出品/聯(lián)商專欄
撰文/云棲居士
編輯/娜娜
對(duì)零售業(yè)而言一年一度的銷售旺季即將來臨，未來三個(gè)月對(duì)零售業(yè)而言至關(guān)重要，需制定“短期破局+長期筑基”的行動(dòng)計(jì)劃，既要快速提營收，也要為2026年打基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)實(shí)的情況是很多傳統(tǒng)零售超市正站在行業(yè)洗牌的臨界點(diǎn)：未來三個(gè)月，不僅是決定多數(shù)門店2026年生存質(zhì)量的“生死窗口期”，更可能成為部分玩家的“退場倒計(jì)時(shí)”。
若仍困在“慣性經(jīng)營+價(jià)格廝殺”的雙重泥潭里，明年或?qū)⒂写罅块T店因利潤耗盡、客流流失被迫閉店。對(duì)絕大多數(shù)超市而言，這三個(gè)月絕非“喘息緩沖期”，而是“破局轉(zhuǎn)型期”——唯有從思想到行動(dòng)全面革新，跳出價(jià)格戰(zhàn)陷阱、構(gòu)建不可替代的核心競爭力，才能在2026年活下去、活得好。
一、破局關(guān)鍵：未來三個(gè)月的四個(gè)“核心轉(zhuǎn)變”
1、思想轉(zhuǎn)變：從“拼低價(jià)”到“造價(jià)值”，重構(gòu)消費(fèi)認(rèn)知
打破慣性經(jīng)營的第一步，是撕掉“低價(jià)=客流”的錯(cuò)誤標(biāo)簽。超市經(jīng)營者需清醒認(rèn)知：當(dāng)下消費(fèi)者要的不是“便宜貨”，而是“值得買”——是食材溯源帶來的“安全感”、場景體驗(yàn)帶來的“愉悅感”、性價(jià)比帶來的“獲得感”。未來三個(gè)月，需把經(jīng)營重心從“降價(jià)促銷”轉(zhuǎn)向“價(jià)值升級(jí)”：通過優(yōu)化商品品質(zhì)、升級(jí)服務(wù)細(xì)節(jié)、打造特色場景，讓顧客覺得“多花一點(diǎn)也值得”。
中部城市某社區(qū)超市惠民生鮮的逆襲案例極具參考性。兩個(gè)月前，它還在跟周邊3家超市打“雞蛋價(jià)格戰(zhàn)”：從4.5元/斤降到3.9元/斤，客流卻僅增5%，單月利潤縮水20%。調(diào)整思路后，它停止降價(jià)，轉(zhuǎn)而做三件事：①每日推出“當(dāng)日鮮采蔬菜區(qū)”，傍晚6點(diǎn)后未售完的蔬菜免費(fèi)贈(zèng)送給會(huì)員；②為60歲以上老人提供“免費(fèi)切菜、去骨”服務(wù)；③建顧客社群，每天分享3道家常菜做法（搭配超市在售食材）。僅一個(gè)月，該店客流量提升30%，客單價(jià)從48元漲到60元，單月利潤反超降價(jià)期15%。
2、經(jīng)營創(chuàng)新：從“全而雜”到“專而精”，打造差異化標(biāo)簽
在商品同質(zhì)化嚴(yán)重的當(dāng)下，“全品類覆蓋”早已不是優(yōu)勢，反而會(huì)分散資源、稀釋特色。未來三個(gè)月，超市需聚焦“核心品類+特色服務(wù)”，打造“人無我有、人有我優(yōu)”的差異化：社區(qū)超市可鎖定“生鮮+高頻日用品”，突出“新鮮、便捷”（如生鮮早市、日用品極速自提）；區(qū)域連鎖可發(fā)力“自有品牌+本地特色”，比如推出“本地農(nóng)戶直供雜糧”“區(qū)域獨(dú)家零食”，形成獨(dú)家競爭力。
某超市的“特色品類攻堅(jiān)”策略值得借鑒。其超市的烘焙區(qū)、熟食區(qū)是核心盈利點(diǎn)：自制月餅因“無添加劑、餡料占比超60%”，雙節(jié)期間單日銷量達(dá)20萬盒，不僅帶動(dòng)客流增長40%，還成為社交平臺(tái)“打卡爆品”。對(duì)中小超市而言，無需追求“大而全”，可從“地域特色”切入，通過“小而美”的定位精準(zhǔn)吸引目標(biāo)客群。
營銷方式也需同步革新。未來三個(gè)月，重點(diǎn)布局“社群運(yùn)營+線上線下閉環(huán)”：①建顧客社群，除了推送優(yōu)惠，還可開展“食材直播教學(xué)”“社群專屬秒殺”；②開通小程序或入駐外賣平臺(tái)，承諾“3公里內(nèi)30分鐘達(dá)”，滿足即時(shí)性需求。某社區(qū)超市通過這套組合拳，將顧客復(fù)購率從35%提至45%，線上訂單占比達(dá)25%，成功填補(bǔ)線下客流缺口。
3、供應(yīng)鏈升級(jí)：從“被動(dòng)拿貨”到“主動(dòng)控鏈”，守住成本與品質(zhì)
供應(yīng)鏈?zhǔn)浅械摹吧�”，更是實(shí)現(xiàn)“品質(zhì)不降、成本可控”的關(guān)鍵。未來三個(gè)月，無論單店還是連鎖，都需推進(jìn)供應(yīng)鏈優(yōu)化：①單店可聯(lián)合周邊3-5家超市“拼單采購”，向批發(fā)商或基地批量下單，生鮮采購成本可降10%-15%；②與本地農(nóng)戶、作坊直接合作，既能保證新鮮度，又能減少中間環(huán)節(jié)（省去二級(jí)批發(fā)商）。同時(shí)，必須建立“庫存預(yù)警機(jī)制”，實(shí)時(shí)記錄商品銷量、庫存。區(qū)域連鎖超市可搭建“中央倉庫”，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送。
4、顧客關(guān)系：從“一次性交易”到“長期信任”，沉淀高粘性客群
顧客信任是超市最稀缺的資產(chǎn)，也是抵御競爭的“護(hù)城河”。未來三個(gè)月，需通過“細(xì)節(jié)服務(wù)+會(huì)員體系”深耕客群：①推出“會(huì)員專屬權(quán)益”，如無門檻券、積分可兌換免費(fèi)服務(wù)（如免費(fèi)送貨、食材處理）；②建立“顧客反饋快速響應(yīng)機(jī)制”，比如設(shè)置“社群反饋專員”，承諾“24小時(shí)內(nèi)回復(fù)、48小時(shí)內(nèi)解決”，讓顧客感受到被重視。這種“讓顧客當(dāng)主人”的模式，讓會(huì)員粘性遠(yuǎn)超同行。對(duì)中小超市而言，無需復(fù)雜體系：一張“積分卡”、一個(gè)“會(huì)員微信群”，就能有效提升好感度。
二、行動(dòng)指南：三個(gè)月攻堅(jiān)計(jì)劃（短期見效+長期布局）
未來三個(gè)月時(shí)間緊迫，需制定“短期破局+長期筑基”的行動(dòng)計(jì)劃，既要快速提營收，也要為2026年打基礎(chǔ)。
1、第一個(gè)月：診斷止損，快速止血
核心目標(biāo)：找出問題、停止內(nèi)耗。①做“經(jīng)營診斷”：梳理近3個(gè)月銷售數(shù)據(jù)（重點(diǎn)看客單價(jià)、復(fù)購率、品類銷售占比、損耗率），找出營收下滑核心原因（是客流少、客單價(jià)低，還是損耗高）；②調(diào)研周邊競品（看其優(yōu)勢品類、促銷策略、服務(wù)細(xì)節(jié)）；③收集顧客反饋（通過社群問卷、收銀臺(tái)采訪）。
根據(jù)診斷結(jié)果快速調(diào)整：客流少就搞“到店有禮”（如消費(fèi)滿20元送雞蛋）、“社群秒殺”（如9.9元搶5斤蘋果）；客單價(jià)低就推“組合套餐”（如蔬菜+肉類+調(diào)料搭配售，比單買省10%以上）；損耗高就優(yōu)化庫存（如生鮮分時(shí)段降價(jià)、滯銷商品搭贈(zèng)）。同時(shí)，立刻停止無意義價(jià)格戰(zhàn)，把節(jié)省的利潤投入到商品品質(zhì)和服務(wù)上。
2、第二個(gè)月：聚焦優(yōu)勢，打造特色
核心目標(biāo)：建立差異化標(biāo)簽。①在第一個(gè)月優(yōu)化基礎(chǔ)上，鎖定1-2個(gè)核心品類（如生鮮、日用品），集中資源升級(jí)（如生鮮找本地基地直供，日用品引入1-2款獨(dú)家商品）；②打造1-2項(xiàng)特色服務(wù)，形成“顧客想起某服務(wù)就想到你”的記憶點(diǎn)。同步推進(jìn)線上渠道：開通小程序（功能不用復(fù)雜，支持下單、積分查詢即可），或入駐美團(tuán)、餓了么；培訓(xùn)1-2名員工做社群運(yùn)營（每天發(fā)1條食材做法、1次專屬優(yōu)惠）。
3、第三個(gè)月：沉淀體系，規(guī)劃明年
核心目標(biāo)：讓經(jīng)營穩(wěn)定、為明年鋪路。①沉淀“標(biāo)準(zhǔn)化流程”：制定商品采購標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)流程、庫存管理標(biāo)準(zhǔn)，避免“靠人管”的波動(dòng)；②完善會(huì)員體系：明確會(huì)員等級(jí)、對(duì)應(yīng)權(quán)益，增加會(huì)員互動(dòng)（如每月1次會(huì)員日、季度1次品鑒會(huì)）。同時(shí)規(guī)劃2026年方向：可聚焦“精細(xì)化運(yùn)營”，通過提升坪效（每平方米營收）、人效（人均產(chǎn)出）提利潤，或“品類升級(jí)”。
寫在最后
窗口期不是“倒計(jì)時(shí)”，而是“重啟鍵”。
未來三個(gè)月，對(duì)超市行業(yè)而言，不是“坐以待斃”的倒計(jì)時(shí)，而是“重構(gòu)生存邏輯”的重啟鍵。胖東來的成功證明，超市從不是“夕陽行業(yè)”——只要守住“以顧客為中心”的核心，聚焦價(jià)值提升而非價(jià)格廝殺，就能在競爭中突圍。反之，若仍抱著“降價(jià)就能活”的舊思維，明年或許真的會(huì)面臨“退場”命運(yùn)。
對(duì)每一位超市經(jīng)營者來說，現(xiàn)在最該做的不是焦慮抱怨，而是立刻行動(dòng)：撕掉“低價(jià)標(biāo)簽”，打造“價(jià)值特色”；放下“慣性依賴”，擁抱“創(chuàng)新變革”；從“賣商品”轉(zhuǎn)向“做服務(wù)、建信任”。唯有在這三個(gè)月內(nèi)完成這場“從生存到發(fā)展”的轉(zhuǎn)型，才能在2026年的行業(yè)洗牌中站穩(wěn)腳跟，甚至搶占新的市場機(jī)會(huì)。畢竟，超市的未來從不是市場決定的，而是經(jīng)營者的每一個(gè)選擇決定的——選擇改變，才能看見新的可能。
