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撰文/西泠雪

當前中國零售超市行業(yè)正經(jīng)歷深刻的分化態(tài)勢，傳統(tǒng)實體業(yè)態(tài)普遍面臨增長壓力，而以前置倉、即時零售為代表的創(chuàng)新模式卻實現(xiàn)逆勢擴張，行業(yè)“兩極化”特征愈發(fā)凸顯。

這一格局的形成，本質(zhì)上是消費需求變遷、技術應用迭代與商業(yè)模式升級等多重因素交織作用的結果，也意味著中國零售正式進入深度調(diào)整階段。

在此背景下，如何精準把握消費趨勢，以技術賦能供應鏈與業(yè)態(tài)創(chuàng)新，成為傳統(tǒng)商超突破發(fā)展瓶頸、重塑競爭優(yōu)勢的核心命題。為此，不少傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)開始通過技術手段提升配送效率與服務質(zhì)量，從而在即時零售賽道中搶占一席之地。

01

頭部企業(yè)的探索

面對即時零售的浪潮，不少傳統(tǒng)商超結合自身優(yōu)勢，探索出了各具特色的發(fā)展路徑。

8月20日，永輝超市發(fā)布2025年半年度報告，其中，上半年線上業(yè)務營收54.9億元，占總營收的18.33%，較去年同期減少虧損3475萬元。其中“永輝線上超市”自營到家業(yè)務實現(xiàn)銷售額31.4億元，日均單量21.6萬單，月均次月復購率達56.3%；第三方平臺到家業(yè)務銷售額23.6億元，日均單量14.3萬單。

永輝表示：為進一步釋放線上潛力，公司采取“三個加快”策略：加快下沉縣域市場以拓展增量；加快線上店倉盈利模型全國推廣，目前該業(yè)態(tài)已實現(xiàn)全面盈利；加快調(diào)改門店線上業(yè)務升級，通過開通“烘焙熟食”頻道、上新200余支優(yōu)質(zhì)3R商品，擴大服務范圍。截至6月30日，已有99家調(diào)改門店開通線上業(yè)務。

聯(lián)商網(wǎng)了解到，目前永輝即時零售有兩塊業(yè)務：一是在調(diào)改店基礎上增加線上服務能力，讓店倉一體化，但以線下為主；二是開設獨立前置倉。

名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人、永輝超市改革領導小組組長葉國富曾表示，零售企業(yè)一定要具有線上履約能力，每一個線下超市必須要用“兩條腿走路”—一個是線下，一個是為你方圓兩公里提供線上服務。在他看來，當前，零售企業(yè)一定要抓住兩大風口，一是即時零售，二是品質(zhì)零售。

8月21日，沃爾瑪發(fā)布2026財年第二季度業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪中國第二季度實現(xiàn)凈銷售額58億美元(約合人民幣416.38億)，同比增長30.1%；可比銷售額增長21.5%，電商業(yè)務凈銷售額增長39%，電商銷售額占比超過50%。沃爾瑪業(yè)績增長的核心驅(qū)動力在于全渠道戰(zhàn)略，高利潤業(yè)務的增長和山姆會員店的強勁表現(xiàn)。

近年來，沃爾瑪大力推動數(shù)字化轉型，其全球電商銷售額在第一季度增長22%，美國市場增長21%，國際業(yè)務增長20%，而山姆會員店的電商增速更是高達27%。

這一增長得益于沃爾瑪?shù)摹叭�渠道零售”�?zhàn)略，即線上購物、線下提貨(BOPIS)、即時配送和第三方平臺銷售的結合。同時，山姆會員店“門店+云倉”模式展現(xiàn)出獨樹一幟的戰(zhàn)斗力，某種程度上為沃爾瑪門店提供了變革思路，讓實體門店抓住最后一公里配送服務，為即時零售業(yè)務創(chuàng)造獨特優(yōu)勢。

具體而言，大店主打“慢逛”一站式購物，提供豐富的快消、非食和尋寶體驗；社區(qū)店憑借“小、精、近”優(yōu)勢，深耕社區(qū)，成為了日常即時補給的“快購”首選；電商平臺則通過“最快30分鐘達”的極速達、覆蓋更多區(qū)域的準時達、全城配、全國配以及供應商直接配送等靈活多樣的履約方式，不斷提升履約范圍和時效性。

今年7月，家家悅集團正式推出“24小時線上生活超市”服務，其W37店已于7月3日全面入駐美團、餓了么、京東等主流電商平臺。

從官方披露的信息來看，這家發(fā)展至今已有30個年頭的區(qū)域零售商正全面押注即時零售賽道，向24小時“全能超市”轉型。

據(jù)悉，家家悅線上超市(閃電倉形式)能實現(xiàn)24小時不間斷營業(yè)，覆蓋凌晨、深夜等傳統(tǒng)商超閉店時段。

消費者只需在美團、餓了么、京東APP搜索“家家悅24小時生活超市”，即可隨時選購生鮮果蔬、日用百貨、酒水零食等全品類商品。訂單確認后，承諾30分鐘內(nèi)由騎手極速配送到家，精準解決消費者突發(fā)性需求或深夜購物不便的痛點。

而閃電倉作為推動即時零售“供需適配”的解決方案之一，其突破點是實現(xiàn)了全品類覆蓋，即從日用百貨到數(shù)碼家電，從母嬰玩具到美妝個護，滿足消費者一站式即時購物需求。家家悅閃電倉的商業(yè)模式，其本質(zhì)是“區(qū)域供應鏈+平臺流量”的變現(xiàn)。

對于家家悅而言，此時選擇加碼閃電倉，既是鞏固山東市場基本盤的防御性策略，也是探索全國擴張路徑的試探性動作。

02

“新戰(zhàn)場”背后的挑戰(zhàn)

可以說，即時零售賽道已成為傳統(tǒng)商超轉型必爭之地，但仍面臨多重挑戰(zhàn)。從行業(yè)實踐來看，即時零售企業(yè)對運營模式的選擇，本質(zhì)是在組織能力與市場競爭間尋找平衡點，而非單純基于用戶價值判斷。

即時零售資深從業(yè)者柏舟向聯(lián)商網(wǎng)表示，目前主流的獨立倉模式與店倉一體模式各有其邏輯與局限：

1、獨立倉(店+倉，各自庫存分離)為純“線上超市”路線，通過單獨建倉搭建完整運營體系，這種模式的核心是完全以用戶為中心，相當于“新建城池”，從一開始就瞄準行業(yè)終局競爭。

2、店倉一體(超市線上化)則更側重現(xiàn)有資源的利用，3000平方米以下門店多采用全店揀貨；大店通常搭配300平方米前置倉(庫存不分離)，其核心邏輯是平衡服務與成本效率，將組織能力嫁接在原有線下體系上，“做加法不重構”，類似“老城改造”。

傳統(tǒng)商超布局即時零售時，面臨的最大挑戰(zhàn)集中在組織與認知層面，首要是組織基因、認知偏差與資源分配失衡，尤其缺乏懂行的核心領軍者。一些超市企業(yè)對即時零售的認知還停留在燒錢買流量、賠本賺吆喝階段，且核心管理團隊專業(yè)人才缺失嚴重，沒有話語權，很難在根本上建立起匹配用戶需求的組織能力，只能小修小補；因為沒有上述條件，運營專業(yè)度不行、庫存錯亂不可避免，而配送成本不是單純問題，更多是運營模式帶來的結果。

基于此，柏舟對傳統(tǒng)商超布局即時零售提出了幾點建議：

1、引入專業(yè)人才。有認知才能有策略和方法，要以業(yè)務分拆為前提，靠核心負責人的專業(yè)解決組織認知問題；

2、拆分是關鍵。拆分線上業(yè)務單獨運營，對標行業(yè)考核，“快”是線上業(yè)務的第一核心，而傳統(tǒng)體系難提速；

3、明確自身賽道定位。“超市線上化”與“線上超市”對組織能力要求差異極大，“線上超市”更有未來；

4、聚焦“商品+服務”。要抓住流量機遇，打造數(shù)字化運營體系，切忌“盲目跟風”；

5、執(zhí)行要堅決。確定好大的戰(zhàn)略，要有路徑和方法，若“搖擺不定”不如不做。

同時，柏舟也特別強調(diào)，企業(yè)老板必須認清：未來幾年內(nèi)，組織內(nèi)部的沖突難以避免，核心在于線上與線下兩種業(yè)務模式會引發(fā)全方位的碰撞。若強行將二者捆綁在一起，只會導致內(nèi)耗不斷，進一步消耗本就緊張的資源。面對即時零售的發(fā)展趨勢，前期需要向線上業(yè)務傾斜更多資源，若不主動扶持，企業(yè)很可能陷入“慢性等死”的困境。

03

即時零售的解法沒有標準答案

為應對市場變化與挑戰(zhàn)，一些傳統(tǒng)商超積極探索破局之道，同時政府相關部門也出臺了政策提供支持。

在企業(yè)實踐方面，安徽一家超市企業(yè)針對性推進業(yè)務模式優(yōu)化，在這一戰(zhàn)略布局下，即時零售業(yè)務已成為企業(yè)增長的重要引擎。

從核心經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，成效尤為顯著，凸顯雙線融合價值。據(jù)該企業(yè)負責人海峰透露，目前即時零售業(yè)務在超市整體銷售額中的占比已達7%-8%。

談及如何平衡即時零售與傳統(tǒng)線下業(yè)務，其向聯(lián)商網(wǎng)詳細介紹了具體策略：

價格體系上，實行統(tǒng)一價格與差異化促銷。線上線下一價制，禁止平臺以補貼形式破壞價格體系，建立“價盤監(jiān)控中臺”，實時比價并預警亂價行為。

分渠道促銷上，線下側重“到店體驗禮”，線上主推“限時秒殺+會員專享券”，避免直接比價。

庫存管理上，實行共享庫存機制與精細化庫存管理。設置專屬區(qū)，線下獨家商品，如現(xiàn)場烘焙、手工制品等不接入即時零售，保留門店體驗價值；動態(tài)預警機制，當共享區(qū)庫存低于安全閾值時，即時零售自動下架商品，引導線上訂單“到店自提”。

服務上打造差異化互補，即時履約與深度體驗互補，售后分層，線上訂單由騎手上門取退，線下訂單支持“無理由當面退換”。

此外，海峰還提到了成本分攤機制，通過平臺賦能與聯(lián)合營銷降本增效。平臺承擔數(shù)字化改造費用，降低門店接入邊際成本；線下聯(lián)合品牌舉辦“即時零售爆款體驗日”，用戶掃碼下單可獲門店折扣券，線上訂單包裹內(nèi)附“線下活動邀請函”，實現(xiàn)雙向引流。

安徽另一家超市大部分門店則采用純店模式開展即時零售業(yè)務，部分大店考慮到線下門店面積較大、揀貨效率受制約，建立了店+倉(庫存管理分離)模式。

其電商部負責人文斌也向聯(lián)商網(wǎng)表示，即時零售業(yè)務在超市整體銷售額中的占比約在5%，對不同門店影響各不相同，整體上確實提升了門店的銷售規(guī)模。

在他看來，在即時零售業(yè)務發(fā)展過程中，最大的挑戰(zhàn)還是盈利問題，一方面是訂單的規(guī)模確實在提升，但是由于平臺的一系列營銷活動，導致動銷品毛利較低，高毛利的百貨品動銷較低，整體毛利也面臨不小的挑戰(zhàn)。

為此，企業(yè)一方面在優(yōu)化商品供給上繼續(xù)深化，通過提高生鮮商品品質(zhì)、補齊細分類目的商品缺失，旨在做到能覆蓋更多的用戶需求，從而爭取更多的機會流量；另一方面，通過建立前置倉，提升用戶消費體驗、提高揀貨效率，通過服務升級，提高競爭力。

文斌認為，即時零售是傳統(tǒng)線下業(yè)務的一個延伸場景，未來用戶的消費場景會越來越多樣化，商家需要做的就是當用戶有消費需求時，恰好就在用戶身邊。超市長期關注的還是通過優(yōu)化供應鏈提高商品力，同時提高履約效率和服務讓用戶有滿意的消費體驗。

山東泰安一家超市企業(yè)以純店模式布局即時零售，后期計劃逐步過渡到“店+倉”模式，以應對線上增長帶來的庫存與配送需求，提升服務效率。

目前，該企業(yè)即時零售所屬線上銷售額約5000萬，占超市總銷售額的8%。不同門店表現(xiàn)分化明顯，部分運營突出的門店線上占比超30%，更有門店憑借線上業(yè)務實現(xiàn)從虧損到盈利的轉變。

“從具體影響來看，線上業(yè)務的拓展優(yōu)化了企業(yè)經(jīng)營結構。線上線下形成錯位經(jīng)營：線下聚焦中老年群體，線上則以精致白領等年輕客群為主。線上在單品銷售和客單價上均有顯著提升，豐富了客群結構，為整體增長注入新動能�！痹撈髽I(yè)相關負責人維哲補充道。

業(yè)務初期，線上運營是最大挑戰(zhàn)。維哲也坦言，線上邏輯與線下差異顯著，從商品展示到流量獲取都有獨特性，初期因經(jīng)驗不足難以推進。為此，企業(yè)與代運營團隊鯨品云合作，借助其專業(yè)指導，快速掌握線上運營核心技巧，推動訂單量與客群粘性穩(wěn)步提升。

而為平衡即時零售業(yè)務與傳統(tǒng)線下業(yè)務，企業(yè)還采取三大策略：

首先，商品錯位，線上線下選擇不同側重點的商品進行銷售，避免直接的價格和客源競爭；

其次，客群錯位，根據(jù)線上以精致白領為主、線下以中老年群體為主的特點，分別提供符合其需求的商品和服務；

最后，爆品錯位，每周會在線上推出一款大爆品，通過極具吸引力的價格和品質(zhì)，吸引線上客群，同時不影響線下的常規(guī)銷售，實現(xiàn)了兩者的良性互動。

在政府層面，去年12月，商務部等7部門聯(lián)合印發(fā)了《零售業(yè)創(chuàng)新提升工程實施方案》，其中明確提出支持到店與到家協(xié)同發(fā)展，推廣線上線下融合的即時零售(平臺下單+就近配送，門店下單+即時配送)，探索“店倉一體”“預售+集采集配”等新模式。通過多措并舉，解決零售業(yè)市場存在的發(fā)展不平衡、優(yōu)質(zhì)供給不足、“內(nèi)卷式”競爭等問題。

政策的引導為行業(yè)提供了轉型土壤，但最終的突圍，仍需依賴企業(yè)自身的決心與行動力。即時零售的戰(zhàn)場，已成為傳統(tǒng)商超證明自身價值、重塑行業(yè)地位的關鍵考場，這場考試，沒有標準答案，但“不進則退”是唯一的評分準則。

寫在最后

當下，對于傳統(tǒng)商超而言，即時零售不是“選擇題”，而是“生存題”，這場“突圍戰(zhàn)”早已超越“是否要做”的討論，進入“如何做好”的深水區(qū)。

頭部企業(yè)與區(qū)域玩家的實踐已證明：即時零售不是對線下業(yè)務的“顛覆”，而是“延伸與重構”，它延伸了服務場景，重構了組織能力、運營邏輯與資源分配規(guī)則。

未來，行業(yè)不會存在“純線下”或“純線上”的絕對贏家，只有“雙線協(xié)同”的高效競爭者。

對于傳統(tǒng)商超而言，真正的考驗不在于是否搭建了線上渠道，而在于能否打破線下慣性思維，以“用戶即時需求”為核心，完成從“賣商品”到“賣服務+解決方案”的轉變。那些能快速完成組織分拆、人才引入、模式定位的企業(yè)，將在“冰火兩重天”的格局中站穩(wěn)腳跟。

*文中柏舟、海峰、文斌、維哲均為化名。