出品/聯(lián)商專欄
撰文/張鐵
“卷王”劉強東，又盯上了一個新賽道。9月底，京東在2025年全球科技探索者大會上高調(diào)宣布推出“七鮮咖啡”，開啟合伙人招募，并立下三年開出一萬家店的目標。
這并非小打小鬧的試水，京東宣布將投入百億資金，以“店中店”的輕資產(chǎn)模式快速擴張。
在咖啡價格戰(zhàn)已白熱化的今天，京東此番入局背后暗藏著什么考量？
01
京東為何盯上咖啡賽道？
京東選擇在這個時間點進軍競爭已趨白熱化的咖啡市場，絕非一時興起的決策。在表象背后，是京東對自身業(yè)務(wù)瓶頸的深刻反思與對未來增長路徑的重新規(guī)劃。
咖啡作為一個典型的高頻消費場景，正成為京東深入本地即時零售領(lǐng)域最鋒利的一枚楔子。從組織架構(gòu)的調(diào)整便能窺見其戰(zhàn)略意圖，七鮮咖啡與七鮮小廚同樣歸屬于新成立的本地生活事業(yè)群，而非傳統(tǒng)的零售體系，這一安排清晰地揭示了咖啡業(yè)務(wù)在京東未來版圖中的特殊定位。
搶占高頻流量入口，構(gòu)筑線下消費閉環(huán)，是京東咖啡戰(zhàn)略最核心的訴求。咖啡作為一種具有成癮性特征的飲品，其消費頻次和用戶黏性遠高于普通零售商品，能夠為京東的本地生活服務(wù)生態(tài)帶來持續(xù)而穩(wěn)定的流量。
在線上流量成本居高不下的當(dāng)下，通過咖啡這種日常消費品類切入線下場景，無疑是一條高效且可持續(xù)的獲客路徑。京東做咖啡的商業(yè)邏輯與其此前進軍外賣市場一脈相承——通過高頻業(yè)務(wù)帶動低頻業(yè)務(wù)，實現(xiàn)生態(tài)內(nèi)的流量循環(huán)與價值轉(zhuǎn)化。
而輕資產(chǎn)運營模式，成為京東這次跨界出擊的差異化打法。七鮮咖啡推出的合伙人制度在設(shè)計上極為“輕盈”：合伙人提供約10平米場地、1萬元裝修費和10萬元保證金；京東負責(zé)供應(yīng)鏈、運營和品牌支持。
這種模式巧妙地將門店落地的硬件成本與部分經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)移至合作方，京東自身則能更專注于其擅長的供應(yīng)鏈管理和系統(tǒng)化運營等核心能力輸出，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2023年，我國咖啡行業(yè)市場規(guī)模已達6235億元，預(yù)計2025年將突破萬億元大關(guān)，2029年更將攀升至1.39萬億元。中國咖啡市場尚未見頂?shù)脑鲩L潛力，為京東的入局提供了足夠的戰(zhàn)略縱深。盡管市場競爭已十分激烈，但人均消費量仍遠低于成熟市場水平，預(yù)示著行業(yè)未來依然具備可觀的成長空間。
消費人群的持續(xù)擴大與消費場景的不斷延伸，共同推動著市場邊界向外擴展。更值得注意的是，咖啡消費正從一線城市向新線城市、從都市白領(lǐng)向Z世代群體快速滲透，這種消費民主化趨勢為市場帶來了新的增長動能。
02
紅海市場上的生存博弈
京東選擇進入的，是一個早已殺成血海的殘酷戰(zhàn)場。曾經(jīng)的藍海景象早已不復(fù)存在，取而代之的是日趨白熱化的多維度競爭。在這個看似飽和的市場中，任何新入局者都面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與壓力。
無休止的價格血戰(zhàn)已成為行業(yè)常態(tài)。業(yè)內(nèi)的瑞幸、庫迪等品牌將咖啡價格降至9.9元，而古茗、茶百道等新茶飲品牌則將價格進一步壓低至4元區(qū)間帶，沒有最低，只有更低。
就連一向定位高端的星巴克，也不得不首次在中國市場啟動大規(guī)模降價，調(diào)整旗下多款產(chǎn)品的定價策略。這種全行業(yè)的價格下調(diào)，既反映了市場競爭的激烈程度，也預(yù)示著行業(yè)整體盈利水平面臨的巨大壓力。
相對固化的市場格局，為新入局者設(shè)置了天然的屏障。經(jīng)過多輪洗牌，中國現(xiàn)制咖啡市場已形成較為清晰的競爭格局：瑞幸和庫迪憑借數(shù)字化運營和規(guī)模效應(yīng)持續(xù)領(lǐng)跑；星巴克堅守“第三空間”理念的同時加速下沉步伐；蜜雪冰城的幸運咖依靠激進的低價策略搶占市場份額；同時，奈雪等茶飲品牌以跨界低價產(chǎn)品加劇競爭。
這種多層次、全方位的競爭態(tài)勢，使得任何新品牌都必須找到獨特的生存之道，否則極易在巨頭的夾擊下黯然離場。
看似飽和的市場中，結(jié)構(gòu)性的機會窗口依然存在。一線城市核心區(qū)域的咖啡消費確實已趨于飽和，但新一線城市和二三線城市仍保持著可觀增速。據(jù)洞見研報數(shù)據(jù)，截至2025年8月全國現(xiàn)制咖飲門店達28.8萬家，其中新一線城市門店增速最快，成都、杭州單城門店數(shù)均突破1.2萬家，較2024年增長18%。
咖啡行業(yè)的競爭早已超越產(chǎn)品本身，升級為綜合實力的全面比拼。從供應(yīng)鏈管理到數(shù)字化運營，從品牌建設(shè)到用戶體驗，每一個環(huán)節(jié)都成為決定品牌生死的關(guān)鍵要素。在這種全方位競爭的格局下，單一優(yōu)勢已難以支撐品牌的長期發(fā)展，必須建立起系統(tǒng)性的競爭壁壘。
而對于京東這樣的新入局者而言，如何快速構(gòu)建這種多維度的競爭力，將是其在咖啡市場立足的基礎(chǔ)。
03
京東的勝算與挑戰(zhàn)何在？
京東能否在如此激烈的競爭環(huán)境中殺出重圍，實現(xiàn)其宏大的萬店目標，取決于其在效率、體驗與成本之間找到平衡點的能力。這場看似冒險的跨界嘗試，既蘊含著巨大的機遇，也面臨著不容忽視的挑戰(zhàn)。
供應(yīng)鏈的整合優(yōu)勢，構(gòu)成了京東參與這場競賽的核心底氣。劉強東曾多次強調(diào)：“京東做所有業(yè)務(wù)都圍著供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)”。
在咖啡這個具體戰(zhàn)場上，京東可以通過全球直采優(yōu)化咖啡豆采購成本，利用自建物流體系降低倉儲配送費用，借助數(shù)字化管理系統(tǒng)提升運營效率，從而支撐其極具攻擊性的低價策略。這種全鏈條的成本控制能力，是單純咖啡品牌難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。
但合伙人模式的長期可持續(xù)性，仍需經(jīng)過市場的嚴格檢驗。七鮮咖啡為合伙人設(shè)計的收益分配機制看似合理，但實際運營中能否為合伙人創(chuàng)造穩(wěn)定可觀的回報，尚存疑問。
有分析指出，七鮮咖啡在京東體系內(nèi)更多承擔(dān)流量入口的功能，而非獨立的利潤中心，這種戰(zhàn)略定位決定了其盈利模式可能區(qū)別于傳統(tǒng)咖啡品牌。在補貼退坡后，單靠5%的銷售分成是否足以維持合伙人的經(jīng)營積極性，將是決定該模式能否持續(xù)跑通的關(guān)鍵。
異常激烈的市場競爭環(huán)境，是京東無法回避的客觀現(xiàn)實。以七鮮咖啡首店所在的北京長保大廈為例，周邊一公里范圍內(nèi)就密集分布著2家星巴克、6家瑞幸、2家?guī)斓希�有1家中石化易捷咖啡。
生態(tài)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮程度，將決定京東咖啡的長期價值。根據(jù)京東內(nèi)部透露的信息，相當(dāng)比例的咖啡消費者會同時購買超市商品，超市會員轉(zhuǎn)化為咖啡會員的比例也頗為可觀。這種跨業(yè)務(wù)的引流能力是純咖啡品牌難以具備的生態(tài)優(yōu)勢。
如果京東能夠成功打通咖啡與本地生活服務(wù)的價值鏈，形成良性的業(yè)務(wù)協(xié)同，那么七鮮咖啡的戰(zhàn)略意義將遠超其本身的盈利能力，成為京東本地生活生態(tài)的重要支點。
從更宏觀的視角看，京東咖啡的嘗試代表著平臺型企業(yè)業(yè)務(wù)邊界拓展的新方向。通過輸出成熟的供應(yīng)鏈能力與管理系統(tǒng)，賦能線下零售網(wǎng)點，實現(xiàn)線上線下的深度融合，這種模式可能重塑傳統(tǒng)零售業(yè)的競爭邏輯。無論最終成敗如何，京東的這場實驗都將為行業(yè)提供寶貴的參考樣本。
寫在最后
京東咖啡的未來，遠不止于一杯杯醇香的飲品。三年萬店的目標背后，是劉強東對線下流量入口的深度渴求，也是京東生態(tài)能力的一次大規(guī)模社會化輸出。
在這場關(guān)乎流量、生態(tài)與零售效率的終極實驗中，劉強東的萬店咖啡夢能否照進現(xiàn)實，最終將取決于京東能否在效率、成本和體驗之間找到那個精妙的平衡點。
咖啡只是表象，零售的本質(zhì)從未改變。當(dāng)電商巨頭端出4元一杯的咖啡，它真正要顛覆的，或許不只是咖啡市場本身，而是傳統(tǒng)零售業(yè)的底層邏輯。
