出品/Alter聊科技
撰文/顧青云
9月10日，趕在阿里巴巴成立26周年之際，高德地圖推出了首個基于用戶行為產(chǎn)生的榜單“高德掃街榜”，被定義為“阿里生活服務(wù)超級新入口”，試圖重新構(gòu)建一套線下服務(wù)的信用體系。
上線第二天，就有媒體報道稱“使用高德掃街榜的用戶超過4000萬人”。而根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，大眾點評在2025年8月的日均活躍用戶規(guī)模為3260.57萬，等于高德掃街榜上線當天就躋身“國內(nèi)最大的美食榜”。
曾經(jīng)被王興信奉和推崇的“無邊界戰(zhàn)爭”，似乎迎來了回旋鏢：抖音、小紅書代表的社交平臺，用種草內(nèi)容撕開了本地生活的缺口；京東、阿里的閃購攻勢愈演愈烈，外賣市場的格局開始重新排位；阿里推出的“高德掃街榜”，進一步將戰(zhàn)事擴大到了“到店”場景......
如果說外賣大戰(zhàn)已經(jīng)填平了美團的“護城河”，“高德掃街榜”則一把火燒向了大眾點評——堪稱美團“現(xiàn)金牛”的業(yè)務(wù)。王興接下來需要面對的，將是艱苦卓絕的“城墻保衛(wèi)戰(zhàn)”。
01
最危險的進攻來自側(cè)翼
在硝煙彌漫的戰(zhàn)場上，最危險的進攻，往往不是氣勢洶洶的正面沖鋒，而是意想不到的側(cè)翼。
2025年9月以前，美團的注意力被牽制在了閃購：先是京東高舉高打進軍外賣；而后淘寶發(fā)起了全面攻勢，地鐵上、電梯里以及各大APP首頁，充斥著淘寶閃購的廣告；就連恪守“本分”的拼多多，也傳出有意染指即時零售。
作為美團核心業(yè)務(wù)的操盤手，王莆中曾在媒體采訪時公開喊話“停戰(zhàn)”，認為沖單沒有意義，行業(yè)這么卷，最終只剩下泡沫。有關(guān)部門的“約談”，也一度叫停了不計代價的瘋狂補貼。
可戰(zhàn)事并沒有停下來。
按照高盛的測算，僅在2025年第二季度，阿里、美團、京東就在閃購戰(zhàn)場燒了250億元。同一時期的美團財報顯示，用戶年均交易頻次、即時零售日訂單量峰值均創(chuàng)造了新紀錄，但凈利潤同比下降了89%。
京東外賣、淘寶閃購的輪流沖鋒，已經(jīng)讓美團感受到了“疼”。王興依然在財報會議中信誓旦旦地表示維持2025年“每單1元、利潤率約3%”的長期盈利假設(shè)不變，并將在第三季度將加大戰(zhàn)略投入。
閃購戰(zhàn)事等多重因素讓美團凈利潤承壓，卻帶來了更多的流量，有機會在其他業(yè)務(wù)上挽回一城。比如美團的到店業(yè)務(wù)，在2025年第二季度的訂單量同比增長超過40%，酒旅交易規(guī)模在“五一”黃金周創(chuàng)下歷史峰值。
過去幾個季度的財報中，美團沒有單獨拆分到店酒旅業(yè)務(wù)的營收和利潤，但2021年的財報曾公布一組數(shù)據(jù)：到店業(yè)務(wù)為美團貢獻的經(jīng)營溢利為141億元，是同期美團外賣業(yè)務(wù)經(jīng)營溢利的2.27倍。外界已經(jīng)習慣于盯著美團的外賣業(yè)務(wù)，其實到店和酒旅才是美團利潤的核心基石。
只要“現(xiàn)金�！睒I(yè)務(wù)線不失守，美團就有能力持續(xù)補貼外賣，借助外賣訂單量的增長，為高利潤的到店、酒旅等源源不斷的輸送流量。在閃購戰(zhàn)場的姿態(tài)固然是被動防守，也有信心一直打下去。
可當阿里用“高德掃街榜”奇襲到店場景，閃購戰(zhàn)場現(xiàn)階段的“焦土博弈”策略恐怕將難以為繼。
回顧一下2022年的情景，抖音正式入局本地生活服務(wù)，用團購券切走了美團點評利潤最豐厚的到店業(yè)務(wù)：用戶在刷視頻時被種草，順手下單一個優(yōu)惠團購，消費決策路徑被極大縮短。美團股價一路下跌至60塊附近，市值不斷萎縮，也正說明到店業(yè)務(wù)才是美團最核心的“命門”。
現(xiàn)在，阿里也朝美團的“命門”發(fā)起了進攻。
02
為何高德會是一把利劍
要理解高德的威脅，不妨將目光投向海外。
在2011年以前，“海外版大眾點評”Yelp高達75%的流量來自Google跳轉(zhuǎn)，但在Google Places上線后，Google修改了與本地服務(wù)相關(guān)搜索請求的結(jié)果展示頁，將地圖和Places的POI信息優(yōu)先于其他結(jié)果進行展示。Yelp CEO多次控訴Google導致他們流量下滑，特別是在內(nèi)容更少、競爭更激烈的國際市場。
同樣的故事正在中國上演。
地圖APP過去扮演的是“送水工”的角色——用戶現(xiàn)在大眾點評上做出決策，然后跳轉(zhuǎn)到高德進行導航。
到了AI時代，坐擁1.7億日活用戶、每天超1.2億人次搜餐廳、娛樂場所的高德，已經(jīng)不甘于做“工具型App”，選擇向“服務(wù)型超級入口”進化。
其中的底層邏輯在于，AI正在重構(gòu)本地生活的服務(wù)范式：用戶只需用自然語言提出一個模糊的需求，比如“預(yù)訂一間適合商務(wù)宴請、環(huán)境安靜的中餐廳包房”，AI就能基于空間認知和推理，直接給出最優(yōu)方案并完成預(yù)訂。
現(xiàn)在高德要做的，是讓用戶從“決策”到“導航”再到“履約”的全流程，都在自己的生態(tài)內(nèi)閉環(huán)完成。用戶在高德上搜索餐廳、酒店、娛樂等POI信息時，已經(jīng)在用戶決策的最前端完成了“截胡”。
“高德掃街榜”的上線，可以看做是對本地生活賽道的總攻，對點評模式的一次根本性挑戰(zhàn)。
點評模式的存在，讓美團在很長時間里掌握了線下商戶的話語權(quán)——決定著用戶去哪家店消費，用戶基于口碑排序，商戶基于曝光競爭，形成一個圍繞平臺轉(zhuǎn)的商業(yè)閉環(huán)。
可點評系統(tǒng)的本質(zhì)還是榜單，主要基于用戶的UGC評價。隨著時間的推移，UGC模式在行業(yè)內(nèi)普遍暴露出刷評、過度營銷等問題，商家需要投入精力去“運營”榜單，消費者需要花費時間去甄別信息的真?zhèn)巍?/p>
高德官方對“掃街榜”的定義是“線下服務(wù)信用體系”，沒有在點評的內(nèi)容和數(shù)量上與大眾點評競爭，而是建立一套新的游戲規(guī)則：在導航數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，引入支付寶芝麻信用體系，結(jié)合用戶信用等級為可信評價加權(quán)，再借助AI風控，有效識別、過濾虛假和噪聲評價。
“行為+信用”的組合拳，被業(yè)內(nèi)解讀為對傳統(tǒng)點評模式的挑戰(zhàn)：用戶不需要去看長篇大論的評價，不需要去分辨哪些是廣告。因為一個店鋪被多少用戶設(shè)置為導航終點，用戶實際到店停留的時長，用戶的真實消費頻次等數(shù)據(jù)，遠比圖文評價有參考價值(具體效果仍待觀察)。
一旦高德的新路徑被驗證，建立起適用于線下服務(wù)的信用體系，將對美團現(xiàn)有模式形成實質(zhì)性挑戰(zhàn)。
03
平臺轉(zhuǎn)移的在位者困境
站在阿里的視角，這并不是一場針對美團的戰(zhàn)爭，而是對“線上線下超級服務(wù)入口”的爭奪。
回顧阿里過去二十年的布局，以淘寶、天貓為核心的電商體系，抓住了線上服務(wù)入口；閃購提供外賣在內(nèi)的近場商品履約，高德通過掃街榜重塑線下服務(wù)業(yè)的“信用體系”，旨在構(gòu)建線下消費決策入口。
換句話說，阿里要完成的是“線上淘寶+線下高德”的雙入口閉環(huán)，美團恰好站在這條必經(jīng)之路上。
需要美團管理層思考的，是怎么才能結(jié)束被動局面？是像高德一樣重建新信用機制，像抖音一樣布局內(nèi)容種草，還是開放地圖與支付能力，重做一款具備生態(tài)屬性的地圖級應(yīng)用？
如果美團的武器庫里只有“對抗”，大概率已經(jīng)落入了“在位者困境”。
硅谷頂級VC分析師Benedict Evans將AI浪潮視作新一輪的“平臺轉(zhuǎn)移”，重要性和PC、互聯(lián)網(wǎng)、iPhone的誕生處于同一級別，認為AI在商業(yè)市場的演變，不是顛覆所有規(guī)則的“奇點事件”，而是遵循歷史規(guī)律的技術(shù)范式轉(zhuǎn)移。
特別提到了“在位者困境”，即行業(yè)里的既有巨頭在新技術(shù)或新平臺出現(xiàn)時，往往因為要保護現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和利潤來源，而行動遲緩、錯過轉(zhuǎn)型窗口，最后的結(jié)果，反而是被后來者超越。
這才是美團當下面臨的最大風險。
外賣業(yè)務(wù)本身就是低利潤的防御戰(zhàn)，到店業(yè)務(wù)又是不能丟失的現(xiàn)金牛。任何試圖防守的動作，都會在短期內(nèi)沖擊到利潤表。如果什么都不做，注定會一步步滑向“被替代”的邊緣。
問題的關(guān)鍵在于，美團能否主動跳出“在位者困境”，在舊秩序崩塌前，先一步自我革命，開啟一個新的增長敘事？
某種程度上說，高德已經(jīng)給美團做了示范——擺脫思維上的桎梏，主動尋找AI時代的生存方式和增長空間。
高德CEO郭寧曾在媒體采訪時談到：高德正在打造一個為物理世界而生的行動引擎，而任何行動都離不開對時間和空間的理解。
聽起來有點抽象，內(nèi)核仍是AI化，簡單來說就是以AI Agent為目標統(tǒng)一產(chǎn)品與技術(shù)架構(gòu)，從搜索、推薦到行前、行中、行后，交互與工具被整合到同一智能體能力棧中。地圖不再只是連接出發(fā)地與目的地的APP，而是能夠“看見—推理—行動”的空間智能體，本地生活服務(wù)正是智能體能力的一環(huán)。
如果美團只想著守住現(xiàn)有業(yè)務(wù)，很可能會被后浪吞沒。
畢竟這是一場平臺級的重構(gòu)戰(zhàn)，而非一場單點的對抗戰(zhàn)。對美團來說，真正的挑戰(zhàn)不是阿里和抖音的進攻有多猛，而是自己能否打破路徑依賴，找到在新一輪“平臺轉(zhuǎn)移”中的位置。
04
寫在最后
不管怎樣，美團再次被推到了命運的十字路口。
前線的外賣業(yè)務(wù)激戰(zhàn)正酣，側(cè)翼“利潤中樞”的保衛(wèi)戰(zhàn)已經(jīng)刻不容緩，無不考驗著美團的戰(zhàn)略定力和創(chuàng)新能力。
過去十幾年中，美團靠著龐大的“鐵軍團隊”、和數(shù)百萬商家的深度綁定、在用戶端強大的交易心智，一次次轉(zhuǎn)危為安。但這一次，對手的打法已經(jīng)完全不同，不僅是一場關(guān)乎市場份額的戰(zhàn)斗，更是一場關(guān)乎未來商業(yè)模式和用戶心智的終局之戰(zhàn)，原有的戰(zhàn)爭規(guī)則正逐漸失效。
而穿過黑暗的道路，至今仍未明朗。