出品/零售氪星球

撰文/韓亦

據(jù)《第三只眼看零售》春節(jié)后一篇文章報(bào)道，對(duì)很多商超，尤其是區(qū)域商超，剛過(guò)去的2021年春節(jié)市場(chǎng)非但沒讓大家賺得盆滿缽滿，相反，充滿變數(shù)且很難：客流難聚集、銷售難保證;消費(fèi)高峰周期變化、暢銷品類變化、包括顧客心態(tài)均在轉(zhuǎn)變。

“不少區(qū)域企業(yè)遭遇業(yè)績(jī)下降，那些積極應(yīng)對(duì)者，也大多只能保證同比銷售持平或微增，極難做到增速符合預(yù)期�！�

與以往不同，商超們這次面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是來(lái)自同行，電商、社區(qū)拼團(tuán)、朋友圈、到家、抖音快手……盡管有剛需高頻的生鮮品類撐場(chǎng)，但跨界來(lái)的玩家都在有意無(wú)意分流線下商超的消費(fèi)。

在零售業(yè)，線下連鎖超市模式被稱為第三次革命，最早誕生于1930年的美國(guó)紐約。1983年1月3日，中國(guó)第一家超市在北京海淀開業(yè)。

經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展變遷，去超市購(gòu)物，大包小包買東西回家的消費(fèi)行為，也在經(jīng)歷從中國(guó)城市消費(fèi)者的時(shí)髦行為，到生活中不可缺少的一部分，再到今天的越來(lái)越疏離，尤其對(duì)于一、二線城市里在電商蓬勃發(fā)展下長(zhǎng)大的年輕一代。

2021年的春節(jié)不啻為一個(gè)商超消費(fèi)模式變革的放大鏡，新冠疫情催化加劇的新一輪消費(fèi)模式變遷現(xiàn)狀被無(wú)比清晰真實(shí)的放大，線下商超的變革已迫在眉睫。

對(duì)線下商超來(lái)說(shuō)，需要圍繞核心能力，隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，適應(yīng)消費(fèi)者的新消費(fèi)模式，也成就自己的新活法。

01商超巨頭們：數(shù)字化和技術(shù)力被提到戰(zhàn)略新高度

商超巨頭們的摸索是行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。

2021年春節(jié)前，永輝超市公告宣布任命李松峰為公司CTO、副總裁，負(fù)責(zé)永輝超市科技戰(zhàn)略、數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地。

2020年5月永輝超市分管科技與信息業(yè)務(wù)的副總裁兼云超CTO李靜離職后，這是永輝超市經(jīng)過(guò)大半年遴選的最新一任CTO。

永輝看重李松峰出身科技公司，后者在京東工作多年，經(jīng)歷過(guò)在業(yè)務(wù)快速變革中構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展數(shù)字化能力的背景，正好是“科技永輝”需要的新能力。

這是永輝超市在技術(shù)投入上的一次大動(dòng)干戈，過(guò)去，永輝的技術(shù)創(chuàng)新依賴旗下永輝云創(chuàng)這樣的創(chuàng)新機(jī)構(gòu)去嘗試，依靠外部技術(shù)團(tuán)隊(duì)較多。這一次，據(jù)說(shuō)新CTO將受命自建一支1000人規(guī)模的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

如消息屬實(shí)，那這個(gè)單一支撐商超業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的技術(shù)團(tuán)隊(duì)堪稱龐大，要知道，國(guó)內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較前沿的零售企業(yè)，天虹集團(tuán)多年來(lái)建立的技術(shù)團(tuán)隊(duì)也不過(guò)500多人，支撐運(yùn)維包括商超、百貨、購(gòu)物中心和便利店4個(gè)業(yè)態(tài)和外部能力輸出。

除了永輝，一位知情人士透露，沃爾瑪中國(guó)也在2021年春節(jié)前上任了一位中國(guó)區(qū)CTO，目前還未對(duì)外官宣。

過(guò)去幾年，沃爾瑪在中國(guó)的數(shù)字化創(chuàng)新和線上電商業(yè)務(wù)都分別由不同人負(fù)責(zé)。中國(guó)區(qū)首任CTO的上任，意味著沃爾瑪中國(guó)轉(zhuǎn)型變革的技術(shù)戰(zhàn)略將進(jìn)入全面整合階段。

不論在國(guó)內(nèi)還是美國(guó)，商超巨頭沃爾瑪一直是數(shù)字化和線上化轉(zhuǎn)型最積極的零售商超。在中國(guó)市場(chǎng)，過(guò)去除了投資1號(hào)店和京東，投資京東到家發(fā)展即時(shí)配送到家服務(wù)、在微信生態(tài)發(fā)展、試水前置倉(cāng)和社區(qū)團(tuán)購(gòu)……沃爾瑪一直在摸索新技術(shù)環(huán)境下的商超生存新模式，走過(guò)彎路，也見到曙光。

任命C級(jí)別技術(shù)高管，建立自有技術(shù)團(tuán)隊(duì)，與時(shí)俱進(jìn)的技術(shù)能力被提升到新戰(zhàn)略高度，意味著經(jīng)過(guò)多年單點(diǎn)嘗試，數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)迭代成為大型商超零售變革的重要支撐點(diǎn)和破局關(guān)鍵，具體打法也進(jìn)入了一個(gè)新的整合階段，有了具體可見的系統(tǒng)規(guī)劃和明確的落地步驟。

02 商超的迭代未來(lái)：變形蟲式的多樣化零售生態(tài)?

對(duì)于零售商超而言，今天的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化。

線下商超，B2C電商，社交零售，社區(qū)團(tuán)購(gòu)、視頻等N種渠道組合，衍生出各種新消費(fèi)場(chǎng)景，過(guò)去單一的線下商超渠道被分流和縮小，尤其是疫情加速的線上化，這對(duì)商超零售提出了新的能力要求。

一位零售企業(yè)負(fù)責(zé)人說(shuō)，“拼團(tuán)也好，電商也罷，競(jìng)爭(zhēng)每天都有。超市現(xiàn)在成了二十多年前的百貨商場(chǎng)，是被別人革命的對(duì)象，不改必死�！�

那，未來(lái)能活下來(lái)的零售商超會(huì)是什么樣?

對(duì)于大多數(shù)從線下起家的商超而言，在原有線下業(yè)態(tài)上，疊加線上模式，社區(qū)團(tuán)購(gòu)，前置倉(cāng)、o2o到家、到店.....構(gòu)建一個(gè)圍繞“人”日常消費(fèi)場(chǎng)景的混搭多業(yè)態(tài)成為一種新趨勢(shì)。

這意味著，相對(duì)過(guò)去單一線下鋼筋水泥的門店業(yè)態(tài)，僅僅支持到店購(gòu)買的賺錢模式失效，商超需要進(jìn)化成一種「變形蟲」。能構(gòu)建出在不同線上線下消費(fèi)場(chǎng)景下都能在支持下單和提供服務(wù)，要么在社群里，在小程序里，在門店里，甚至在直播間。

在社群團(tuán)購(gòu)上玩得風(fēng)生水起的山東濟(jì)寧愛客多，就會(huì)在一些新門店布置上直播間。而對(duì)永輝的新CTO，除了要研究永輝生活A(yù)pp和線下門店的整合，還需要去看短視頻，看直播……

這意味著，對(duì)具有不同消費(fèi)習(xí)慣的不同消費(fèi)者，一個(gè)商超對(duì)他們的具體呈現(xiàn)也會(huì)不同的，有些人會(huì)覺得其是一個(gè)偶爾一逛體驗(yàn)的線下購(gòu)買空間，或者手機(jī)上的App，或者微信群里的社群團(tuán)購(gòu)小程序……

到目前為止，盒馬提供了一種原生互聯(lián)網(wǎng)的新商超模式。線上、線下多業(yè)態(tài)混搭，支持消費(fèi)者在不同場(chǎng)景下的消費(fèi)，《「八爪魚式」進(jìn)化，盒馬開出10+新業(yè)態(tài)為什么?》一文中有討論。這也是一些大型商超線上化變革的方向。

對(duì)一些務(wù)實(shí)的區(qū)域商超，總部在廈門的元初食品是一個(gè)典型案例，他們圍繞主品牌元初食品社區(qū)生鮮超市的多業(yè)態(tài)矩陣。通過(guò)自建品牌、自建渠道、自控供應(yīng)鏈支撐前端依場(chǎng)景而設(shè)的多個(gè)業(yè)態(tài)：零售商超、便利店、前置倉(cāng)等，涵蓋中性門店，社區(qū)店、商圈店、Mall店等等， “小規(guī)模、多點(diǎn)位”，前端碎片化獲客和連接，構(gòu)成無(wú)限場(chǎng)景，覆蓋需求。

而一家在廣東區(qū)域發(fā)展，有20多家門店的區(qū)域商超，也是一個(gè)緊跟時(shí)代，去嘗試新工具迭代商超的成功案例。依托門店，也基于微信群小程序社區(qū)團(tuán)購(gòu)到店業(yè)務(wù)，美團(tuán)、京東到家第三方平臺(tái)到家業(yè)務(wù)，結(jié)合門店團(tuán)隊(duì)服務(wù)轉(zhuǎn)型，用區(qū)別化的商品組合，線上線下，外部和內(nèi)部協(xié)同，整合成一套組合打法去服務(wù)區(qū)域超市消費(fèi)者，打破過(guò)去在門店等客上門的單一模式。

這意味著，商超們需要把近年出現(xiàn)的前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、電商、直播、視頻等新零售能力與線下門店逐層深入組合起來(lái)，從疊加線上，到向線上線下整合運(yùn)營(yíng)進(jìn)化。

區(qū)域超市很難復(fù)制財(cái)大氣粗的商超巨頭的變革玩法和概念，但身段靈活，了解區(qū)域消費(fèi)特色，具有本地知名度是個(gè)優(yōu)勢(shì)，可以圍繞這個(gè)深度能力，去結(jié)合外部的技術(shù)力量做好自己的運(yùn)營(yíng)，靈活運(yùn)用技術(shù)工具為消費(fèi)者提供更貼心的服務(wù)才是重點(diǎn)。

數(shù)字化是個(gè)機(jī)遇，大商超有自己的打法，中小型區(qū)域超市亦能發(fā)現(xiàn)自己的招數(shù)，能從觀念上去轉(zhuǎn)變，敏感應(yīng)用最新工具去實(shí)踐和迭代，組織重構(gòu)，能力再造，運(yùn)營(yíng)消費(fèi)者，總能獲得未來(lái)的發(fā)展能力。

一位區(qū)域商超負(fù)責(zé)人說(shuō)，這一二十年，國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)幾乎每2、3年都會(huì)出現(xiàn)一個(gè)重大的迭代業(yè)態(tài)切分市場(chǎng)，身邊很多同行無(wú)法適應(yīng)漸漸被淘汰出局，只有生命力頑強(qiáng)的商超，才能在每一次市場(chǎng)更迭中閃轉(zhuǎn)騰挪地存活下來(lái)。

在眼下這場(chǎng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的變革中，包括商超巨頭在內(nèi)，所有大小玩家其實(shí)都是摸著石頭過(guò)河，巨頭有自己的投入，中小商家亦可以構(gòu)建自己因地制宜的打法，誰(shuí)都沒有現(xiàn)成的答案。但能確定的是，不積極下場(chǎng)變革，不進(jìn)行新業(yè)務(wù)能力的探索和迭代的商超，被淘汰出局是必然的。