采”模式實現(xiàn)80%的自采率，自有品牌三年銷售額暴漲26倍至60億元，其背后是從源頭工廠直采、聯(lián)合開發(fā)專屬配方、自建生產(chǎn)基地的全鏈條掌控能力。這種差距并非短期模仿能彌補，而是商品開發(fā)體系的代際差距。
供應鏈的低效與僵化同樣致命。傳統(tǒng)零售的供應鏈多為多層分銷模式，從工廠到門店要經(jīng)過多級經(jīng)銷商，不僅推高成本，更降低了響應速度。而胖東來早在1999年就建立配送中心，其“0賬期”結算政策與供應商深度綁定，甚至為合作方提供設備改造補貼與數(shù)字化工具，這種“高效率、高信任”的供應鏈生態(tài)，是傳統(tǒng)零售短期內(nèi)無法復制的核心競爭力。
組織能力的薄弱則讓調(diào)改失去支撐。胖東來的成功不僅在于商品與供應鏈，更在于“以人為本”的組織體系——凈利潤大部分分配給員工，保潔員年薪高于當?shù)仄骄�，核心管理層綁定收益。這種機制催生出的員工主動性，正是熱情服務的根源。而傳統(tǒng)零售企業(yè)普遍存在組織僵化、激勵不足的問題，即使引入胖東來的服務標準，也難以讓員工真正踐行。部分“胖改店”推出的精英店長培養(yǎng)計劃雖試圖破局，但缺乏深層機制支撐的人才戰(zhàn)略，終究難以形成持續(xù)動力。
02
調(diào)改進入深水區(qū)，倒逼企業(yè)回歸本我
2024年零售市場的結構性變化，徹底堵死了傳統(tǒng)零售的模仿捷徑。消費需求、渠道格局與競爭邏輯的三重轉變，正倒逼企業(yè)從表層模仿轉向深層變革，回歸“商品為本、效率為綱、體驗為魂”的零售本質(zhì)。
消費市場的分化與升級，對零售企業(yè)提出了更精準的需求響應要求。一方面，下沉市場成為增長新引擎，鄉(xiāng)村消費品零售額增速高于城鎮(zhèn)；另一方面，一二線城市消費者對品質(zhì)化、個性化消費的需求持續(xù)釋放，教育文化娛樂支出增長。這種“雙向升級”的格局，要求零售企業(yè)既能提供高性價比的民生商品，又能開發(fā)滿足多元需求的特色產(chǎn)品。胖東來的“大眾品升級”與“平價化高溢價品類”雙軌策略，恰好契合了這一趨勢，而依賴第三方品牌的傳統(tǒng)零售，根本無法實現(xiàn)這種精準匹配。
線上線下格局的逆轉，則重塑了零售的競爭維度，線上流量紅利基本見頂。與此同時，折扣店、會員店等線下業(yè)態(tài)強勢復蘇，證明線下場景的獨特價值。但線下復蘇并非簡單的“回到過去”，而是“體驗+效率”的融合升級，傳統(tǒng)零售若仍停留在商品陳列的調(diào)整，根本無法應對這種場景化競爭。
行業(yè)競爭邏輯的轉變，從“規(guī)模取勝”轉向“質(zhì)量競爭”�？块_店擴張的粗放式增長已走到盡頭，企業(yè)必須向內(nèi)部挖潛要效益。胖東來“做精不做大”的戰(zhàn)略給出了答案，這種“內(nèi)生式增長”能力，正是傳統(tǒng)零售最缺乏的，也成為調(diào)改的核心目標。
03
真正調(diào)改的三大核心支柱
傳統(tǒng)零售的結構性調(diào)改，絕非換裝修、引爆品、培訓服務那么簡單，而是要重構商品、運營、組織三大核心能力。從行業(yè)實踐來看，那些走在前面的企業(yè)，已經(jīng)開始構建“商品力為核心、運營效率為支撐、組織能力為保障”的三維體系。
商品力重構是調(diào)改的根本抓手，核心在于建立自主商品開發(fā)與供應鏈掌控能力。這需要企業(yè)跳出“貼牌代工”的淺層思維，深入產(chǎn)業(yè)鏈上游。
運營效率升級是調(diào)改的關鍵支撐，重點在于數(shù)字化與供應鏈的深度融合。傳統(tǒng)零售的數(shù)字化多停留在線上下單、會員積分等表層應用，真正的價值在于通過數(shù)據(jù)打通“采購-倉儲-配送-銷售”全鏈路。
組織能力再造是調(diào)改的保障，核心在于建立“以人為本”的激勵機制。零售的本質(zhì)是“人對人”的服務，員工的積極性直接決定顧客體驗。傳統(tǒng)零售企業(yè)需要打破僵化的薪酬體系，建立與業(yè)績、客戶滿意度掛鉤的激勵機制，同時簡化組織層級，賦予門店更多選品與運營自主權。
寫在最后
調(diào)改不是一次性工程，而是持續(xù)迭代的自我革命。對企業(yè)而言，需要摒棄“急功近利”的心態(tài)，忍受短期投入帶來的陣痛，在商品開發(fā)上深耕細作，在供應鏈上精雕細琢，在組織管理上破舊立新。
從行業(yè)發(fā)展的長河來看，這場遲到的結構性調(diào)改，或許正是中國零售從“規(guī)模擴張”邁向“質(zhì)量發(fā)展”的轉折點。那些敢于直面缺陷、勇于自我革新的企業(yè)，終將在消費升級的浪潮中站穩(wěn)腳跟；而執(zhí)著于捷徑、回避變革的玩家，注定會被市場淘汰。零售的本質(zhì)是“把簡單的事情做好，把真誠的心意傳開”。當傳統(tǒng)零售真正讀懂這句話的內(nèi)涵，調(diào)改才算真正落地，重生方能如期而至。
