出品/向善財(cái)經(jīng)

近日，運(yùn)動(dòng)服飾巨頭安踏，再被傳要收購銳步。

市面有傳言，曾經(jīng)的知名國際運(yùn)動(dòng)品牌銳步，已經(jīng)完成了實(shí)繳，將會(huì)被安踏體育收購。

不過很快，安踏官方就表示：“我們不對(duì)市場(chǎng)傳聞發(fā)表評(píng)論。我們建議以公司官方發(fā)布的信息為準(zhǔn)�！�

這回答有點(diǎn)意思，沒否認(rèn)也沒承認(rèn)，安踏方面的態(tài)度似乎有點(diǎn)曖昧。不禁讓人想起在3月份，市場(chǎng)傳聞稱安踏集團(tuán)收購德國第一大戶外運(yùn)動(dòng)品牌“狼爪”。

當(dāng)時(shí)，安踏集團(tuán)相關(guān)人士同樣以“我們不評(píng)論市場(chǎng)傳聞”作為回應(yīng)。結(jié)果到4月10日，在港交所發(fā)布公告宣布了這一收購消息……

2021年傳聞之后，市面上再有傳聞，究竟是謠言還是“遙遙領(lǐng)先的預(yù)言”？讓我們大膽假設(shè)，小心求證。

醉翁之意不在酒，安踏饞的是銳步的品牌和渠道

先來分析一下這事兒的可能性。

如果收購這事兒成了，有可能和收購亞瑪芬一樣，不只要經(jīng)營權(quán)，也要股權(quán)，會(huì)是一筆較大金額的收購，就像騰勢(shì)之于比亞迪，是安踏專業(yè)服飾高端化，全球化的重要一步。

讓我們先看看銳步的過去和現(xiàn)狀。

銳步和中國的淵源，是在2002年，姚明進(jìn)入NBA，不久之后成為銳步的代言人。當(dāng)時(shí)美國的四大球類賽事，銳步是其中三家的贊助商，旗下也有艾弗森這樣的人氣球星，一時(shí)風(fēng)頭無兩。

轉(zhuǎn)折在06年，銳步被阿迪收購，資源被阿迪全面接管，銳步自己的重心轉(zhuǎn)向健身，時(shí)尚休閑，隨后每況愈下，最終于21年以21億歐元賣給了ABG。

截至2024年，銳步全球市場(chǎng)占有率已滑落至不足2%，品牌影響力較巔峰時(shí)期大幅縮水。國內(nèi)市場(chǎng)方面，2024年銳步在天貓、京東和抖音三平臺(tái)的總銷售額僅為1.6億元。

看起來，銳步很像狼爪，曾經(jīng)有一定的國際知名度，整體的盈利能力卻很一般，按照安踏過去收購的經(jīng)驗(yàn)，倘若真全資的收購了銳步，可能是出于兩方面的考慮：

1、加碼全球化

早在2005年，安踏創(chuàng)始人丁世忠就提出了“不做中國的耐克，要做世界的安踏”的目標(biāo)，全球化的意圖非常明顯。

如今20年過去，丁世忠有些“口是心非”。安踏的營收已然破了千億，在國內(nèi)穩(wěn)坐第一，但國際知名度仍然不是很高，全球化的目標(biāo)顯然是滯后的。

盤點(diǎn)安踏過去的布局，也不難看出，收購的大多都是“中國區(qū)經(jīng)營權(quán)”，重心其實(shí)一直在國內(nèi)。在2024年安踏首次披露中國以外門店數(shù)量中也印證了這點(diǎn)：安踏216家、FILA23家、DESCENTE4家，而且多數(shù)都集中在東南亞。

本質(zhì)上，這種收購?fù)娣ǜ�奶粉一樣，表面出海，�?nèi)核還是國內(nèi)掙錢。

然而，對(duì)銳步的收購，可能是全球化的一大步。銳步在北美有200多家門店，雖然品牌知名度現(xiàn)在不如耐克阿迪，但是就像國內(nèi)的雙星，申花，德爾惠，都在一代人的記憶當(dāng)中，等待著被喚醒。

而且，在國內(nèi)已經(jīng)有了FILA的情況下，銳步的存在更像是當(dāng)年可口可樂擬收購匯源，核心訴求是獲取匯源在縣級(jí)市場(chǎng)覆蓋5000+經(jīng)銷商的深度分銷體系。

2、補(bǔ)全品牌設(shè)計(jì)短板

安踏主品牌的產(chǎn)品，不缺科技，曾經(jīng)最被消費(fèi)者詬病的就是不夠時(shí)尚。

有點(diǎn)像當(dāng)年的比亞迪，產(chǎn)品不錯(cuò)，但是車輛設(shè)計(jì)被網(wǎng)友詬病太丑，有網(wǎng)友認(rèn)為：油車時(shí)代的比亞迪，賣的最好的SUV就是模仿的雷克薩斯的S6和仿豐田花冠的轎車。

2023年，為了改善消費(fèi)者的這種認(rèn)知，李寧的首席球鞋設(shè)計(jì)師以及王牌設(shè)計(jì)師空降安踏，而后趁著著名NBA球星歐文和耐克鬧崩，又迅速簽下，并讓其成為首席創(chuàng)意官，主打一個(gè)撿漏。

但是在這兩年，雖然做出了多方面的努力，但在球鞋市場(chǎng)安踏的聲量還是不如李寧。

倘若能夠進(jìn)補(bǔ)銳步，在鞋服領(lǐng)域安踏就有了內(nèi)生性的設(shè)計(jì)語言，和安踏主品牌形成協(xié)同效應(yīng)。

總的來說，銳步的情況和狼爪、始祖鳥類似，都是幾經(jīng)易主，曾經(jīng)輝煌過，在國內(nèi)市場(chǎng)存在感不高，是小透明的狀態(tài)，但在本國市場(chǎng)又有一些知名度。

看起來，如果收購真的發(fā)生，那么安踏可能想要用狼爪和銳步在全球市場(chǎng)，復(fù)制FILA在中國市場(chǎng)的成功，但是，過去成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊駨?fù)用需要打一個(gè)問號(hào)，我們或許可以從兩方面看：

1、管理與人才儲(chǔ)備挑戰(zhàn)巨大

未來，安踏體育的管理半徑將跨越五大洲，如何讓銳步紐約第五大道的店長(zhǎng)與晉江總部的戰(zhàn)略同頻？

怎樣平衡FILA的時(shí)尚基因與銳步的專業(yè)血統(tǒng)？

既懂運(yùn)動(dòng)科技又通跨境運(yùn)營的復(fù)合型人才，在市場(chǎng)上比限量版球鞋還稀缺，如何提升管理能力，增加人才厚度，提高人才培養(yǎng)能力，以及有效激勵(lì)人才，都是安踏要攻克的難題。

說白了，管理能力能不能跟上資產(chǎn)增長(zhǎng)的速度很關(guān)鍵，從亞瑪芬的樣本來看，并不樂觀。

2、出海樣本一般

盡管安踏通過收購亞瑪芬等品牌拓展國際市場(chǎng)，但整體國際化進(jìn)程仍相對(duì)緩慢。

2024年上半年，亞瑪芬在美洲地區(qū)的收入相比去年同期持平，增長(zhǎng)幾乎停滯，在歐洲、中東和非洲地區(qū)收入增長(zhǎng)僅僅1%。

從結(jié)果來看，亞瑪芬的增速明顯不及國內(nèi)，那究竟是國內(nèi)無暇顧及國外？還是國內(nèi)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)沒法在國外復(fù)用？

無論是哪一種，安踏目前似乎還沒有過硬的成績(jī)來支撐自己的出海大計(jì)。

但不可否認(rèn)，過去安踏的成功，離不開強(qiáng)大的品牌運(yùn)營能力和管理層的戰(zhàn)略眼光，無論是踩中戶外運(yùn)動(dòng)的紅利，還是FILA的否極泰來，安踏的管理層已反復(fù)證明了自己的能力。

只是現(xiàn)在，在原有的基礎(chǔ)上，如果再多一個(gè)銳步，運(yùn)營的壓力會(huì)不會(huì)對(duì)安踏的全線業(yè)務(wù)造成影響？或者出現(xiàn)顧此失彼的情況？聯(lián)邦制的品牌矩陣會(huì)不會(huì)出現(xiàn)裂痕？

安踏能否兼顧？

何況，運(yùn)動(dòng)鞋服海外的競(jìng)爭(zhēng)甚至遠(yuǎn)比國內(nèi)要復(fù)雜許多。

雙寡頭鎖死資源，安踏+銳步能破局？

安踏征戰(zhàn)海外，需要的不只是更多的供應(yīng)鏈和跨國管理的人才，還要面對(duì)海外最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耐克和阿迪，甚至還有像彪馬、新百倫、安德瑪一眾企業(yè)。

從整個(gè)行業(yè)來看，體育品牌因?yàn)槠洚a(chǎn)品需要凸顯專業(yè)性，因此品牌故事、調(diào)性需要圍繞專業(yè)性來塑造。

所以，需要通過對(duì)頭部體育賽事和體育明星資源的控制，才能夠持續(xù)不斷的塑造自身的品牌故事。而頭部的體育賽事，通過和頭部運(yùn)動(dòng)品牌的合作，也能夠最大化的變現(xiàn)自身的 IP 資產(chǎn)。

而這些頭部的資源，往往掌握在少數(shù)的幾家企業(yè)手中，簽約也是簽超長(zhǎng)合約，獨(dú)家代言，比如NBA的眾多球星，基本上都被阿迪、耐克包圓，球衣贊助也是輪流坐莊，根本不給其他品牌任何機(jī)會(huì)。

說白了，出海能不能贏，關(guān)鍵在于IP。

然而，就像這幾年的汽車行業(yè)，雖然過去的品牌話語權(quán)始終是落下風(fēng)，但汽車行業(yè)有新能源改變底層規(guī)則，服裝行業(yè)呢？

即使是安踏+銳步，想改變也并不容易。

另外，運(yùn)動(dòng)鞋服這個(gè)行業(yè)的特征是：渠道+產(chǎn)品+品牌都要行，需要全能型選手。

在產(chǎn)品端，安踏的科技雖然和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阿迪、耐克有一些差距，但是和二線的彪馬、新百倫比還有較大的優(yōu)勢(shì)。

所以，在海外，安踏主品牌的難點(diǎn)在“品牌+渠道”。

品牌我們上面說過，因?yàn)樾�發(fā)資源被掌握，想要破局不容易。

渠道上，安踏目前采取的是DTC（渠道掌握在品牌手中）的方案，并且還在進(jìn)一步深化改革當(dāng)中。

具體來看，2024年，安踏DTC模式貢獻(xiàn)182.38億元，占總營收的54.4%；電子商務(wù)模式（直營渠道）貢獻(xiàn)119.85億元，占總營收的35.8%；傳統(tǒng)批發(fā)及其他模式貢獻(xiàn)32.99億元，僅占總營收的9.8%。

但是這種方案，在耐克和阿迪早在2017年就開始摸索，客觀的講，效果并不是很好。

耐克的上一任總裁唐若修因?yàn)镈TC策略導(dǎo)致被開掉，主要原因，還是把眾多的零售商放在了對(duì)立面上。

另外一家因?yàn)镈TC戰(zhàn)略遭受到損失的是阿迪，新CEO古爾登上任后嘗試和經(jīng)銷商修復(fù)關(guān)系，并喊出“和合作伙伴一起賺錢”。

數(shù)據(jù)上，阿迪達(dá)斯的批發(fā)業(yè)務(wù)在2024年第三季度財(cái)報(bào)中同比增長(zhǎng)13%，高于DTC業(yè)務(wù)7%的增長(zhǎng)。2024年全年，阿迪達(dá)斯批發(fā)業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)25%，而DTC銷售增長(zhǎng)15%。

不過，阿迪耐克不行也不代表著安踏未來一定會(huì)失敗，至少在本土市場(chǎng)，F(xiàn)ILA作為DTC的重要試點(diǎn)，依托國內(nèi)的供應(yīng)鏈，和靈活的生產(chǎn)鏈條，是取得了成功的，至于到國外市場(chǎng)的效果如何，還有待驗(yàn)證。

再者，雖然有諸多的不確定，全球化這一步，安踏必須要走。

天眼查APP顯示，2024年安踏營收顯著放緩，加上亞瑪芬體育，總營收雖然破千億，但是安踏主品牌和主力軍FILA增速都已經(jīng)開始下降。

尋找新的增長(zhǎng)曲線是安踏目前不得不做的事，其創(chuàng)始人丁世忠55歲，也還很年輕，完全有試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。

最后，祝愿國貨品牌能夠在一眾巨頭的包圍下闖出一片新天地。