出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

當(dāng)傳統(tǒng)零售企業(yè)站在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的十字路口，獨(dú)立運(yùn)營(前置倉)與店倉一體已不是簡單的“二選一”，而是關(guān)乎長期生存的戰(zhàn)略抉擇。這既承載著行業(yè)對增長的渴望、緩解轉(zhuǎn)型焦慮，更指向兩條截然不同的線上化路徑。這一選擇不僅影響短期業(yè)績波動，更決定企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代能否筑牢競爭力根基。

一、零售線上化：站在即時零售的戰(zhàn)略十字路口

市場數(shù)據(jù)凸顯即時零售的爆發(fā)勢能。傳統(tǒng)線上零售增速已進(jìn)入穩(wěn)健區(qū)間，2025年1-8月，全國網(wǎng)上零售額同比增長9.6%，實物商品網(wǎng)上零售額增長6.4%；而即時零售賽道呈現(xiàn)“斷層式”增長，2024年其增速高達(dá)19.5%，GMV突破7800億元，近5年復(fù)合增長率更是達(dá)到46%。據(jù)行業(yè)預(yù)測，2025-2026年即時零售市場規(guī)模將突破萬億元大關(guān)，成為拉動零售線上化的核心動力。

企業(yè)戰(zhàn)略選擇呈現(xiàn)明顯分化。面對這一藍(lán)海，頭部零售企業(yè)的路徑選擇已清晰分化，每類決策都對應(yīng)著不同的市場訴求。永輝超市在關(guān)店密集區(qū)域加速布局前置倉，核心目標(biāo)是“守住區(qū)域市場份額”，通過即時履約能力留住存量用戶；大潤發(fā)將前置倉納入核心發(fā)展規(guī)劃，試圖以“線上即時配送+線下門店體驗”的組合，補(bǔ)全數(shù)字化服務(wù)短板；京東則整合京東七鮮與京東買菜業(yè)務(wù)后，戰(zhàn)略重心明顯向前置倉傾斜，弱化店倉一體布局，旨在以“專業(yè)化履約”搶占高時效需求市場。這些動作足以說明，零售線上模式的決策，已成為傳統(tǒng)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型中無法回避的核心議題。

二、兩種模式的核心邏輯與關(guān)鍵差異

獨(dú)立運(yùn)營模式：以“專業(yè)化”聚焦即時履約。獨(dú)立運(yùn)營模式的核心邏輯是“舍棄線下體驗、專注線上極速履約”，通常在城市人口密集區(qū)布局小型倉儲站點(diǎn)，聚焦生鮮、快消等高頻剛需品類，主打30-60分鐘即時配送，通過垂直化運(yùn)營降低履約環(huán)節(jié)的邊際成本。比如樸樸超市，采取重資產(chǎn)投入策略，單倉投入達(dá)250-300萬元。其核心打法是“區(qū)域深耕+高密度倉網(wǎng)”。

在廣州、福州等核心城市，每3-5公里布局1個倉，配合3000-5000個高頻SKU，聚焦生鮮、日用品，實現(xiàn)單倉日均訂單300-500單，用戶復(fù)購率比行業(yè)平均水平高20%，靠規(guī)模效應(yīng)攤薄單位成本。

山姆會員店則呈現(xiàn)出前置倉的高端形態(tài)，依托近500個云倉實現(xiàn)“一小時極速達(dá)”，其關(guān)鍵優(yōu)勢在于“高客單覆蓋高成本”，會員制鎖定客單價超150元的用戶群體，高消費(fèi)能力有效對沖了前置倉的履約成本，最終實現(xiàn)電商銷售額占比超50%。

店倉一體模式：以“協(xié)同性”兼顧線上線下，卻面臨多重挑戰(zhàn)。店倉一體采用“前店后倉”結(jié)構(gòu)，核心思路是復(fù)用現(xiàn)有門店的場地、庫存與客流，兼顧線下購物體驗與線上銷售需求，但在實際運(yùn)營中，協(xié)同矛盾突出。一方面要面臨庫存管理難題。需同時維護(hù)線上、線下兩套庫存體系，系統(tǒng)同步延遲或數(shù)據(jù)誤差易導(dǎo)致“線上顯示有貨、到店無貨”“線下熱銷品被線上訂單耗盡”等問題，用戶退款率比前置倉高15%-20%；

另一個問題是訂單處理效率低,訂單來源多元，如線下POS、外賣平臺、門店自提，且不同渠道的促銷規(guī)則、價格體系可能存在差異，需額外投入2-3名員工專門處理訂單沖突，人力成本增加8%-10%。永輝超市曾推廣“倉店合一”，即門店內(nèi)劃專屬區(qū)域處理線上訂單，但因庫存混亂、效率低下，逐步轉(zhuǎn)向獨(dú)立前置倉，部分門店實現(xiàn)“前后場庫存分離”，履約效率提升30%；盒馬鮮生作為店倉一體代表，通過數(shù)字化系統(tǒng)優(yōu)化庫存協(xié)同，將“線上缺貨率”從12%降至5%以下，同時引入智能分揀設(shè)備，減少訂單處理的人力依賴。

兩種模式的都有其關(guān)鍵特征。

從投資成本看，前置倉單倉投入因品類和配置差異較大，通常在50-300萬元，山姆云倉因冷鏈需求較低約50萬元，樸樸因設(shè)施完善需250-300萬元；店倉一體則依托現(xiàn)有門店，增量投入主要用于改造倉儲區(qū)域和適配線上系統(tǒng)，成本僅為前置倉的10%-15%。

從運(yùn)營效率看，前置倉專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度高，全流程圍繞即時履約設(shè)計，受外部干擾少；店倉一體則易受門店客流波動影響，高峰時段店員需兼顧線下服務(wù)與線上分揀，履約節(jié)奏易被打亂。

從履約速度看，前置倉專為即時配送優(yōu)化，30-60分鐘送達(dá)是常態(tài)，穩(wěn)定性高；店倉一體因需優(yōu)先保障線下需求，履約時間多在1-2小時，高峰時可延長至3小時，效率波動大。

從品類聚焦看，前置倉集中于生鮮、快消等高頻剛需品，商品周轉(zhuǎn)快，日均能達(dá)到1.2次；店倉一體品類覆蓋廣，包含低頻日用品、家居用品，但部分商品周轉(zhuǎn)慢，大約周均1次，易造成庫存積壓。

從人力配置看，前置倉配備專業(yè)分揀、配送團(tuán)隊，分工明確；店倉一體的員工需兼顧門店導(dǎo)購、補(bǔ)貨與線上訂單處理，角色沖突常見，易導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。

三、核心權(quán)衡：成本與效率的雙向博弈

零售線上模式選擇的本質(zhì)，是企業(yè)在“成本結(jié)構(gòu)”與“運(yùn)營效率”之間找平衡，但兩種模式各有無法回避的痛點(diǎn)。

獨(dú)立運(yùn)營的核心挑戰(zhàn)在于“高投入+高運(yùn)營成本”。初始投入高：單倉50-300萬元的投入，對企業(yè)資金實力要求嚴(yán)苛，中小零售企業(yè)難以承受；運(yùn)營成本高：冷鏈設(shè)備占運(yùn)營成本的30%-40%，疊加一線核心區(qū)8-12元/㎡/天的租金、騎手工資(月薪6000-8000元)、分揀人員成本，單均履約成本普遍在15-20元。目前行業(yè)僅少數(shù)企業(yè)實現(xiàn)盈利。樸樸、叮咚買菜通過“區(qū)域深耕+高訂單密度+精細(xì)化運(yùn)營”，將單均履約成本降至12元以下，才在部分城市實現(xiàn)盈利。

店倉一體雖省去建倉成本，但效率短板直接影響盈利。庫存協(xié)同難：雙庫存系統(tǒng)易導(dǎo)致“滯銷品積壓、暢銷品斷貨”，生鮮損耗率比前置倉高8%-10%；數(shù)據(jù)統(tǒng)計繁：需人工拆分多渠道營收與利潤，誤差率超5%，難精準(zhǔn)判斷線上業(yè)務(wù)真實盈利能力；增收不增利：多數(shù)企業(yè)線上訂單占比達(dá)15%-20%，但因效率損耗，線上業(yè)務(wù)凈利率僅1%-3%，遠(yuǎn)低于前置倉盈利城市5%-8%的水平。

四、適用性選擇：沒有“最優(yōu)”，只有“適配”

模式選擇需錨定企業(yè)的“資源稟賦、品類屬性、發(fā)展階段”，盲目跟風(fēng)易陷入轉(zhuǎn)型陷阱。

（一）適合前置倉的企業(yè)

1.資金與運(yùn)營能力雄厚的企業(yè)：能承擔(dān)重資產(chǎn)投入和長期運(yùn)營成本，且具備精細(xì)化管理能力，如庫存預(yù)測、訂單調(diào)度；

2.高頻剛需品類經(jīng)營者：生鮮、快消企業(yè)的商品特性與“30分鐘達(dá)”的即時需求高度契合，易形成訂單密度；

3.高客單、會員制企業(yè)：如山姆，高客單價可覆蓋高履約成本，會員復(fù)購率能保障訂單穩(wěn)定性；

4.區(qū)域深耕型企業(yè)：如樸樸聚焦廣州、福州，通過高密度倉網(wǎng)形成區(qū)域壟斷，攤薄成本。

（二）適合店倉一體的企業(yè)

1.線下基礎(chǔ)扎實的企業(yè)：擁有100+門店、穩(wěn)定客流，如永輝、華潤萬家，可盤活現(xiàn)有場地與供應(yīng)鏈，減少額外投入；

2.供應(yīng)鏈成熟的企業(yè)：能通過數(shù)字化系統(tǒng)解決庫存協(xié)同問題，如盒馬，能夠降低斷貨與積壓風(fēng)險；

3.品牌體驗導(dǎo)向的企業(yè)：高端商超、特色零售，，需通過線下試吃、場景展示強(qiáng)化品牌認(rèn)知，線上僅作補(bǔ)充。

（三）混合模式：傳統(tǒng)零售的“過渡優(yōu)選”

部分企業(yè)選擇“靈活組合”降低風(fēng)險，最典型的是山姆“門店+云倉”，線下門店保留商品展示、試吃等體驗功能，云倉依托門店供應(yīng)鏈布局周邊8公里，既省去單獨(dú)建倉的40%成本，又能實現(xiàn)“1小時達(dá)”，2024年山姆云倉訂單占比達(dá)35%，成為傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的主流過渡方案。

五、未來趨勢：技術(shù)驅(qū)動下的“模式融合”

在筆者看來，隨著技術(shù)進(jìn)步與消費(fèi)習(xí)慣迭代，“非此即彼”的二元選擇將逐漸消失，三大趨勢主導(dǎo)未來。

趨勢1：AI重構(gòu)運(yùn)營，降本提效成核心。人工智能正從前端滲透至后端全鏈路。前端：2024年天貓奢品“AI主播”視覺與互動效果達(dá)真人7成，成本僅為真人5%；后端：前置倉用AI預(yù)測庫存需求，能夠有效“缺貨率”和生鮮損耗率；未來AI訂單調(diào)度還可能使履約成本再降20%，模糊兩種模式的成本邊界。

趨勢2：供應(yīng)鏈柔性化，本地協(xié)同降損耗。行業(yè)不再追求“單一模式最優(yōu)”，而是通過“本地合作+多模式融合”優(yōu)化供應(yīng)鏈。美團(tuán)買菜“前置倉+社區(qū)團(tuán)購”模式，通過“集中下單、分時段配送”，將生鮮損耗率從12%降至8%以下；區(qū)域連鎖超市，如湖南步步高聯(lián)合本地農(nóng)戶，為前置倉直供生鮮，縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，配送成本降低10%。

趨勢3：模式無界化，敏捷適配區(qū)域需求。“純粹獨(dú)立運(yùn)營”或“純粹店倉一體”將退出舞臺，企業(yè)更傾向“因地制宜”。盒馬鮮生核心商圈側(cè)重前置倉，主打“30分鐘達(dá)”；社區(qū)區(qū)域側(cè)重店倉一體，兼顧線下購物與線上履約，社區(qū)區(qū)域線上訂單占比提升20%；便利店在所有城市均以“店倉一體”為核心，門店即“微型倉”，依托外賣平臺覆蓋1公里，線上訂單占比達(dá)20%，履約成本僅占訂單金額的8%。

結(jié)語

未來的零售業(yè)，沒有“絕對正確”的模式，只有“動態(tài)適配”的選擇。即時零售的競爭，本質(zhì)是“資源整合能力”與“效率優(yōu)化能力”的比拼。企業(yè)無需糾結(jié)“選獨(dú)立運(yùn)營還是店倉一體”，而應(yīng)錨定自身核心資源，即資金、線下門店、供應(yīng)鏈等，靈活組合模式、持續(xù)優(yōu)化細(xì)節(jié)。

對傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型不是“一次性選對模式”，而是“根據(jù)需求動態(tài)調(diào)整”。資金足就深耕前置倉做規(guī)模，門店多就優(yōu)化店倉一體降成本，資源有限就嘗試混合模式找平衡。唯有如此，才能在萬億即時零售市場中找到可持續(xù)的增長路徑，這也是零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心邏輯。