出品/聯(lián)商專欄

撰文/上上千

編輯/娜娜

扭虧為盈的喜悅還未散去，大潤發(fā)最新財報再度傳來虧損消息。

10月20日，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布的盈利預(yù)警顯示，截至2025年9月30日的6個月內(nèi)，公司擁有人應(yīng)占虧損約為1.1億元-1.4億元（未經(jīng)審計），這與上年同期盈利2.06億元形成鮮明對比。

如今，縈繞著大潤發(fā)的除了揮之不去的財報陰影，恐怕就是轉(zhuǎn)型課題了。

2025年2月，隨著德弘資本完成對高鑫零售的收購，大潤發(fā)正式告別阿里時代，步入私募資本主導(dǎo)的新階段。這場易主不僅意味著股權(quán)結(jié)構(gòu)的變更，更預(yù)示著這家老牌零售企業(yè)將迎來一場從經(jīng)營理念到商業(yè)模式的深度重塑。

在傳統(tǒng)商超行業(yè)整體承壓的今天，大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型不僅關(guān)乎自身存亡，更被視為行業(yè)的一個縮影。

一、資本入主后的改革陣痛與路徑選擇

德弘資本接手大潤發(fā)后的第一輪改革，展現(xiàn)出私募資本特有的凌厲風(fēng)格。

組織架構(gòu)的重塑成為改革的首要突破口——大潤發(fā)公開回應(yīng)稱，今年5月28日起，將原有的五大營運區(qū)整合為四大營運區(qū)，即華東區(qū)，華南區(qū)，華北區(qū)與東北區(qū)。這場組織瘦身運動不僅意味著管理層的精簡，更代表著企業(yè)運營邏輯的轉(zhuǎn)變。

區(qū)域調(diào)整的背后，是德弘資本對零售行業(yè)區(qū)域集中化趨勢的精準(zhǔn)把握。通過收縮管理半徑，大潤發(fā)試圖在特定區(qū)域內(nèi)形成規(guī)模效應(yīng)，提升供應(yīng)鏈效率。在零售行業(yè)增速放緩的背景下，提升區(qū)域密度已成為降低運營成本的有效手段。這種調(diào)整雖然帶來了短期的人員安置和業(yè)務(wù)整合成本，但從長遠看，有利于構(gòu)建更敏捷的組織架構(gòu)。

與此同時，反腐風(fēng)暴正在大潤發(fā)內(nèi)部掀起波瀾。今年9月，大潤發(fā)內(nèi)部傳出營運長管明武被警方帶走的消息。據(jù)內(nèi)部人士透露，“營運長是被帶走的，好幾個店總停職了”，并暗示這與德弘資本入主后的反腐行動有關(guān)。高鑫零售隨后證實高管因涉嫌職務(wù)犯罪被拘留，表示對任何違法違規(guī)行為“零容忍”。

德弘資本鐵腕反腐的決心同樣體現(xiàn)在組織調(diào)整中。除營運長管明武外，大潤發(fā)另一位重量級高管——集團雜貨商品部總經(jīng)理呂國銘也于近日正式退休，由公司資深采購主管李春德接任。作為在大潤發(fā)服務(wù)15年的元老，呂國銘的離開標(biāo)志著大潤發(fā)舊有核心業(yè)務(wù)管理體系的階段性終結(jié)。

隨著德弘系高管全面接管董事會，大潤發(fā)進入了資本主導(dǎo)的時代。私募資本通常擅長通過財務(wù)管控和運營優(yōu)化來提升企業(yè)價值，這套方法論在德弘資本過往的投資案例中已得到驗證。然而，零售行業(yè)的特殊性在于，它既需要資本的理性計算，也需要對消費者需求的感性把握。如何在兩者之間找到平衡，考驗著新管理團隊的智慧。

面對那些長期虧損且轉(zhuǎn)型無望的門店，果斷止損成為必然選擇。這一方面可以緩解現(xiàn)金流壓力，另一方面也能將有限資源集中在更具潛力的門店和新興業(yè)態(tài)上。高鑫零售2025財年（2024年4月1日至2025年3月31日）報告顯示，通過關(guān)閉長期虧損門店、縮減多項銷售及營銷開支，最終實現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤達3.86億元。

在德弘資本的投資邏輯中，零售企業(yè)的價值最終要體現(xiàn)在盈利能力和現(xiàn)金流上。為此，一系列降本增效措施密集推出，從優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)到精簡運營流程，從提高庫存周轉(zhuǎn)率到降低采購成本。這些措施在短期內(nèi)確實改善了部分財務(wù)指標(biāo)——高鑫零售在2025財年實現(xiàn)營收715.52億元，但零售業(yè)的競爭本質(zhì)上是系統(tǒng)能力的競爭，單點突破難以形成持續(xù)優(yōu)勢。

二、多元布局下的轉(zhuǎn)型困境與突破方向

面對日益多元化的零售市場，大潤發(fā)的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)出明顯的多軌道并行特征。傳統(tǒng)大賣場、精品超市和會員店三種業(yè)態(tài)的同步推進，既反映出企業(yè)應(yīng)對市場分層的戰(zhàn)略思考，也暴露出轉(zhuǎn)型方向上的某種不確定性。

根據(jù)高鑫零售2025財年報告，截至3月31日，公司旗下門店數(shù)量已達505家，覆蓋了207座城市，如此龐大的網(wǎng)絡(luò)如何成功轉(zhuǎn)型，成為德弘資本面臨的核心挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)大賣場的改造升級是轉(zhuǎn)型工程中最艱巨的部分。曾經(jīng)以大而全取勝的大賣場模式，在社區(qū)店、電商、會員店等多重沖擊下日漸式微。

而昆山首店的調(diào)改經(jīng)驗正在成為大潤發(fā)大賣場轉(zhuǎn)型的重要范本。2025年9月20日，擁有24年歷史的大潤發(fā)昆山店以“獨棟購物中心”形態(tài)煥新開業(yè)，首日銷售額突破575萬元，客流量達3.07萬人次，創(chuàng)下大潤發(fā)歷史開店紀(jì)錄。

在商品力重構(gòu)方面，昆山店將原有2萬+SKU精簡至1萬左右，淘汰重復(fù)性商品，同時保留服飾、家電等大賣場特色品類，維持“一站式購齊”優(yōu)勢。鮮食類SKU從1000支擴充至2000支以上，新增“潤發(fā)食堂”堂食區(qū)，采用“中央工廠標(biāo)準(zhǔn)化+現(xiàn)場加工差異化”模式，既保證品質(zhì)穩(wěn)定性，又強化了“煙火氣”體驗。

此次調(diào)改的底層邏輯彰顯了大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型智慧。所有調(diào)整均基于昆山店25年銷售數(shù)據(jù)、會員畫像及競品分析，既學(xué)習(xí)胖東來的服務(wù)細節(jié)，又結(jié)合自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢打造差異化。成立跨部門“調(diào)改特戰(zhàn)小組”，從方案設(shè)計到落地僅用5個月，較以往項目周期縮短30%，這種快速迭代能力使昆山店在試營業(yè)期間就根據(jù)顧客反饋調(diào)整了127個品項。

中型超市業(yè)態(tài)大潤發(fā)Super的表現(xiàn)相對亮眼，高鑫零售2025財年報告顯示，該業(yè)態(tài)門店總數(shù)達到33家，商業(yè)模型基本跑通，同店銷售實現(xiàn)5.9%的高增長。其較小的面積和更精準(zhǔn)的商品組合，似乎更適應(yīng)當(dāng)前的消費環(huán)境。

這種業(yè)態(tài)的成功關(guān)鍵在于對周邊客群的精準(zhǔn)把握，以及與之匹配的商品供應(yīng)鏈能力。社區(qū)商業(yè)的運營需要更精細化的管理和更本地化的策略，這與大賣場的標(biāo)準(zhǔn)化運營邏輯存在顯著差異。

會員店業(yè)態(tài)的拓展進度已明顯放緩。大潤發(fā)曾預(yù)計2025年門店總數(shù)將達到10家以上，但截至目前僅有7家開業(yè)，發(fā)展36萬會員，進展不如預(yù)期。這個賽道早已強者林立，山姆、Costco等國際巨頭已建立起強大的品牌認知和供應(yīng)鏈優(yōu)勢。大潤發(fā)的M會員店雖然取得了一定進展，但在商品獨特性、會員服務(wù)和消費體驗等方面仍存在差距。

新興業(yè)態(tài)的培育需要時間和耐心，而資本市場往往期待立竿見影的效果。這種長短期利益的平衡，是德弘資本必須面對的挑戰(zhàn)。同時，零售業(yè)的轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是一場馬拉松，過于急功近利往往會導(dǎo)致戰(zhàn)略變形。在追求財務(wù)回報的同時，為未來增長埋下種子，才是可持續(xù)發(fā)展的正道。

三、自有品牌建設(shè)與供應(yīng)鏈能力構(gòu)建

在零售行業(yè)同質(zhì)化競爭日益激烈的背景下，自有品牌已成為大潤發(fā)尋求差異化突破的核心抓手。2025年10月，大潤發(fā)宣布在全國啟動“自有品牌節(jié)”，推出了“超省”和“潤發(fā)甄選”雙品牌矩陣。

“超省”系列看似以價格為賣點，實則考驗的是企業(yè)的成本控制能力和供應(yīng)鏈效率。通過直連工廠、去除中間環(huán)節(jié)來降低成本的模式，要求企業(yè)具備強大的采購規(guī)模和精準(zhǔn)的需求預(yù)測能力。價格優(yōu)勢的背后是整套供應(yīng)鏈體系的支撐，任何環(huán)節(jié)的短板都會影響最終的競爭力�！皾櫚l(fā)甄選”系列則代表著大潤發(fā)向品質(zhì)零售商轉(zhuǎn)型的雄心，這個系列的成功不僅取決于產(chǎn)品的品質(zhì)，更依賴于品牌價值的塑造。

截至2025年9月底，兩大品牌共計推出商品SKU數(shù)近500個，覆蓋休閑食品、酒飲、五谷、調(diào)味、面點、水產(chǎn)、家庭清潔、百貨等50余個品類。這種雙軌并行策略既照顧到價格敏感型客戶的需求，又瞄準(zhǔn)了品質(zhì)追求型客戶的偏好，反映出商品策略上的系統(tǒng)性思考。

其中，昆山店的自有品牌實踐提供了成功樣本。該店通過推出“超省”系列（對標(biāo)電商底價）和“潤發(fā)甄選”系列（聚焦地方特色），實現(xiàn)了價格優(yōu)勢與品質(zhì)升級的平衡。自有品牌商品在昆山店占比已超20%，成為利潤增長新引擎，這一經(jīng)驗正在向全國門店推廣。

目前，德弘資本正加速區(qū)域供應(yīng)鏈布局。在昆山店所在的長三角，大潤發(fā)計劃將生鮮配送半徑縮短至50公里內(nèi)，損耗率控制在3%以內(nèi)。這種“區(qū)域深耕+業(yè)態(tài)分層”的打法，或許能為大賣場行業(yè)找到一條突圍之路。

寫在最后

走進任何一家正在進行調(diào)改的大潤發(fā)門店，貨架上“超省”系列的綠色標(biāo)簽與“潤發(fā)甄選”的紅色包裝形成鮮明對比，無聲地訴說著這家零售巨頭的轉(zhuǎn)型決心。

從資本入主到業(yè)態(tài)調(diào)整，從反腐風(fēng)暴到供應(yīng)鏈重構(gòu)，大潤發(fā)的自我革新正在全方位推進。正如昆山店總經(jīng)理所言：“調(diào)改不是否定過去，而是升級過去�！贝鬂櫚l(fā)的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是從“規(guī)模驅(qū)動”向“效率驅(qū)動”的范式轉(zhuǎn)換。

零售業(yè)的本質(zhì)始終是商品和服務(wù)的價值創(chuàng)造，任何戰(zhàn)略調(diào)整都不應(yīng)偏離這一核心。在資本意志與行業(yè)規(guī)律的碰撞中，找到最適合自己的發(fā)展路徑，是大潤發(fā)必須解決的終極命題。

轉(zhuǎn)型從來不是一帆風(fēng)順的征程，德弘資本的鐵腕改革雖帶來短期陣痛，卻也為這家老牌零售商注入了新的活力。在傳統(tǒng)與創(chuàng)新、效率與體驗、短期收益與長期價值的平衡中，大潤發(fā)正在探索屬于自己的出路。