出品/即時劉說

撰文/劉老實

面對線上電商分流、消費分級加劇與運營成本高企的三重擠壓，2025年的中國傳統(tǒng)商超，正經(jīng)歷一場“要么重生、要么淘汰”的生存重構(gòu)。

曾經(jīng)靠“進場費、堆頭費、條碼費”躺賺的“貨架房東”模式，如今早已難以為繼——2025年上半年，永輝營收同比跌20.73%、凈虧2.41億；中百、步步高等老牌商超閉店裁員；而另一邊，山姆瘋狂擴店、胖東來宣布重返鄭州、奧樂齊門店增速領(lǐng)跑，核心差異只有一個：盈利邏輯從“賣位置”轉(zhuǎn)向了“造商品、做服務(wù)”。

在此背景下，永輝、大潤發(fā)、物美等頭部企業(yè)不再“單點突圍”，而是拿出了“胖改、自有品牌、硬折扣、前置倉”四板斧，構(gòu)建起相互協(xié)同的轉(zhuǎn)型閉環(huán)。今天我們就拆解這四大策略，看傳統(tǒng)商超如何從“規(guī)模驅(qū)動”活成“價值驅(qū)動”。

01

【第一斧：胖改】對標胖東來，不止是門店翻新，更是系統(tǒng)煥新

“胖改”不是簡單抄作業(yè)，而是圍繞“顧客體驗、員工激活、供應(yīng)鏈適配”的全鏈條改革。

體驗重構(gòu)：

從“擺貨架”到“做場景”

永輝是“胖改”的主力玩家，調(diào)改店全聚焦1500-2500㎡社區(qū)店，砍掉低頻商品、只留“一日三餐”核心品類：主通道拓寬到2.4米以上，貨架降到1.5米提升通透性，還加了免費飲水站、兒童游樂區(qū)、快遞代收點，部分門店甚至能免費縫補衣物。

成效很實在：據(jù)永輝2025年10月發(fā)布會數(shù)據(jù)，調(diào)改店客流平均漲80%，60%以上穩(wěn)定期門店盈利超過去5年峰值；中金研報也提到，永輝調(diào)改店單店日銷30-40萬就能盈利，多數(shù)門店1個月內(nèi)就能覆蓋后臺費用。

步步高則走“區(qū)域深耕”路線，2025年上半年調(diào)改68家核心店，生鮮區(qū)搞“明碼標價+產(chǎn)地溯源”，鮮肉當天賣不完直接送，還加了“鄰里服務(wù)中心”測血壓、充公交卡，客單價同比漲了12%。

員工激活：

從“管薪資”到“綁利益”

永輝在員工激勵上很下血本：2025年1-8月累計分紅超3100萬，覆蓋3.2萬人，單店單月最高分30萬；店長平均年薪從22萬漲到30萬，還搞了“五色卡”評分——從服務(wù)、陳列、品質(zhì)、食品安全四個維度打分，結(jié)果直接掛鉤獎金。

繞不開的挑戰(zhàn)：

規(guī)模越大，難度越高

永輝副總裁佘咸平直言：“胖東來15家店能保證品質(zhì)一致，但永輝552家店要讓三文魚、鮮牛奶同標準，供應(yīng)鏈管控難度天差地別�！�

此外，基層薪資差距、消費者獵奇感消退也是問題：永輝三四線城市員工月薪3500-4000元，和胖東來有差距；調(diào)改店開業(yè)3個月后，客流增速從80%跌到25%。

02

【第二斧：自有品牌】從“貼牌”到“造壁壘”，頭部玩家各有打法

現(xiàn)在行業(yè)里流行一句話：“不做自有品牌，都不好意思參加行業(yè)會議”。據(jù)《中國自有品牌發(fā)展研究報告》，2024年平均每家零售商新開發(fā)142支自有商品，比2022年多了近60支，獨立開發(fā)部門占比也從32.7%漲到43.2%。

永輝“品質(zhì)永輝”：

學胖東來的“順價法”

永輝2025年推的“品質(zhì)永輝”系列，嚴格按胖東來“順價法”開發(fā)——先算最優(yōu)品質(zhì)的成本，再讓利潤給消費者，不是按市場價倒推成本。

比如1L裝橙汁，用12個橙子榨取、加150gNFC橙汁，過439項檢測，成本8元、定價12.9元，毛利率31%，比行業(yè)低10-15個百分點。2025年“品質(zhì)永輝”已出60支商品，橙汁3個月賣了50萬瓶，沖進果汁TOP3。

為了撐住自有品牌，永輝還砍了50%供應(yīng)商，搞“裸采”取消進場費，提“三無三共”原則（無渠道費、無欠款、無壟斷；共擔風險、共享紅利、共同成長），甚至放了供應(yīng)商入駐和廉政舉報二維碼，24小時響應(yīng)。

目標也很明確：2029年要出500支自有商品，滲透率40%。

大潤發(fā)“雙品牌”：

高低搭配覆蓋分層需求

大潤發(fā)搞了“超省+潤發(fā)甄選”雙矩陣，精準抓兩類消費者：

超省系列：聚焦民生剛需，近300個SKU，每個品類只留1-2款爆品。比如4.9元的寧波水磨年糕，直連工廠，價格是同類品牌的70%；

潤發(fā)甄選系列：走品質(zhì)路線，200多個SKU，比如沙漠有機奶，奶源在內(nèi)蒙古庫布其沙漠（遠離污染、地下水是礦泉水），乳蛋白4.3g/100mL，還能“1瓶1碼”溯源；非遺小籠包必須找有認證的合作方，老面每天續(xù)養(yǎng)，發(fā)酵要“拍著有空響、拉著有韌性”。

效果也很明顯：2025年9-10月10日，大潤發(fā)自營品牌銷售額同比漲54%，沙漠有機奶、打手瓜子沖進全國商超自有商品TOP10。

物美“物美超值”：

60%自有品牌拼性價比

物美7月開的硬折扣店“物美超值”，自有品牌占比超60%。比如山東黃桃當天采當天運，山西陳醋“日曬夜露730天”，價格只有知名品牌的50%。

為了“低價不低質(zhì)”，物美每年4-6次全品類檢核，每周監(jiān)測全渠道價格，首批6家店開業(yè)首日，自有品牌銷售額占比62%。

中小商超的坑：

盲目跟風必翻車

頭部玩得溜，但中小商超多是盲從，所以也常踩兩大坑：一是盲目跟風頭部模式，二是忽視自有商品品控。

頭部商超推出某類自營業(yè)務(wù)后，憑借供應(yīng)鏈和運營優(yōu)勢能快速做出成效，但不少中小商超缺乏調(diào)研就盲目跟進，結(jié)果不僅沒能復制成功，還因同類競爭加劇、成本控制不當，導致區(qū)域內(nèi)整體利潤空間被大幅壓縮。另一個常見問題是自有商品管理，部分區(qū)域商超的自有商品一旦因質(zhì)量問題被曝光，不僅該單品會受沖擊，還會連帶整個自有商品線的信任度下降，最終造成自有商品銷售額顯著下滑。

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【第三斧：硬折扣】學奧樂齊搞效率革命，低價要可持續(xù)

硬折扣的核心不是“便宜”，而是“靠效率降成本，讓低價可持續(xù)”。2025年折扣零售規(guī)模預(yù)計2.28萬億，據(jù)尼爾森調(diào)研數(shù)據(jù)：25%消費者更愛逛折扣店，72%是因為“價好質(zhì)優(yōu)”。

物美“物美超值”：

1300個SKU的效率魔法

物美“物美超值”是硬折扣的典型：1000㎡門店，SKU壓到1300支以內(nèi)，只留高銷量、高復購的商品，周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天縮到15天，庫存成本降25%。

供應(yīng)鏈也直連：生鮮產(chǎn)地直采+全程冷鏈，損耗率5%以內(nèi)；烘焙中央工廠+門店現(xiàn)烤，成本降18%；雜貨從工廠直接運到店，少了中間環(huán)節(jié)。

運營也�。喝�自助購物，門店只20人，人均服務(wù)面積從30㎡漲到50㎡，人效提67%；還請了德國Lidl專家優(yōu)化陳列，坪效漲20%。

賽道有多卷？

海外巨頭+互聯(lián)網(wǎng)大廠都來了

2025年上半年，硬折扣賽道全是玩家：奧樂齊走出上海，無錫首店賣爆；傳統(tǒng)商超聯(lián)華富德在杭州開店，中百、合力超市也跟進，沃爾瑪深圳小店對標盒馬；零食企業(yè)鳴鳴很忙推“省錢超市”，萬辰集團搞“全食優(yōu)選”；互聯(lián)網(wǎng)大廠盒馬NB改名“超盒算NB”，17店同開；京東折扣超市一日4店，美團“快樂猴”在杭州首秀后加速拓店。

業(yè)內(nèi)普遍觀點是，現(xiàn)在硬折扣拼的不是開店速度，是供應(yīng)鏈效率——不管是工廠直供還是產(chǎn)地直連，本質(zhì)都是砍中間環(huán)節(jié)降成本。

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【第四斧：前置倉】搶“半小時生活圈”，即時零售是必爭之地

商務(wù)部預(yù)測，2025年即時零售規(guī)模破1萬億，2030年破2萬億，這是零售行業(yè)最肥的增量市場。傳統(tǒng)商超也盯上了這塊蛋糕，搞起了前置倉。

家家悅“24小時線上超市”：

24小時全品類覆蓋

家家悅7月開了“24小時線上超市”，入駐美團、餓了么，承諾30分鐘送達。單倉500㎡，3000個SKU，還搞了滿24.9免運費、1分錢福利拉新。

靠山東本土供應(yīng)鏈，生鮮從基地直達，損耗率3%以內(nèi)，但問題也不少：訂單低于1500單/日就不賺錢，還因食品安全問題被通報（香蕉腈苯唑超標、黃瓜乙螨唑殘留），暴露了供應(yīng)鏈末端管控差。

中百倉儲“鄰里購2.0”：

倉店一體降成本

中百9月推的“鄰里購2.0”，是武漢首家24小時線上超市，走“倉店一體”路線——改門店二樓做前置倉，共享員工和物流，運營成本比純前置倉低30%。

還做了三大升級：70%商品更新（強化活鮮、即食），平均降價20%（部分近40%），引入京東中臺搞數(shù)字化，3公里內(nèi)最快30分鐘到。

相比家家悅“閃電倉”暴漏出的問題，中百的“鄰里購2.0”究竟成效如何，仍需時間進一步驗證。

05

轉(zhuǎn)型難在哪？短期陣痛與長期挑戰(zhàn)

這“四板斧”看似協(xié)同，但轉(zhuǎn)型路上也布滿荊棘：

短期陣痛：

閉店成本壓垮利潤

永輝2025年上半年關(guān)了227家店，光租賃賠償、人員賠償就花了3億，再加上調(diào)改和供應(yīng)鏈投入，二季度凈虧3.9億；家家悅也因前置倉投入，2024年凈利潤跌了3.3%，毛利率降0.6個百分點。

長期挑戰(zhàn)：

供應(yīng)鏈與信任缺一不可

供應(yīng)鏈是硬骨頭：永輝要讓500多家店商品同標準，難度比胖東來大10倍；中小商超沒議價權(quán)，自有品牌和硬折扣玩不轉(zhuǎn)。

消費者信任更難建：胖改服務(wù)不到位會流失客群，自有品牌被質(zhì)疑“仿胖東來但質(zhì)差”，硬折扣怕被說“低價低質(zhì)”，前置倉食品安全出問題就沒人買了。

2025年傳統(tǒng)商超的“四板斧”，其實是一場回歸——回歸到零售的本質(zhì)：給消費者好商品、好服務(wù)、好價格。

不是抄胖東來的服務(wù)、學奧樂齊的低價就夠了，而是要結(jié)合自己的基因適配。未來的競爭，不再是開多少店、賣多少貨，而是“體驗+商品+成本+履約”的協(xié)同能力。誰能夯實供應(yīng)鏈、讀懂消費者、平衡短期盈利和長期發(fā)展，誰就能在“精耕時代”活下來，從“傳統(tǒng)商超”變成“現(xiàn)代化零售企業(yè)”。

正如葉國富所言：“方向?qū)α�，就不要怕路遠。開始了，就不要怕慢。相信了，就不要再變。每前進一步都是成功，我們堅信一定會取得偉大的勝利”。

最后想問一句：你最近逛的超市，有沒有搞“胖改”或推自有品牌？體驗怎么樣？