出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/薇薇

近年來，中國零售業(yè)經歷了從“增量擴張”到“存量競爭”的深刻轉型，消費者需求從“追求品牌溢價”轉向“極致性價比”——這一趨勢在2023年后尤為明顯。在此背景下，硬折扣模式憑借“精簡SKU、聚焦自有品牌、重構供應鏈”的核心邏輯，成為零售業(yè)最受矚目的新興業(yè)態(tài)。

硬折扣的核心優(yōu)勢在于“降本降價不降質”：通過削減非必要成本(如豪華裝修、冗余營銷、多層經銷商)，將資源集中在商品本身。以盒馬NB升級的“超盒算NB”為例，其門店裝修僅保留基礎照明與貨架，營銷費用占比低，省下的成本直接轉化為商品價格優(yōu)勢。這種通過“精簡SKU、聚焦自有品牌、重構供應鏈”，實現“低價不低質”的模式，精準契合了當前消費者對“極致性價比”的普遍追求。

中國硬折扣市場的區(qū)域分化，本質是“經濟基礎、消費習慣、供應鏈配套”三重因素共同作用的結果。目前已形成華東領跑、華北攻堅、華南穩(wěn)健、華中西北追趕的梯度格局，各區(qū)域憑借獨特優(yōu)勢構建起差異化競爭壁壘。

華東地區(qū)作為硬折扣“發(fā)源地”，上海的高人均可支配收入支撐了消費者對“品質低價”的需求，同時長三角完善的冷鏈物流網絡為高頻生鮮供應提供保障，成為超盒算NB、奧樂齊、快樂猴的必爭之地。

華北地區(qū)依托京津冀協(xié)同發(fā)展的物流優(yōu)勢(北京、天津、石家莊三地倉儲互聯(lián)互通)，成為傳統(tǒng)零售(物美)與電商巨頭(京東)的“角力場”——物美借助20余年積累的線下門店網絡快速轉型，京東折扣超市則以大店模式為代表，依托強大的物流網絡和采銷體系，意圖在華北市場進行全域覆蓋。

華南地區(qū)以珠三角為核心，消費者對“新鮮度”的要求遠高于其他區(qū)域。華南地區(qū)目前則主要由沃爾瑪社區(qū)店主導，借助品牌積累和全球采購優(yōu)勢+本地化供應鏈，聚焦社區(qū)高頻消費場景，以“穩(wěn)健擴張”策略占據區(qū)域主導地位。

華中與西北則屬于“潛力增量市場”：華中的湖北、湖南依托人口基數和消費升級需求，區(qū)域龍頭中百超市計劃一次性開設51家硬折扣店；西北的西安、蘭州作為西北物流樞紐，雖供應鏈成熟度較低，但較低的租金成本和高價格敏感度，正吸引全國性品牌提前布局。

01

華東市場：全國競爭最激烈的試驗場

華東市場以上海為核心，輻射蘇州、杭州、南京等新一線城市，是中國硬折扣競爭最激烈的區(qū)域——超盒算NB、奧樂齊、快樂猴三大品牌分別代表“本土創(chuàng)新派”“國際巨頭派”“電商跨界派”，通過差異化策略爭奪消費者，推動區(qū)域硬折扣滲透率達到全國最高水平。華東市場的消費者對硬折扣接受度最高，但對品質和服務仍保持高要求，任何環(huán)節(jié)的疏漏都可能引發(fā)連鎖反應。

超盒算NB(原盒馬NB)作為本土創(chuàng)新代表，已實現300家門店布局，主打600-800平方米社區(qū)店型，SKU控制在1500款左右。其核心競爭力在于“高頻剛需+驚喜感”的商品組合，以及近60%的自有品牌占比。其19.9元的青花椒酸菜魚、6.6元的鮮奶吐司等爆品，成功實現了“剛需價+品質感”的平衡。

奧樂齊作為“國際巨頭派”，則采取更為激進的價格策略，目前再次宣布下調多款商品價格，最高降幅達30%。其不設會員門檻、不強制湊單、小包裝同享低價，依托高達90%的自有品牌占比，在品質敏感型消費者中建立了強烈信任。

美團旗下的“快樂猴”作為“電商跨界派”，線下門店既是零售終端也是未來的配送前置倉，SKU約1500-2000個，生鮮品類占比達50%-60%，是核心引流板塊。其優(yōu)勢在于未來可以復用美團原有的即時配送網絡，實現3公里范圍內30分鐘送達。

02

華南市場：沃爾瑪社區(qū)店的穩(wěn)健擴張

華南市場以珠三角為核心，覆蓋廣州、深圳、佛山、東莞等城市，消費者對“新鮮度”和“品牌信任度”的需求遠高于其他區(qū)域。沃爾瑪憑借20余年的區(qū)域深耕，以“沃爾瑪社區(qū)店”為載體，采取“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的策略，目前占據華南領先地位。

在華南市場，隨著沃爾瑪第四家社區(qū)店的火爆開業(yè)，其逐漸在華南市場構建競爭壁壘。據悉，沃爾瑪社區(qū)店以“小、精、近”(小面積、精選高質價比商品、貼近社區(qū))的核心特質，通過“約500平方米主力店型、聚焦一日五餐高質價比商品”模型，提供約2000款精選商品，涵蓋烘焙、生鮮、熟食、速食、零食飲料等餐食，以及部分高頻的非食和日用品，滿足顧客日常生活中核心的消費需求，其中幾百款沃爾瑪自有品牌“沃集鮮”的商品更是以高品質、高價值感成為社區(qū)店的亮點。

但是，由于華南地區(qū)經濟發(fā)達，消費能力較強，未來可能快速進入其他全國性硬折扣品牌，加劇區(qū)域市場競爭。

03

華北市場：物美與京東的雙重攻勢

華北市場以京津冀為核心，是傳統(tǒng)零售與電商巨頭的“碰撞場”：物美作為本土零售龍頭，憑借線下門店網絡快速轉型硬折扣；京東作為電商代表，依托物流優(yōu)勢主打“大店模式”，兩者形成“雙雄對決”格局。物美超值作為傳統(tǒng)零售轉型代表，一次性開出六店，高自有品牌占比，并依托現有門店網絡和供應鏈基礎，快速實現規(guī)模擴張。物美通過直接對接廠家、現金采購壓低價格、構建多元供應體系，將中間環(huán)節(jié)省下的成本讓利給消費者。

京東折扣超市則主推“大店模式”，面積達5000平方米，SKU超5000個，依托物流、采銷與線上洞察力等優(yōu)勢，通過產地包園直采、工廠源頭直發(fā)及開發(fā)自有品牌，最大限度削減中間環(huán)節(jié)費用。京東折扣超市還引進京東七鮮、京鮮舫、京東京造等自有品牌，并設有七鮮自有品牌專區(qū)，部分商品極具價格競爭力。

04

華中市場：中百超市的區(qū)域突圍

華中市場以湖北、湖南為核心，社區(qū)生鮮硬折扣起步較晚(樂爾樂主要是標品硬折扣，不算是社區(qū)生鮮硬折扣)，但區(qū)域龍頭中百超市憑借“本土化策略”，一次性計劃開設51家硬折扣店，有望成為區(qū)域社區(qū)生鮮硬折扣的“破局者”。這些新店進行了全面改造，優(yōu)化了購物動線和商品分區(qū)，使消費者的購物體驗更加便捷。

華中地區(qū)消費者既注重價格，也對區(qū)域特色商品有較強偏好。中百超市的本土化策略可能成為其區(qū)別于全國性品牌的核心競爭優(yōu)勢。

05

西北市場：潛力待掘的增量空間

西北市場以西安為核心，硬折扣布局相對滯后，但憑借“低租金成本+高價格敏感度”，有望成為未來1-2年硬折扣的“潛力增量市場”。且隨著東部市場逐漸飽和，未來1-2年，巨頭們很有可能會將目光轉向這片尚未充分開發(fā)的市場。

西北地區(qū)消費者對價格敏感度較高，硬折扣模式具有很強的吸引力。然而，供應鏈基礎設施相對薄弱可能會成為硬折扣發(fā)展的制約因素。這意味著在西北市場取得成功需要更加強大的物流網絡和本地化采購能力。

未來西北市場可能會看到現有全國性品牌的擴張，也可能出現區(qū)域本土品牌。成功的關鍵在于能否構建適應西北地區(qū)特點的供應鏈體系，以及能否提供符合當地消費者偏好的商品組合。

06

未來趨勢：效率戰(zhàn)爭與供應鏈革命

硬折扣的競爭歸根結底是一場供應鏈效率的深度革命，而非簡單的價格戰(zhàn)。未來1-2年，硬折扣競爭將呈現以下趨勢：

1、自有品牌成為核心競爭力。目前盒馬超盒算NB的自營品牌占比約60%，奧樂齊在中國市場自有商品占整個SKU的90%以上。自有商品是硬折扣業(yè)態(tài)實現極致性價比的重要路徑，零售商可深度參與商品開發(fā)、生產環(huán)節(jié)，省去各級經銷商分潤。

2、即時零售與硬折扣加速融合。門店不再僅是銷售終端，更承擔起3公里前置倉功能，通過“30分鐘送達”服務重塑線上線下協(xié)同模式。這種轉變大幅提升了運營復雜度：配貨員需在實體商品與手機訂單間快速切換，庫存管理系統(tǒng)需實時同步線上線下數據。

3、精細化運營成為盈利關鍵。硬折扣行業(yè)平均毛利率僅15%左右，遠低于傳統(tǒng)零售，必須在規(guī)模擴張與成本控制之間找到微妙平衡。通過動態(tài)調整SKU、優(yōu)化排班制度，將人力成本占比壓縮至行業(yè)平均水平的80%左右。

4、區(qū)域化與本土化策略日益重要。不同地區(qū)消費者偏好和消費習慣存在顯著差異，全國性品牌需要針對不同區(qū)域市場制定差異化策略。同時，區(qū)域本土品牌可能憑借對本地市場的深入理解和敏捷反應，在特定區(qū)域構建競爭優(yōu)勢。

寫在最后

未來1-2年，硬折扣競爭將從單純的價格戰(zhàn)轉向供應鏈效率、數字化能力、區(qū)域適配性的全方位比拼。那些能真正實現“低價不低質”，并針對區(qū)域市場特點提供精準商品和服務的品牌，將在全國競爭中脫穎而出。零售業(yè)的勝負不在誰能補貼更多，而在誰能真正實現讓好商品以更短時間、更低成本觸達最需要它的人。