出品/聯(lián)商專欄
撰文/古德民君
在電商沖擊與理性消費觀念的雙重浪潮中，中國零售業(yè)正從“價格戰(zhàn)”“流量戰(zhàn)”的粗放競爭，轉(zhuǎn)向“價值戰(zhàn)”“人心戰(zhàn)”的深層變革。胖東來與山姆，一個是深耕區(qū)域的本土商超“標(biāo)桿”，一個是全球布局的外資會員店“巨頭”，看似路徑迥異，卻以“商業(yè)向善”為共同內(nèi)核，勾勒出中國零售行業(yè)的未來走向。
兩極崛起：不同賽道的“向善”起點
中國零售市場的分化，從未阻擋“以用戶為中心”的企業(yè)突圍。胖東來與山姆雖定位懸殊，卻都以“創(chuàng)造真實價值”開啟了成功之路。
胖東來：區(qū)域零售的“信任突圍”
扎根許昌、新鄉(xiāng)的胖東來，目前僅13家門店，卻創(chuàng)造了驚人業(yè)績。據(jù)胖東來公開數(shù)據(jù)顯示，前8個月銷售額達(dá)153.67億元，約占2024年全年銷售額的90%；時代廣場店單店前8個月銷售額39.41億元，預(yù)計年底有望超越山姆單店水平。這份成績的起點，是對“區(qū)域消費者信任”的堅守，不追求規(guī)模擴張，而是通過極致服務(wù)夯實本地口碑，最終在許昌、新鄉(xiāng)市場實現(xiàn)超60%的份額占比，成為“小而美”的區(qū)域零售樣本。
山姆：會員零售的“價值錨定”
沃爾瑪中國總裁朱曉靜曾披露，2025年將有8家山姆會員店單店年銷售額突破36.7億元。作為沃爾瑪旗下的會員制倉儲超市，山姆以“中產(chǎn)家庭價值供給”為核心，會員續(xù)卡率長期保持高位，其260元/年的主卡年費、130元/年的副卡年費，并非單純的“門檻”，而是“品質(zhì)承諾”的等價交換，通過全球供應(yīng)鏈直采、自有品牌占比超30%的策略，提供大包裝、高性價比的商品，精準(zhǔn)鎖定中產(chǎn)家庭“省心、優(yōu)質(zhì)”的消費需求，成為“大而強”的全國性零售標(biāo)桿。
核心價值：“向善”如何轉(zhuǎn)化為競爭力？
胖東來與山姆的商業(yè)模式看似差異顯著，卻在“員工關(guān)懷”與“消費者信任”兩大維度，共享“商業(yè)向善”的底層邏輯，將道德承諾轉(zhuǎn)化為不可復(fù)制的競爭壁壘。
對待員工：從“成本”到“資產(chǎn)”的認(rèn)知革命
胖東來以“人性化管理”打破零售行業(yè)“低薪、高流失”的魔咒�；鶎訂T工稅后平均月薪9886元，店長月薪超7.8萬元，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。不僅將90%利潤分配給團隊，還提供40-60天的年度休假，甚至設(shè)立“不開心假”。這種“把員工當(dāng)家人”的制度，帶來了極高的員工忠誠度。員工主動為顧客提供“洗鮑魚、切水果”等超預(yù)期服務(wù)，形成“員工幸�！⻊�(wù)優(yōu)質(zhì)—顧客復(fù)購”的正向循環(huán)。
山姆雖未公開員工薪資細(xì)節(jié)，卻通過“職業(yè)成長體系”踐行對員工的責(zé)任。建立從采購到門店的全鏈路培訓(xùn)機制，供應(yīng)鏈崗位的專業(yè)度考核與薪酬直接掛鉤。會員顧問團隊需深度理解家庭消費需求，提供“商品搭配建議”“售后跟蹤”等增值服務(wù)。這種“賦能型管理”，讓員工成為“品牌價值的傳遞者”，支撐起山姆高客單價的業(yè)績。
對待消費者：從“交易”到“信任”的關(guān)系重構(gòu)
胖東來將“透明”作為信任的基石。通過飛書平臺實時公示銷售數(shù)據(jù)、人員流動、管理制度，甚至公開商品成本價，徹底消除“信息差”。推行“無理由退換貨”，哪怕是已開封的零食、穿過的衣服，只要消費者不滿意均可退換。這種“不留退路”的信任承諾，讓胖東來會員年均消費達(dá)1.5萬元，形成“復(fù)購率超80%”的鐵桿客群。
山姆則以“品質(zhì)確定性”構(gòu)建信任。自有品牌商品均經(jīng)過嚴(yán)格品控，如鹵味產(chǎn)品實現(xiàn)“0添加防腐劑”、肉類零食減鈉25%，甚至聯(lián)合上游廠商定制工藝。門店常態(tài)化的“試吃體驗”“商品溯源講解”，讓消費者直觀感知品質(zhì)。這種“看得見的優(yōu)質(zhì)”，支撐起山姆900萬會員的規(guī)模，線上訂單占比超50%，成為中產(chǎn)家庭“閉眼買”的首選。
數(shù)據(jù)印證：“向善”驅(qū)動的增長韌性
業(yè)績數(shù)據(jù)是“商業(yè)向善”最直接的試金石。在2024-2025年零售行業(yè)整體承壓的背景下，胖東來與山姆的增長韌性，印證了“價值驅(qū)動”的可持續(xù)性。
胖東來：超預(yù)期的區(qū)域爆發(fā)力。2025年前8個月銷售額突破150億元，預(yù)計全年可達(dá)240億元，同比增長有望突破50%。這一增速遠(yuǎn)超創(chuàng)始人于東來“控制在200億以內(nèi)”的預(yù)期。核心驅(qū)動力并非規(guī)模擴張，而是“信任紅利”的釋放。鄭州首店尚未開業(yè)，僅“即將進(jìn)駐”的消息就引發(fā)本地消費者關(guān)注，倒逼周邊商超提前升級服務(wù)，足見其“信任品牌”的號召力。
山姆：穩(wěn)定的會員增長曲線。截至目前會員數(shù)突破900萬，單店銷售額持續(xù)領(lǐng)跑，線上訂單因“滿99減10元”“免運費”等增值服務(wù)顯著增長。更關(guān)鍵的是，山姆會員的“消費粘性”，卓越會員年均消費超3萬元，是普通商超客單價的5倍以上，這種“高忠誠度+高消費力”的客群結(jié)構(gòu)，讓山姆在即時零售大戰(zhàn)中仍能保持利潤穩(wěn)定。
未來之路：“商業(yè)向善”的三大演進(jìn)方向
在筆者看來，胖東來與山姆的成功，并非偶然的“個案”，而是中國零售業(yè)從“粗放增長”轉(zhuǎn)向“價值競爭”的必然結(jié)果。其經(jīng)驗指向三個明確的未來趨勢。
員工價值，從“服務(wù)工具”到“品牌伙伴”
胖東來的實踐證明，“高薪資、高福利”不是成本負(fù)擔(dān)，而是“服務(wù)質(zhì)量”的投資。員工滿意度每提升10%，顧客復(fù)購率可提升15%以上。未來，零售企業(yè)需重構(gòu)“員工關(guān)系”，建立與業(yè)績掛鉤的薪酬體系、提供職業(yè)成長通道，讓員工從“被動執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“主動創(chuàng)造”，這將成為區(qū)別于競爭對手的核心壁壘。
信任經(jīng)濟，從“營銷噱頭”到“經(jīng)營底色”
在消費理性化的今天，“低價”“促銷”已難以打動消費者，而“透明”“可靠”成為新的消費決策依據(jù)。胖東來的“成本公示”、山姆的“品控溯源”，本質(zhì)是將“信任”融入經(jīng)營全鏈路。未來，零售企業(yè)需建立“信任機制”，公開供應(yīng)鏈信息、簡化售后流程、承擔(dān)社會責(zé)任，讓“向善”成為品牌的“隱性資產(chǎn)”。
即時零售，從“應(yīng)急補充”到“價值延伸”
即時零售或?qū)⒊蔀殡p方共同關(guān)注的新增長點。胖東來計劃探索“1公里生活圈”線上配送，山姆已通過500個前置倉實現(xiàn)“1小時達(dá)”。兩者的布局并非單純“跟風(fēng)”，而是“服務(wù)場景的延伸”，將線下的“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”“品質(zhì)商品”同步到線上，讓“即時性”與“價值感”并存，避免陷入“低價內(nèi)卷”的陷阱。
結(jié)語
競爭之外，更需“向善”的行業(yè)共鳴。2025年，胖東來宣布進(jìn)軍鄭州，新店與山姆鄭州店僅隔數(shù)公里，這場“近身交鋒”被外界視為兩種零售模式的對決。但事實上，真正的贏家不是某一家企業(yè)，而是整個中國零售行業(yè)。胖東來的“區(qū)域信任模式”將倒逼本地商超提升服務(wù)，山姆的“全球品質(zhì)模式”將推動行業(yè)供應(yīng)鏈升級，這種“鯰魚效應(yīng)”正是行業(yè)需要的活力源泉。
中國零售業(yè)的未來，不在于“復(fù)制胖東來”或“模仿山姆”，而在于抓住“商業(yè)向善”的核心，即對員工有溫度，對消費者有誠信，對行業(yè)有擔(dān)當(dāng)。當(dāng)越來越多的零售企業(yè)將“價值創(chuàng)造”置于“規(guī)模擴張”之上，中國零售才能真正擺脫“低價內(nèi)卷”，走向更健康、更可持續(xù)的發(fā)展之路。
