在多數(shù)人眼里，山姆會(huì)員店是一眾玩家里較為特別的存在。
20多年前，外資商超陸續(xù)在中國市場(chǎng)布局，從麥德龍、山姆會(huì)員商店、普爾斯馬特、萬客隆，到近些年入局中國市場(chǎng)的開市客，均為會(huì)員制倉儲(chǔ)超市的代表。好景不長，被譽(yù)為中國第一家會(huì)員制超市的普爾斯馬特，經(jīng)營不到10年就因經(jīng)營虧損、資金鏈斷裂引發(fā)大規(guī)模訴訟，最終悄然倒閉；與此同時(shí)，萬客隆和麥德龍分別被韓國樂天集體、物美收編。
放眼望去，只有麥德龍和山姆會(huì)員店在堅(jiān)持，只是擴(kuò)張速度緩慢。
有趣的是，近些年山姆似乎正在反其道擴(kuò)張。公開資料顯示，2016年，山姆在中國僅有16家門店，到了2019年，山姆在中國已有26家門店，擁有超過220萬名會(huì)員，會(huì)員費(fèi)也從每年150元漲至260元，其一年會(huì)費(fèi)收入就高達(dá)5.7億元。
新眸曾在《中國商超進(jìn)化史：隱藏在并購潮里的大江大河》一文中提到，中國商超的進(jìn)化史，實(shí)質(zhì)上是一部各大玩家的并購史，擴(kuò)大規(guī)模、發(fā)展新業(yè)態(tài)、補(bǔ)足短板、規(guī)劃戰(zhàn)略則成為資本游戲的一部分，隨著外資品牌進(jìn)一步萎縮，國內(nèi)商超將出現(xiàn)由全國性商超企業(yè)與區(qū)域性商超企業(yè)共存、相互競爭的市場(chǎng)格局，并且，商超的小型化、社區(qū)化及生鮮化將更加明顯。于此之下，山姆會(huì)員店的生存法則就變得更加有趣。
基于此，本文新眸將以山姆為例，分析倉儲(chǔ)會(huì)員店的運(yùn)營與轉(zhuǎn)型邏輯。
山姆模式
山姆能持續(xù)擴(kuò)張，得益于其特有的倉儲(chǔ)會(huì)員制經(jīng)營模式。
從經(jīng)營模式上來看，山姆采用的是儲(chǔ)銷合一的經(jīng)營方式。一般來說，超市不會(huì)在店面外另設(shè)倉庫，而是將商品的存儲(chǔ)和銷售放在同一營業(yè)空間完成，言下之意，超市既是商品的銷售大廳，又是存儲(chǔ)倉庫或配送中心，以山姆為例，室內(nèi)的大型貨架在豎直方向被分為兩部分：上層為倉儲(chǔ)區(qū)，用來存放整箱包裝的商品；下層為展銷區(qū)，陳列散裝商品供顧客選購。
這種做法，提高了超市的建筑空間利用率，也可在經(jīng)營中快速補(bǔ)貨，加快商品的流轉(zhuǎn)速度。
從某種程度上來說，儲(chǔ)銷合一的經(jīng)營方式，也間接影響了超市的裝修思路，山姆本身不做豪華裝修，在商場(chǎng)里顧客可以直接看到屋頂?shù)匿摿�，普通的日光燈照明和大型通風(fēng)管道，僅以倉庫式貨架陳列商品，這些符合工業(yè)風(fēng)的設(shè)計(jì)邏輯，可以節(jié)省裝修和后期維修費(fèi)用。
回到選品上，山姆僅提供有限的單品選擇。
不同于傳統(tǒng)超市動(dòng)輒上萬種的單品數(shù)量，山姆在中國的商品數(shù)量已經(jīng)削減到約4400種。減少商品數(shù)量看似不合邏輯，實(shí)際上面對(duì)著電商行業(yè)的沖擊，傳統(tǒng)超市提供的“一站式購物”模式已經(jīng)不再有競爭力，要知道商家每增加一個(gè)單品，往往需要經(jīng)過采購、配送、收貨、上架等流程，導(dǎo)致物流、人工和運(yùn)營成本的上升，山姆選擇將單品總數(shù)控制在一定范圍，通過控制成本來降低價(jià)格。
這一點(diǎn)，從山姆會(huì)員店近些年?duì)I收表現(xiàn)上可以體現(xiàn)。
不同于傳統(tǒng)超市的散件銷售，山姆的產(chǎn)品最鮮明的特點(diǎn)，是自營的大容量復(fù)合包裝。這些商品基本上是多件捆綁銷售，價(jià)格相對(duì)便宜，并且只在山姆中售賣，而復(fù)合包裝使商品勤進(jìn)快銷、薄利多銷，既滿足家庭消費(fèi)者的購買需求，也能通過統(tǒng)一的大量進(jìn)貨增加與供應(yīng)商議價(jià)的籌碼，進(jìn)一步壓低進(jìn)貨價(jià)格。
接下來就是山姆的重要運(yùn)營打法——會(huì)員制。260元一年的會(huì)費(fèi)是山姆利潤的主要來源，從用戶人群來看，山姆會(huì)員主要是消費(fèi)能力強(qiáng), 對(duì)讓利銷售比較敏感的、喜愛中高端產(chǎn)品的白領(lǐng)家庭，以及一些經(jīng)營者和企事業(yè)單位。
另一方面，實(shí)行會(huì)員制讓山姆市通過電腦系統(tǒng)，建立起會(huì)員的消費(fèi)檔案，以此來收集消費(fèi)信息，并進(jìn)行市場(chǎng)分析，確定消費(fèi)趨向，明確商圈范圍以及制定出下一步營銷策略。除此之外，山姆中國團(tuán)隊(duì)也在探索多渠道服務(wù)會(huì)員的新模式。
水土不服
外貿(mào)企業(yè)進(jìn)入中國，往往面臨著水土不服的問題，山姆也不例外。
前文提到，山姆利潤的一大來源在于會(huì)員制的會(huì)費(fèi)收入，但中西方消費(fèi)習(xí)慣仍有差異，以會(huì)員制為核心的山姆能否適應(yīng)中國顧客，需要打上問號(hào)。在消費(fèi)合作社、會(huì)員俱樂部盛行的西方，顧客容易接受“先辦卡入會(huì)、再憑卡消費(fèi)”的方式，他們習(xí)慣一次性在周末開車到賣場(chǎng)，采購一至兩周的食品和用品，與山姆以大包裝保證低價(jià)的策略不謀而合。
但在中國，這點(diǎn)并不奏效。顧客習(xí)慣用多少買多少，甚至于每天早上在家附近的早市購買蔬果以保證新鮮。高齡群體很難接受付費(fèi)會(huì)員的形式，而重視商品質(zhì)量的年輕群體極少有囤積習(xí)慣，與大容量的商品定位沖突。
新眸注意到，在閑魚等軟件上充斥著大量租借山姆會(huì)員的帖子，曾經(jīng)的山姆一日會(huì)員體驗(yàn)卡活動(dòng)也不了了之。顯然，會(huì)員制確實(shí)可以保證用戶粘性，但首先要吸引顧客加入會(huì)員，僅靠低價(jià)和質(zhì)量能否競爭過本土超市，還是一個(gè)問題。
沃爾瑪在美國擁有3000多家門店和配送中心，美國四通八達(dá)的高速公路也使得沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時(shí)間，壓縮了營運(yùn)成本，其中的道理很簡單，成熟的物流體系是支撐超市商品配送的核心，但這種模式顯然無法在中國復(fù)刻。
山姆的盈利模式主要是通過低價(jià)快銷和大容量捆綁的方式運(yùn)行，最重要的工作是和供應(yīng)商進(jìn)行合理的談判，用降低商品進(jìn)價(jià)的方式代替收取供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。事實(shí)上，外資企業(yè)很難保證在本土供應(yīng)商處拿到最低價(jià)，因?yàn)閲鴥?nèi)所有的供應(yīng)商和零售商都會(huì)簽訂合同，保證供給本超市是最低價(jià)格，如果其它超市降價(jià)，別的超市會(huì)緊隨其后要供應(yīng)商降價(jià)，增加供應(yīng)商的壓力。
在這方面，可以用進(jìn)口商品取代中國商品來減少壓力，但關(guān)稅和國內(nèi)消費(fèi)供需的不平衡又成為一大難題。
新的窘境
電商時(shí)代，讓超市腹背承壓。
小體量業(yè)態(tài)增長迅速，導(dǎo)致連鎖型大賣場(chǎng)門店減少，消費(fèi)者在線下渠道的需求從“全”過渡到“近”和“新”：2020年10月，盒馬X會(huì)員店首家門店在上海浦東森蘭商都開業(yè)；2021年5月，永輝首家倉儲(chǔ)店在福州開業(yè)，fudi在北京開出首家倉儲(chǔ)會(huì)員店；另外，華聯(lián)會(huì)員店也即將在蘭州開業(yè)，家樂福也升級(jí)部分門店為會(huì)員店。
在門店擴(kuò)張方面，各家均有雙位數(shù)以上倉儲(chǔ)式門店布局。
新眸注意到，盒馬6月在北京開了華北第一家倉儲(chǔ)式盒馬X會(huì)員店，該門店面積約1.7萬平米，單品數(shù)量約為3000個(gè)，主要側(cè)重于盒馬的優(yōu)勢(shì)品類，比如生鮮、工坊和烘焙，超市中自有商品占比較多，“盒馬MAX”占比超過20%，同時(shí)門店采用線上線下雙線運(yùn)營，周邊20公里內(nèi)提供到家服務(wù)，并在門店內(nèi)為會(huì)員提供烘焙、母嬰課程、寵物等服務(wù)。
盒馬的倉儲(chǔ)式會(huì)員店，明顯借鑒了山姆的倉儲(chǔ)會(huì)員模式，相較于普通的超市門店面積更大，同時(shí)選擇為消費(fèi)者提供高性價(jià)比、符合需求的商品，縮減了單品數(shù)量，更多選擇了自有品牌，其門店側(cè)重的工坊和烘焙等優(yōu)勢(shì)品類，或許也是考慮了山姆大火的烤雞、麻薯、提拉米蘇等王牌產(chǎn)品。
需要注意的是，盒馬X會(huì)員店雖借鑒了山姆倉儲(chǔ)會(huì)員模式，但也延伸了更多服務(wù)。其輻射周邊20公里的到家服務(wù)有別于山姆商品量大但不提供配送的缺陷，有車不再是顧客的硬性要求，同時(shí)盒馬會(huì)員的服務(wù)多樣，對(duì)消費(fèi)者的針對(duì)性更強(qiáng)，也規(guī)避了山姆會(huì)員價(jià)值單一，服務(wù)少，難以吸收新會(huì)員的問題。
如何和這些新玩家競爭，是接下來山姆需要思考的。
另外，國內(nèi)其它線下零售企業(yè)還開發(fā)出了雙軌付費(fèi)會(huì)員制，免費(fèi)顧客可以進(jìn)入超市消費(fèi)，但付費(fèi)會(huì)員將享受到更多服務(wù)，如銀泰百貨的INTIME會(huì)員，消費(fèi)者只需繳納365元/年的會(huì)費(fèi)即可享受9折優(yōu)惠，并可享受包郵、免費(fèi)停車、洗車等附加服務(wù)，明顯優(yōu)于單軌會(huì)員制的山姆。
事實(shí)上，傳統(tǒng)門店向倉儲(chǔ)制超市的改造探索，本土超市品牌也值得關(guān)注。以永輝為例，其倉儲(chǔ)門店多由原大賣場(chǎng)門店改造，面積低于1萬平方米，受到布局空間的限制，并且原先定位核心是大眾零售，在這兩方面限制之下，并沒有跟風(fēng)做會(huì)員制，而是優(yōu)先發(fā)展倉儲(chǔ)制，為傳統(tǒng)超市的轉(zhuǎn)型提供了新思路。
細(xì)看永輝倉儲(chǔ)制的嘗試，主要可以分為以下幾個(gè)方面：
1、對(duì)于超市格局的改造，學(xué)習(xí)山姆將銷售與倉儲(chǔ)區(qū)域結(jié)合；
2、精簡單品數(shù)量，將一般大賣場(chǎng)中1萬+的單品精簡至4000-6000種；
3、對(duì)部分商品采用大容量包裝，主打符合中國顧客需求，自帶流量的民生商品；
4、加大自有品牌商品占比，如永輝農(nóng)場(chǎng)蔬果、田趣大米、饞大獅零食等；
5、部分商品價(jià)格低于普通大賣場(chǎng)，做到“天天平價(jià)，始終如一”。
永輝的倉儲(chǔ)模式，是以海外倉儲(chǔ)制超市的經(jīng)營模式為基礎(chǔ)，改變了商品的銷售重點(diǎn)，利用本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)壓低價(jià)格，這些是山姆為首外資超市難以企及的�？梢灶A(yù)見的是，中國式倉儲(chǔ)會(huì)員店正在彎道超車，倒逼山姆做出改變。
