出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/薇薇

最近，盒馬NB和奧樂齊新店以幾百平方米的營(yíng)業(yè)面積創(chuàng)造過百萬的開業(yè)銷售業(yè)績(jī)，徹底帶火了“硬折扣社區(qū)超市”業(yè)態(tài)，吸引了不少零售企業(yè)紛紛效仿和對(duì)標(biāo)，并開出自己的硬折扣社區(qū)超市。

為此，筆者專門去現(xiàn)場(chǎng)看了下杭州聯(lián)華富德和深圳沃爾瑪新開的社區(qū)硬折扣店，筆者認(rèn)為，“硬折扣社區(qū)超市”業(yè)態(tài)不是今天才出現(xiàn)的，為什么大家現(xiàn)在才開始對(duì)標(biāo)盒馬NB和奧樂齊呢？是因?yàn)榭吹剿鼈兊哪Ｊ脚芡�可以�?fù)制了？從現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果來看，大家對(duì)標(biāo)的結(jié)果并不理想。

一、行業(yè)對(duì)標(biāo)潮的底層邏輯：硬折扣模式價(jià)值重構(gòu)

盒馬NB與奧樂齊的成功正在重塑行業(yè)認(rèn)知，其“硬折扣模型”成為行業(yè)模仿標(biāo)桿，展現(xiàn)出“小業(yè)態(tài)大能量”特性，單店SKU控制在2000個(gè)以內(nèi)，實(shí)現(xiàn)低價(jià)與盈利的平衡。在當(dāng)前傳統(tǒng)商超生存危機(jī)與轉(zhuǎn)型緊迫性的境況下，盒馬NB與奧樂齊的標(biāo)桿示范效應(yīng)顯著。

當(dāng)前，傳統(tǒng)零售企業(yè)一方面面臨即時(shí)零售沖擊，美團(tuán)小象超市、叮咚買菜、樸樸超市等即時(shí)零售平臺(tái)，其30分鐘生鮮配送服務(wù)不斷搶占家庭即時(shí)需求，導(dǎo)致傳統(tǒng)商超生鮮銷售額同比大幅下降。另一方面又面臨會(huì)員店的中高端顧客分流，根據(jù)公開數(shù)據(jù)，山姆會(huì)員店在2019年至2024年間，會(huì)員數(shù)量從200萬增長(zhǎng)到突破800萬，其“差異化+高性價(jià)比+高品質(zhì)”模式吸引了大量中產(chǎn)及高凈值家庭批量采購。而沃爾瑪中國(guó)2025年一季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)也顯示，其一季度凈銷售額增長(zhǎng)22.5%，山姆會(huì)員單次消費(fèi)達(dá)800-1000元，電商業(yè)務(wù)飆升34%，同時(shí)山姆會(huì)員數(shù)突破800萬，續(xù)費(fèi)率超60%。

那行業(yè)為什么現(xiàn)在才反應(yīng)過來，才開始聚焦到硬折扣社區(qū)超市賽道呢？筆者認(rèn)為行業(yè)滯后反應(yīng)的深層原因主要是硬折扣模式的規(guī)�；�落地受以下兩個(gè)因素影響：

一是認(rèn)知和行業(yè)慣性影響：2016-2020年行業(yè)聚焦“新零售”概念，資本過度追捧新零售和前置倉等模式，社區(qū)場(chǎng)景被視為“低價(jià)值業(yè)態(tài)”，社區(qū)超市獲投金額占比僅為個(gè)位數(shù)。

二是供應(yīng)鏈門檻影響：例如奧樂齊經(jīng)過五年多的發(fā)展，在中國(guó)持續(xù)優(yōu)化其本土供應(yīng)鏈，目前才實(shí)現(xiàn)本土化，超過80%的供應(yīng)商為本地合作伙伴。據(jù)官方披露，奧樂齊的自有品牌SKU占比已經(jīng)達(dá)到90%以上，而大多數(shù)中國(guó)區(qū)域商超卻缺乏跨區(qū)域集采能力，主因就是無法突破區(qū)域供應(yīng)商的價(jià)格同盟，自有品牌占比低。

二、硬折扣社區(qū)店爆發(fā)式增長(zhǎng)的四維驅(qū)動(dòng)力 

1、消費(fèi)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性變遷

當(dāng)前消費(fèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)“K型分化”特征：

價(jià)格敏感型客群擴(kuò)容：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2024年人均可支配收入實(shí)際增速5.1%，低于2019年的5.8%，催生“斤斤計(jì)較”消費(fèi)觀，價(jià)格敏感型客群擴(kuò)容。

生鮮消費(fèi)剛需化：根據(jù)艾瑞咨詢調(diào)研顯示，62%的消費(fèi)者每周至少購買3次生鮮，硬折扣社區(qū)店通過“爆品策略”鎖定高頻需求，同時(shí)帶動(dòng)關(guān)聯(lián)品類銷售增長(zhǎng)。

2、供應(yīng)鏈的工業(yè)化革命

硬折扣模式的本質(zhì)是“供應(yīng)鏈效率革命”，體現(xiàn)在三個(gè)層面：

生產(chǎn)端直連：例如截至2025年5月，盒馬在全國(guó)建立了185個(gè)“盒馬村”，實(shí)現(xiàn)蔬菜從采摘到上架24小時(shí)直達(dá)，損耗率比傳統(tǒng)流通環(huán)節(jié)大幅降低。

流通環(huán)節(jié)極簡(jiǎn)：例如硬折扣社區(qū)店一般均采用“區(qū)域中心倉+衛(wèi)星店”模式，通過中心倉輻射周邊門店，配送時(shí)效控制在4小時(shí)內(nèi)，降低物流成本。

數(shù)字化品控體系：例如引入AI視覺檢測(cè)系統(tǒng)，對(duì)葉菜類商品實(shí)行“秒級(jí)損耗預(yù)判”，通過動(dòng)態(tài)調(diào)價(jià)系統(tǒng)，將臨期商品占比控制在較低水平。

3、社區(qū)場(chǎng)景的不可替代性價(jià)值

離消費(fèi)者越近，離競(jìng)爭(zhēng)就越遠(yuǎn)，社區(qū)店構(gòu)建起“最后500米護(hù)城河”：

物理場(chǎng)景優(yōu)勢(shì)：500㎡標(biāo)準(zhǔn)店覆蓋3000戶家庭，步行10分鐘可達(dá)，符合中老年客群消費(fèi)習(xí)慣。例如奧樂齊上海古北店周邊1公里內(nèi)老年人口占比28%，其早市客流占比達(dá)40%。

體驗(yàn)不可復(fù)制：生鮮商品的非標(biāo)屬性（如水果甜度、肉類肥瘦）需要線下觸感體驗(yàn)；另外如設(shè)置的“試吃專區(qū)”，試吃轉(zhuǎn)化率遠(yuǎn)高于線上轉(zhuǎn)化率。

社交屬性賦能：例如社區(qū)門店設(shè)置的“社區(qū)廚房”，每周舉辦烹飪課堂，帶動(dòng)關(guān)聯(lián)商品銷售增長(zhǎng)，形成“購物+社交”的復(fù)合場(chǎng)景。

4、資本與政策的雙重催化

資本轉(zhuǎn)向價(jià)值投資：2024年社區(qū)硬折扣賽道獲投金額超50億元，梅花創(chuàng)投、紅杉中國(guó)等機(jī)構(gòu)重點(diǎn)布局。例如去年7月，湖南聚焦餐桌鮮食硬折扣的“本社·回家吃飯”宣布完成上千萬天使輪融資。

政策紅利釋放：鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略推動(dòng)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈升級(jí)，財(cái)政部對(duì)冷鏈物流建設(shè)補(bǔ)貼比例最高提升至30%。

三、未來競(jìng)爭(zhēng)格局與決勝要素：從單點(diǎn)突破到系統(tǒng)作戰(zhàn) 

1、未來三年競(jìng)爭(zhēng)圖譜預(yù)測(cè)

頭部陣營(yíng)固化：盒馬NB、奧樂齊等頭部企業(yè)或?qū)⒄紦?jù)20%-35%市場(chǎng)份額，形成“兩強(qiáng)”格局。盒馬NB憑借阿里生態(tài)賦能，在供應(yīng)鏈和數(shù)據(jù)中臺(tái)方面建立壁壘；奧樂齊則在自有品牌方面建立強(qiáng)壁壘。

區(qū)域品牌差異化生存：區(qū)域企業(yè)則可依托本地化供應(yīng)鏈構(gòu)建特色壁壘。如武漢硬折扣社區(qū)店可引入熱干面、鴨脖子等本地SKU，強(qiáng)化區(qū)域客群滲透率。

并購整合加速：筆者預(yù)計(jì)2025年至2027年間，資金鏈脆弱的企業(yè)將面臨被收購命運(yùn)，業(yè)態(tài)整合在未來三年將成常態(tài)。

2、企業(yè)勝出的五大核心能力

供應(yīng)鏈垂直整合深度：例如盒馬NB生鮮商品產(chǎn)地直采率達(dá)70%以上，物流成本占比控制在4%以內(nèi)，支撐起其長(zhǎng)期低價(jià)策略。

自有品牌創(chuàng)新力：盒馬NB采用“金字塔模型”——底層為民生剛需品，中層為差異化商品，頂層為獨(dú)家爆品；而奧樂齊則設(shè)立“消費(fèi)者實(shí)驗(yàn)室”，每月進(jìn)行2000+樣本的盲測(cè)，上市即爆款。

數(shù)字化運(yùn)營(yíng)精度：一是采用智能選品系統(tǒng)，通過LSTM算法預(yù)測(cè)社區(qū)需求；二是采用動(dòng)態(tài)定價(jià)體系，部署實(shí)時(shí)價(jià)格引擎，根據(jù)天氣、競(jìng)品調(diào)價(jià)等多個(gè)維度自動(dòng)調(diào)價(jià)，促銷響應(yīng)速度縮短至分鐘級(jí)。

社區(qū)滲透密度與成本平衡：根據(jù)測(cè)算顯示，單一城市社區(qū)門店數(shù)需要突破50家后才能初具規(guī)模效應(yīng)，突破規(guī)模閾值。

組織敏捷性建設(shè)：據(jù)知情人士透露，某零售企業(yè)為折扣店業(yè)務(wù)單獨(dú)設(shè)立“硬折扣商學(xué)院”，開發(fā)《供應(yīng)鏈成本控制12講》、《社區(qū)客群運(yùn)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)》等課程，2024年培訓(xùn)店長(zhǎng)超2000人次。

四、硬折扣社區(qū)店潛在風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)策略

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)陷阱：例如比宜德曾因缺乏商品創(chuàng)新，同質(zhì)化嚴(yán)重導(dǎo)致單店日均客流急劇下降，最終閉店。

下沉市場(chǎng)的特殊挑戰(zhàn)：低線城市物流配送成本對(duì)比一線城市一般往往要高2倍以上，解決方案是采用“中心倉+云倉+衛(wèi)星店”三級(jí)網(wǎng)絡(luò)，通過云倉輻射周邊衛(wèi)星店，配送時(shí)效控制在4小時(shí)內(nèi)。

供應(yīng)鏈韌性考驗(yàn)：建立“彈性采購網(wǎng)絡(luò)”，例如盒馬NB同時(shí)與云南、山東、福建三地基地簽約，當(dāng)單一產(chǎn)區(qū)不能滿足需求時(shí)，24小時(shí)內(nèi)可切換至其他產(chǎn)區(qū)供貨。

五、未來展望：硬折扣的進(jìn)化方向與行業(yè)影響 

1、模式迭代的三大趨勢(shì)

會(huì)員制深化：推出“付費(fèi)會(huì)員體系”，提供專屬商品和優(yōu)先配送服務(wù)，目標(biāo)將會(huì)員復(fù)購率提升至85%。

場(chǎng)景融合創(chuàng)新：例如采用“折扣店+早餐檔口”模式，引入巴比饅頭等品牌，提升早餐時(shí)段銷售額占比。

可持續(xù)發(fā)展實(shí)踐：推出“綠色硬折扣”，降低包裝成本，同時(shí)提升有機(jī)商品占比，吸引關(guān)注健康和環(huán)保意識(shí)強(qiáng)的客群。

2、對(duì)零售業(yè)的生態(tài)影響

倒逼傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型：例如某超市計(jì)劃2025年前將30%門店改造為折扣業(yè)態(tài)，并通過“供應(yīng)鏈共享平臺(tái)”向加盟店開放直采資源，降低單店經(jīng)營(yíng)成本。

重塑供應(yīng)商關(guān)系：硬折扣模式推動(dòng)供應(yīng)商從“渠道分銷”轉(zhuǎn)向“聯(lián)合研發(fā)”，例如某調(diào)味品企業(yè)與奧樂齊共同開發(fā)小規(guī)格包裝，銷量增長(zhǎng)300%，但毛利提升8個(gè)百分點(diǎn)。

推動(dòng)社區(qū)商業(yè)升級(jí)：社區(qū)硬折扣店正成為“一刻鐘便民生活圈”核心業(yè)態(tài)，部分地方政府還有配套政策包括租金補(bǔ)貼和物業(yè)協(xié)調(diào)。

寫在最后

硬折扣社區(qū)超市的崛起，本質(zhì)是零售業(yè)對(duì)“性價(jià)比終極追求”的回歸。這場(chǎng)革命不僅是價(jià)格策略的調(diào)整，更是從供應(yīng)鏈研發(fā)、門店運(yùn)營(yíng)到用戶經(jīng)營(yíng)的全鏈條效率重構(gòu)。對(duì)于從業(yè)者而言，需清醒認(rèn)識(shí)到：低價(jià)只是表象，供應(yīng)鏈深度、商品創(chuàng)新力與社區(qū)黏性才是底層密碼。未來的競(jìng)爭(zhēng)，將是“系統(tǒng)能力”的較量——誰能在效率、體驗(yàn)、成本之間找到最優(yōu)解，誰就能在社區(qū)商業(yè)的藍(lán)海中占據(jù)先機(jī)。對(duì)于消費(fèi)者而言，這場(chǎng)變革意味著更觸手可及的品質(zhì)生活；對(duì)于行業(yè)而言，則預(yù)示著一個(gè)“效率優(yōu)先、體驗(yàn)為王”的新零售時(shí)代的到來。