孩子王作為行業(yè)領(lǐng)先者，市場(chǎng)份額僅有0.18%，在目前市場(chǎng)瓜分激烈的環(huán)境下，孩子王能否將市場(chǎng)份額占比再上升一個(gè)臺(tái)階？大店模式是否是適應(yīng)行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)的最佳突破口？孩子王從新門店到成熟門店平均周期為18個(gè)月，如何縮減周期，提前盈利？孩子王的商業(yè)模式雖是“商品+服務(wù)+社交”，但歸根結(jié)蒂還是與傳統(tǒng)零售模式相差無(wú)幾，能否真正做到“+服務(wù)+社交”呢？
孩子王大店新零售模式，能否引領(lǐng)母嬰行業(yè)大發(fā)展？
文/錦坤母嬰專家團(tuán)隊(duì)
孩子王作為母嬰零售用品的買手專家，以線下店鋪為主要戰(zhàn)場(chǎng)，積極搶占線下稀有資源。為什么說(shuō)是稀有資源？因?yàn)楹⒆油踔婚_大店，平均面積達(dá)到5000平方米，選擇在大型購(gòu)物廣場(chǎng)里，所有的門店均開設(shè)在8萬(wàn)m2以上的購(gòu)物中心里。截止到2017年底全國(guó)10萬(wàn)m2以上的購(gòu)物中心有近800個(gè)，孩子王已經(jīng)布局其中的近1/3。
孩子王專注于滿足0~14歲孩子及媽媽各項(xiàng)所需，滿足其一站式購(gòu)物需求，是中國(guó)母嬰童商品零售與增值服務(wù)的品牌。孩子王擁有大型實(shí)體門店、線上PC端購(gòu)物商城、移動(dòng)端APP等全渠道購(gòu)物體驗(yàn)，同時(shí)擁有國(guó)家認(rèn)證的專業(yè)育兒顧問(wèn)隨時(shí)、隨地、實(shí)名、貼切地為消費(fèi)者提供差異化的商品和服務(wù)，成為中國(guó)新家庭的全渠道服務(wù)商，服務(wù)超千萬(wàn)中國(guó)家庭。
截止到2017年12月，現(xiàn)有全國(guó)門店數(shù)201家， 共進(jìn)駐18�。ê陛犑校�103市，占全國(guó)行政區(qū)域的58%。華東地區(qū)和華中地區(qū)為主要戰(zhàn)略要地。西北和西南地區(qū)還未開發(fā)。
最近兩年來(lái)，公司大力發(fā)展全渠道戰(zhàn)略。在線下門店布局方面，公司持續(xù)推進(jìn)門店功能和定位的迭代升級(jí)，通過(guò)與包括萬(wàn)達(dá)、華潤(rùn)等大型購(gòu)物中心深度戰(zhàn)略合作，打造以場(chǎng)景化、服務(wù)化、數(shù)字化為基礎(chǔ)的大型用戶門店；同時(shí)，公司搶抓母嬰市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇，加快門店開立速度，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋，截至 2019 年末，公司在全國(guó) 19個(gè)�。ㄊ校�、120個(gè)城市擁有 352家大型數(shù)字化實(shí)體門店，服務(wù)了超過(guò) 3,300 萬(wàn)個(gè)會(huì)員家庭。
根據(jù)國(guó)家相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)研究分析發(fā)現(xiàn)，2015年中國(guó)母嬰市場(chǎng)容量約為1.8萬(wàn)億人民銷售額度幣，其中母嬰產(chǎn)品市場(chǎng)容量約為1.0萬(wàn)億元人民幣，2020年即可達(dá)到4.5萬(wàn)億。孩子王作為行業(yè)領(lǐng)先者在2015年銷售額約為30億元，公司占母嬰童整體行業(yè)約0.15%的市場(chǎng)份額，可見母嬰童市場(chǎng)格局相對(duì)分散。
母嬰行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模逐年上漲，從14年以后增長(zhǎng)率放緩，入局者越來(lái)越多，市場(chǎng)逐漸飽和，差異化競(jìng)爭(zhēng)突顯。
一般的母嬰用品店面積在200平方米左右，比如麗嬰房、愛親母嬰、可愛可親、樂(lè)友、愛嬰室等，而孩子王秉承“開大店”和“只在大型商業(yè)綜合體里開店”兩大宗旨，線下所有門店均設(shè)立在 10 萬(wàn)平方以上的大型購(gòu)物中心內(nèi)，門店商品品類目前超過(guò)4萬(wàn)多個(gè)品類，2000多個(gè)品牌，超過(guò)1300家合作廠商。2015年起，孩子王在深入布局全國(guó)門店的同時(shí)，大力發(fā)展全渠道戰(zhàn)略，推出新版官網(wǎng)和APP，得到消費(fèi)者的高度關(guān)注。其中，APP擁有跨境購(gòu)、閃購(gòu)特賣、社區(qū)、保險(xiǎn)、理財(cái)、親子電臺(tái)、新媽媽學(xué)院、0元試用、媽媽口碑等多個(gè)板塊，用戶體驗(yàn)得到廣大消費(fèi)者的認(rèn)可。經(jīng)過(guò)一年時(shí)間快速發(fā)展，孩子王官方APP目前擁有數(shù)百萬(wàn)活躍用戶，名列母嬰電商前三甲。
為了繼續(xù)拓展消費(fèi)可能，增加贏利來(lái)源，在2017年的9月1日，“孩享租”全面上線，孩子王推出的大型玩具、嬰兒推車、安全座椅商品租賃服務(wù)項(xiàng)目。此前，“孩享租”在南京11家門店及江西部分門店試運(yùn)營(yíng)。據(jù)官方公告顯示，在租賃流程方面，顧客只需要到門店共享區(qū)選擇需要租賃的商品，并簽訂租賃服務(wù)協(xié)議，繳納相關(guān)費(fèi)用，結(jié)束只需要?dú)w還商品和相關(guān)憑證并保證商品完好即可。
在租賃費(fèi)用方面，所有商品均需繳納押金，租賃時(shí)間可分為日租，周租和月租不等，不同品類租賃費(fèi)用及押金規(guī)則有所不同。
在損壞賠償方面，分為四種處理情況：（1）輕微磕碰也屬于正常損耗，無(wú)需賠償；（2）如發(fā)生配件損壞可維修的，用戶支付零件維修成本；（3）損壞不能修復(fù)的，賠償押金80%并將商品交還；（4）如遇到丟失，賠償押金，不再另行索賠。
在衛(wèi)生安全問(wèn)題方面孩子王表示，“孩享租”所有的玩具都會(huì)經(jīng)過(guò)“清洗--消毒--沖擦--覆膜”一系列嚴(yán)格的殺菌消毒環(huán)節(jié)。
“孩租享”不僅成為孩子王新的贏利增長(zhǎng)點(diǎn)，也是其服務(wù)力方面的提升，更有益于區(qū)分傳統(tǒng)的母嬰零售用品店。
“三點(diǎn)”打造母嬰用品新零售店
1、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)
孩子王的大數(shù)據(jù)體系能夠?qū)@些需求周期進(jìn)行實(shí)時(shí)標(biāo)記和預(yù)警，線上線下融合，滿足顧客在不同場(chǎng)景中的定制化需求與互動(dòng)服務(wù)；基于商品與服務(wù)，與顧客互動(dòng)溝通中建立情感連接，形成獨(dú)特的情感資產(chǎn)積累導(dǎo)向的用戶互動(dòng)營(yíng)銷服務(wù)。這一系列運(yùn)作背后，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)與精準(zhǔn)營(yíng)銷策略貫穿孩子王新育兒各環(huán)節(jié)，從用戶消費(fèi)行為數(shù)字化到實(shí)現(xiàn)顧客資產(chǎn)價(jià)值最大化，打造出孩子王更懂新媽媽的科技型育兒顧問(wèn)服務(wù)。
2、“育兒顧問(wèn)”作為服務(wù)品牌
孩子王的專業(yè)育兒服務(wù)品牌——育兒顧問(wèn)，她們是孩子王擁有專業(yè)母嬰護(hù)理師資質(zhì)、兒童成長(zhǎng)培育師資質(zhì)、營(yíng)養(yǎng)師資質(zhì)的專業(yè)育兒團(tuán)隊(duì)。她們以先進(jìn)的理念為指導(dǎo)，以大數(shù)據(jù)云平臺(tái)的實(shí)例和數(shù)據(jù)為依托，致力于為千萬(wàn)新家庭提供健康、幸福、快樂(lè)的生活，為媽媽們提供“私人訂制”的育兒服務(wù)。目前，孩子王擁有國(guó)家專業(yè)認(rèn)證育兒顧問(wèn)超5000名。
“育兒顧問(wèn)”作為孩子王服務(wù)品牌，扮演著重要角色，全面滿足線上線下會(huì)員家庭產(chǎn)生的孕養(yǎng)與育兒服務(wù)需求。這樣人性化高價(jià)值的服務(wù)，不僅使孩子王贏得了更大的品牌認(rèn)可，也給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)注入了差異化的可持續(xù)驅(qū)動(dòng)力。
3、營(yíng)銷模式“關(guān)系+場(chǎng)景+內(nèi)容”
在銷售母嬰童商品的同時(shí)，以育兒顧問(wèn)為紐帶建立與會(huì)員的強(qiáng)關(guān)系，以兒童游樂(lè)、原創(chuàng)內(nèi)容及互助活動(dòng)來(lái)增強(qiáng)顧客粘性、建立商品與服務(wù)于社交齊頭并進(jìn)的商業(yè)模式。
孩子王自成立以來(lái)，受到很多資本投資商的追捧，如下表所示：
這樣一個(gè)大店模式的母嬰用品店，受到諸多資本的寵愛，那么大店模式到底有什么優(yōu)勢(shì)？
1.大店具有權(quán)威性
超級(jí)大店能樹立權(quán)威感，處于競(jìng)爭(zhēng)的上游地段。大店給消費(fèi)者帶來(lái)的直接印象就是大品牌，因?yàn)樗軐?duì)消費(fèi)者產(chǎn)生更深層次的誘惑力和引導(dǎo)力。大店代表需要更多的作業(yè)、資金支撐著它，是實(shí)力的象征，因此更具有權(quán)威性。
2.購(gòu)物環(huán)境好
大面積的母嬰店，從空間感來(lái)說(shuō)，會(huì)給人高大上的視覺沖擊力。首先消費(fèi)者都喜歡明亮寬闊的、陳列整齊劃一的店面。其次，隨著消費(fèi)需求的不斷升級(jí)，顧客更為注重購(gòu)物環(huán)境，同樣的產(chǎn)品，不同的場(chǎng)地，價(jià)格懸殊較大，但顧客最終還是選擇價(jià)格貴的產(chǎn)品，為什么呢?因?yàn)樾睦碜饔�，人們往往認(rèn)為有檔次的地方產(chǎn)品質(zhì)量也有保證。
3.有利于擴(kuò)大商圈，吸引更多的顧客，
大店可以提供更多的商品，所涵蓋的消費(fèi)人群就會(huì)越多，普通的母嬰店有0-3歲或者0-6歲，孩子王主打0-14歲的嬰童用品，自然吸引了更多顧客進(jìn)店，且商品種類多，增加顧客的挑選范圍，那么距離較遠(yuǎn)的顧客因?yàn)檫M(jìn)店一次購(gòu)物可以滿足其幾乎全部需求時(shí)，那么門店就有能力吸引更遠(yuǎn)距離的顧客。
孩子王開大店的模式，類似的還有蘇寧的紅孩子開出5000平方米的超級(jí)店，覆蓋1-6線城市，主要以占據(jù)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)這樣的大型購(gòu)物廣場(chǎng)為主，可謂是孩子王最直接的競(jìng)爭(zhēng)手。
紅孩子2.0代門店聚焦打造親子消費(fèi)場(chǎng)景，相比于一代店，更具體驗(yàn)性和科技感，是專為媽媽和孩子打造的，集吃喝玩樂(lè)購(gòu)于一體的線下體驗(yàn)樂(lè)園。引進(jìn)了國(guó)內(nèi)外優(yōu)質(zhì)母嬰品牌，商品SKU相較傳統(tǒng)門店增加50%，配備專業(yè)育嬰師、保健師、營(yíng)養(yǎng)師等人員提供育兒成長(zhǎng)服務(wù)。將內(nèi)容、營(yíng)銷、產(chǎn)品、用戶的購(gòu)物場(chǎng)景完全融合，為更多的媽媽及12歲以下兒童提供全品類、一站式的母嬰童服務(wù)。
由此可見，做大店不只是為了求門店面積的“大”，而是由于產(chǎn)品的多元、服務(wù)的提升、場(chǎng)景的優(yōu)化等因素的驅(qū)動(dòng)，以帶給消費(fèi)者更好的消費(fèi)體驗(yàn)為宗旨而形成了像孩子王、紅孩子這樣的超級(jí)母嬰用品大店。
大店新零售模式，能否引領(lǐng)母嬰行業(yè)大發(fā)展？
1、門店總體運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析
最近三年新開店數(shù)量合計(jì)占公司現(xiàn)有門店的79%,根據(jù)孩子王對(duì)門店盈利周期為18個(gè)月的測(cè)算，在2017年成熟門店為124家。
由上表可知，從2014年到2016年連續(xù)虧損，且額度不斷攀升，在16年達(dá)到1.44億元。而在2017年12月18日舉辦的中國(guó)母嬰童行業(yè)領(lǐng)袖峰會(huì)上，孩子王CEO徐偉宏對(duì)外宣布：孩子王實(shí)現(xiàn)整體盈利，2017年上半年凈賺6000萬(wàn)元。孩子王的首次盈利一是由于成熟門店的孵化基數(shù)增加，帶來(lái)了更多盈利的基點(diǎn)，二是由于17年降低了新開門店數(shù)，從而降低了投資成本。孩子王平均開店成本為2500萬(wàn)左右，平均門店收入在2297.13萬(wàn)元，相信隨著成熟門店的增加和新店數(shù)的降低，平均門店收入將會(huì)回暖上升。
從2014年到2016年開店率（本期開店數(shù)/本期總店數(shù)）基本保持在0.4左右，雖然總店數(shù)基數(shù)的不斷增加，開店數(shù)依然還維持在將近半成的增長(zhǎng)量，可見孩子王前期快速布局戰(zhàn)略市場(chǎng)的決心。而17年開店增長(zhǎng)率突然出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，開店率降低到兩成左右，此時(shí)成熟門店數(shù)占到了半成以上，孩子王開始出現(xiàn)了真正的盈利，因此，維持適當(dāng)?shù)拈_店率，并保持適當(dāng)?shù)某墒扉T店比例，就可以在17年乃至以后降低虧損的風(fēng)險(xiǎn)。
2、線上與線下收入對(duì)比
孩子王的商品銷售收入主要線下為主，所以快速搶占線下門店資源是必然要選擇的路，并且門店平均經(jīng)營(yíng)面積在5000平方米，并只在大型綜合性商場(chǎng)里面開，這樣的資源有限。因此線下資源也是孩子王的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3、孩子王各項(xiàng)業(yè)務(wù)拆分及收入預(yù)測(cè)
（單位：百萬(wàn)元）
由上表可知：商品銷售的毛利率最低，約為21%，而顧客服務(wù)的毛利率很高在94%，但是門店的毛利貢獻(xiàn)主要以商品銷售為主，因此孩子王整體模式還是與傳統(tǒng)的母嬰商品店相差不大，提高顧客服務(wù)的營(yíng)收占比不僅能降低成本，更能夠體現(xiàn)孩子王是孩子和媽媽的全渠道服務(wù)商的差異化形象。
分析得出孩子王現(xiàn)有三個(gè)主要問(wèn)題：：
（1）如果孩子王降低擴(kuò)張速度或者停止擴(kuò)張，隨著成熟門店的增加，依托商品銷售，盈利會(huì)持續(xù)增加。例如在2017年較于前兩年降低擴(kuò)張速度，并且成熟門店首次突破半成以上，在2017年上半年，孩子王實(shí)現(xiàn)了首次盈利。但是開店速度降低，不利于搶占優(yōu)越的門店位置；
（2）如果保持前幾年的擴(kuò)張速度，孩子王在短期內(nèi)，能否實(shí)現(xiàn)真正的盈利還很難說(shuō)；
（3）孩子王“商品+服務(wù)+社交”的商業(yè)模式還未真正打造完成，近三年商品銷售營(yíng)收占90%以上，服務(wù)與社交的功能相對(duì)很弱，從目前來(lái)看，與傳統(tǒng)母嬰商品零售店模式相差不大。
“輕裝上陣”才能更好的服務(wù)顧客
1、縮短成熟門店盈利周期
孩子王的營(yíng)收90%都以商品銷售為主，并且以線下銷售為主要渠道。門店平均面積5000平米，房租成本高。而從新店開業(yè)到成熟門店產(chǎn)生盈利需要18個(gè)月，因此縮短成熟門店盈利周期不僅可以減輕新店開業(yè)的負(fù)擔(dān)，還可以在后期若孩子王繼續(xù)像前兩年一樣高速擴(kuò)張，縮短門店盈利周期會(huì)成為其強(qiáng)大的支撐力量。
根據(jù)錦坤十年來(lái)輔導(dǎo)和服務(wù)了300多家行業(yè)第一品牌和200多家上市公司的原創(chuàng)方法論錦坤“六力”模型可以有效助力孩子王縮短門店盈利周期。
（1）規(guī)劃力:孩子王在前三年以高速擴(kuò)張迅速打開線下市場(chǎng)，但是近三年卻一直處于虧損狀態(tài)，新門店成熟較慢需經(jīng)過(guò)18個(gè)月才能轉(zhuǎn)型為成熟門店，若一直保持高速開店，不利于其高效維持經(jīng)營(yíng)，因此需要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整發(fā)展速度，使得成熟門店的孵化速度能夠及時(shí)彌補(bǔ)新店開業(yè)運(yùn)營(yíng)所造成的虧損；另一方面孩子王由于是一站式服務(wù)，包括對(duì)兒童的才藝培訓(xùn)，英語(yǔ)教育、娛樂(lè)、兒童攝影，近期又增加了“孩租享”的服務(wù)項(xiàng)目，是否各種服務(wù)增加的越多越好？還是根據(jù)地域和商圈進(jìn)行合理規(guī)劃；
（2）形象力：形象力主要是對(duì)孩子王品牌VI元素的統(tǒng)一和規(guī)范；硬件配置的規(guī)范；在孩子王的第六代門店G6中，根據(jù)會(huì)員需求精選優(yōu)質(zhì)品牌，這一優(yōu)選的過(guò)程可節(jié)約出30%的貨架空間，真正售貨面積只占總面積的1/3，以確保為會(huì)員提供更好的互動(dòng)體驗(yàn)空間；
（3）管理力：孩子王線下門店已經(jīng)201家，且門店平均面積5000平方米，育兒顧問(wèn)超5000名。員工基數(shù)大，隨著門店數(shù)的增加總部對(duì)分店的管理難度增加。根據(jù)孩子王員工對(duì)企業(yè)的評(píng)論得知：?jiǎn)T工流失率較高，孩子王龍騰計(jì)劃人員流失率70%，較高的流失率會(huì)限制企業(yè)的發(fā)，孩子王的新員工會(huì)以龍騰X期的身份進(jìn)入實(shí)習(xí)崗位，之后的崗位流動(dòng)也比較頻繁，工作開展比較艱難。管理關(guān)系的規(guī)范化，是孩子王目前急需重視和需要解決的問(wèn)題；
（4）服務(wù)力：由之前提供數(shù)據(jù)得知，孩子王顧客服務(wù)上的毛利率在90%以上，而其90%的銷售貢獻(xiàn)都是在商品銷售上產(chǎn)生的，真正的“+服務(wù)+社交”結(jié)構(gòu)并沒有得到真正的落實(shí)，提高服務(wù)力，更有利于顧客的轉(zhuǎn)化增加低成本的收入。
最直接的首先是門店的店員話術(shù)、行為的規(guī)范，雖說(shuō)孩子王對(duì)員工都有定期的專業(yè)培訓(xùn)，但隨著門店數(shù)增加，對(duì)員工的監(jiān)管也不能面面俱到，光靠培訓(xùn)，員工的接受程度也是不同的，一旦員工與顧客之間發(fā)生矛盾不僅對(duì)門店氛圍有影響，還會(huì)為此失去一批潛在顧客。
因此可以對(duì)錯(cuò)在員工的矛盾進(jìn)行扣分處置，分達(dá)到一定數(shù)會(huì)影響工資，相反對(duì)于長(zhǎng)期無(wú)顧客投訴的員工，給予獎(jiǎng)勵(lì)。培訓(xùn)起不到約束的作用，而獎(jiǎng)懲可以起到約束行為規(guī)范的作用，并且“獎(jiǎng)”比“懲”的效果會(huì)更好；
（5）推介力：推介力主要體現(xiàn)在門店的推廣和對(duì)顧客的運(yùn)營(yíng)。一種是硬推廣，第二種就是軟傳播；大店模式本身就自帶更多的流量，而讓這批流量自發(fā)形成宣傳力，一是靠門店更多的滿足顧客需求，還有一點(diǎn)是靠商家引導(dǎo)。
商家可引導(dǎo)消費(fèi)者在社交應(yīng)用上幫助其進(jìn)行軟傳播，從下圖可知，總體來(lái)看消費(fèi)者使用社交應(yīng)用傳播信息、分享信息的頻率增加，且主要的應(yīng)用平臺(tái)為微信朋友圈、QQ空間和微博。孩子王可以通過(guò)各種活動(dòng)，明確鼓勵(lì)消費(fèi)通過(guò)朋友圈和QQ空間分享孩子王的各種信息元素。
（6）產(chǎn)品力：產(chǎn)品力主要是對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)梳理、產(chǎn)品賣點(diǎn)提煉、產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)、產(chǎn)品定價(jià)策略。孩子王雖對(duì)線上線下雙管齊下，但還是主要以線下銷售為主，線下購(gòu)物可以提供給顧客很好的體驗(yàn)感，并且母嬰用品的消費(fèi)人群更愿意去詳細(xì)了解產(chǎn)品信息，她們更注重產(chǎn)品質(zhì)量。所以提煉產(chǎn)品賣點(diǎn)和對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合設(shè)計(jì)可以更好地吸引消費(fèi)者目光。若在線上與線下的產(chǎn)品相差無(wú)幾的狀態(tài)下，那么顧客還是會(huì)將各線上平臺(tái)產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)比，選擇性價(jià)比最高的進(jìn)行消費(fèi)。因此將孩子王的所有產(chǎn)品包括有形的和無(wú)形的服務(wù)產(chǎn)品結(jié)合起來(lái)，打組合拳。比如孩子在游樂(lè)園時(shí)，可以抽選幾位拍下孩子的開心一刻，由孩子的笑容可抵扣商品價(jià)格；或是孩子在參加孩子王的教育培訓(xùn)時(shí)，表現(xiàn)優(yōu)異的也有機(jī)會(huì)免費(fèi)進(jìn)幼兒園玩或者抵扣商品價(jià)格，像這樣相互嵌套，增加產(chǎn)品賣點(diǎn)，產(chǎn)品組合引流。
2、提高顧客服務(wù)營(yíng)收占比
孩子王主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主要包括母嬰商品銷售收入、母嬰服務(wù)收入、供應(yīng)商服務(wù)收入和廣告收入；其他業(yè)務(wù)收入主要包括招商收入、軟件銷售收入和其他。
1）母嬰商品銷售收入
是指公司向品牌商、代理商或經(jīng)銷商采購(gòu)各類母嬰商品，再通過(guò)直營(yíng)門店和線上渠道向終端消費(fèi)者銷售，賺取進(jìn)銷差價(jià)實(shí)現(xiàn)盈利。此外，公司也會(huì)通過(guò)與供應(yīng)商聯(lián)營(yíng)的方式進(jìn)行合作取得分成收入。根據(jù)收入確認(rèn)方式的不同，公司主要采用自營(yíng)為主，聯(lián)營(yíng)為輔的銷售模式，其中自營(yíng)模式主要涉及奶粉、零食輔食、營(yíng)養(yǎng)保健、紙尿褲、洗護(hù)用品、玩具、車床椅等商品，聯(lián)營(yíng)模式則主要涉及外服童鞋、內(nèi)衣家紡、文教智能等品類。
2）母嬰服務(wù)收入
包括兒童游樂(lè)服務(wù)、親子互動(dòng)活動(dòng)、黑金會(huì)員服務(wù)和育兒服務(wù)。其中，兒童游樂(lè)服務(wù)系指公司在線下實(shí)體門店內(nèi)面向 08 歲寶寶提供專屬設(shè)計(jì)的“童樂(lè)園”兒童游樂(lè)設(shè)施，并創(chuàng)新開發(fā)了與兒童游樂(lè)服務(wù)相結(jié)合的“成長(zhǎng)繽紛營(yíng)”特色活動(dòng)，讓孩子在互動(dòng)游樂(lè)中成長(zhǎng)，進(jìn)而增強(qiáng)會(huì)員粘性，打造以社交屬性為核心的強(qiáng)關(guān)系。針對(duì)兒童游樂(lè)服務(wù)，顧客可以通過(guò)線上或線下渠道購(gòu)買單次游樂(lè)卡或儲(chǔ)值游樂(lè)卡（計(jì)時(shí)或計(jì)次）進(jìn)行消費(fèi)。
親子互動(dòng)活動(dòng)主要系指公司在線下實(shí)體門店舉辦包括新媽媽學(xué)院、爬爬賽在內(nèi)的各類互動(dòng)活動(dòng)，增強(qiáng)客戶粘性，并收取活動(dòng)入場(chǎng)費(fèi)用。
黑金會(huì)員服務(wù)系指公司于 2018 年 5 月推出的付費(fèi)會(huì)員—黑金 PLUS 會(huì)員，通過(guò)購(gòu)買孕享卡（399 元/年）或成長(zhǎng)卡（199 元/年）兩類會(huì)員卡，享受差異化權(quán)益及增值服務(wù)。
育兒服務(wù)是由公司線下實(shí)體店配備的專業(yè)育兒顧問(wèn)提供催乳、嬰兒撫觸、寶寶理發(fā)、小兒推拿等多種母嬰童增值服務(wù)。顧客可根據(jù)需要購(gòu)買單次服務(wù)，也可通過(guò)預(yù)付費(fèi)形式購(gòu)買多次服務(wù)，購(gòu)買完成后，顧客可直接通過(guò)電話、孩子王 APP等方式預(yù)約，進(jìn)行在店服務(wù)或申請(qǐng)專業(yè)技師上門服務(wù)。
3）供應(yīng)商服務(wù)收入
為進(jìn)一步加強(qiáng)與供應(yīng)商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，公司充分利用自身的品牌影響力及會(huì)員資源，為供應(yīng)商提供了一系列會(huì)員開發(fā)、互動(dòng)活動(dòng)冠名、商品線上線下推廣宣傳及數(shù)字化工具等服務(wù)，并根據(jù)服務(wù)內(nèi)容，參考市場(chǎng)價(jià)格，向供應(yīng)商收取相應(yīng)的費(fèi)用。
供應(yīng)商服務(wù)收入主要針對(duì)長(zhǎng)期合作的品牌供應(yīng)商，一般系公司在與供應(yīng)商簽署年度采購(gòu)合同的同時(shí)，針對(duì)品牌推廣簽署服務(wù)條款，并約定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)要求及結(jié)算方式等。
4）廣告收入
廣告收入主要系由下屬子公司思想傳媒為企業(yè)客戶提供線上和線下廣告服務(wù)。其中，線下廣告服務(wù)主要包括在門店提供廣告展位及相關(guān)推廣活動(dòng)的組織、策劃；而線上廣告服務(wù)則是基于思想傳媒與騰訊的合作關(guān)系，通過(guò)騰訊的廣點(diǎn)通系統(tǒng)、微信公眾平臺(tái)廣告服務(wù)系統(tǒng)、品牌排期廣告系統(tǒng)等為用戶宣傳、推廣產(chǎn)品，或是在孩子王 APP、微信公眾號(hào)、小程序投放數(shù)字/視頻廣告。
5）其他業(yè)務(wù)收入
其他業(yè)務(wù)收入包括招商收入、軟件銷售收入和其他。其中，招商收入系公司為滿足消費(fèi)者一站式服務(wù)需求，將線下門店部分場(chǎng)地轉(zhuǎn)租給母嬰行業(yè)周邊服務(wù)商戶使用，例如早教、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、嬰兒游泳中心、產(chǎn)后恢復(fù)中心等，并收取一定的租賃費(fèi)用；軟件銷售收入主要系由下屬子公司上海童渠向企業(yè)客戶零星銷售部分供應(yīng)鏈管理類軟件。
從以上分析來(lái)看，孩子王“商品+服務(wù)+社交”的商業(yè)模式還未完全打開，其中顧客服務(wù)營(yíng)收毛利率可達(dá)90%以上，但是占總體營(yíng)收比例很低，目前情況來(lái)看，孩子王還沒有做到真正的“商品+服務(wù)+社交”。
如果以2017年數(shù)據(jù)來(lái)看，孩子王的母嬰商品營(yíng)收高達(dá)95%的貢獻(xiàn)率。
此后，孩子王有意識(shí)主動(dòng)降低商品營(yíng)收占比并極力提高服務(wù)營(yíng)收占比，包括母嬰服務(wù)、供應(yīng)商服務(wù)、廣告服務(wù)以及招商、軟件等其他收入，雖然經(jīng)過(guò)兩年的努力，但整體結(jié)果收效甚微，2019年全年母嬰商品營(yíng)收占比依然高達(dá)90%。
根據(jù)錦坤十年來(lái)輔導(dǎo)和服務(wù)了300多家行業(yè)第一品牌和200多家上市公司的原創(chuàng)方法論錦坤“四客”體系可以有效助力孩子王推動(dòng)“產(chǎn)品+服務(wù)+社交”環(huán)節(jié)完整的閉環(huán)實(shí)現(xiàn)。
四客體系則是一個(gè)以消費(fèi)者生命周期為線索的縱向、動(dòng)態(tài)的概念，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個(gè)階段，在每一個(gè)階段，門店運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣，也因此對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)策略也不同。
錦坤專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，孩子王必須始終堅(jiān)持以會(huì)員關(guān)系為核心資產(chǎn)，深度挖掘顧客需求，通過(guò)全方位、定制化的增值服務(wù)及大量的場(chǎng)景互動(dòng)，建立與顧客的情感交流，增強(qiáng)客戶粘度，打造重度會(huì)員體系，才能提升會(huì)員的“單客價(jià)值”。
我們認(rèn)為，孩子王的核心品牌資產(chǎn)一是會(huì)員用戶，二是渠道大店。建議以直營(yíng)門店為載體整合并打通小程序、微信支付、掃一掃等產(chǎn)品功能，顧客可在店內(nèi)通過(guò)掃描商品條形碼直接下單自助結(jié)賬或通過(guò)在家里掃描商品條形碼下單，再由客戶自提或門店直接配送到家，打造屬于自營(yíng)的閉環(huán)會(huì)員拉客-殺客-留客-轉(zhuǎn)客平臺(tái)。
錦坤專家團(tuán)隊(duì)兩年前的提議充分得到了實(shí)踐的檢驗(yàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)模式的快速革新以及孩子王全渠道戰(zhàn)略的實(shí)施和融合，用戶通過(guò)掃碼購(gòu)及電商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)收入占比持續(xù)提升，由 2017 年的 15.43%上升到2019年的 44.21%，已接近了孩子王整體營(yíng)收的半壁營(yíng)收，基本上初步實(shí)現(xiàn)了從一個(gè)純線下的大店零售模式到大店、大客和大平臺(tái)三融合的大店新零售模式，實(shí)現(xiàn)了拉客-殺客-留客-轉(zhuǎn)客的有機(jī)結(jié)合和閉合循環(huán)。
拉：盡可能多地獲取更多、更精準(zhǔn)的顧客。孩子王擁有大型實(shí)體門店、線上PC端購(gòu)物商城、移動(dòng)端APP等全渠道購(gòu)物方式。實(shí)體店為主要銷售平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下相互導(dǎo)流，全方面的為顧客提供便捷地服務(wù)。
殺：最有效的實(shí)現(xiàn)客戶轉(zhuǎn)化。顧客的轉(zhuǎn)化率與顧客服務(wù)質(zhì)量息息相關(guān)，進(jìn)店率不代表成交率，使得成交率不斷接近進(jìn)店率就是“殺”的過(guò)程。比如在購(gòu)物中以家長(zhǎng)為主導(dǎo)，相比兒童是更理性的消費(fèi)者。在商品擺放上就可以利用這一點(diǎn)將更多的顧客“殺”入。比如容易引起孩童興趣的玩具陳列在接近地面的兩層貨架上，也許此節(jié)貨架主打兒童餐具，但是家長(zhǎng)的黃金排面在1.5-1.7，過(guò)低的陳列是消費(fèi)者容易忽視的。而對(duì)于兒童的黃金排面在1.3米以下，這樣便于兒童進(jìn)行挑選，，從而提高殺入率。
留：在銷售與服務(wù)的過(guò)程中用服務(wù)與產(chǎn)品讓消費(fèi)者獲得最佳的體驗(yàn)、提升客戶的滿意度、提升復(fù)購(gòu)率。讓顧客經(jīng)歷過(guò)極佳的購(gòu)物體驗(yàn)，不管是有購(gòu)物目的消費(fèi)者，還是帶著孩子在兒童樂(lè)園打發(fā)時(shí)間的消費(fèi)者，還是……給顧客足夠的念想，就是留的過(guò)程。
比如分時(shí)段的在門店進(jìn)行限時(shí)搶購(gòu)，一個(gè)小時(shí)換一撥或者是一個(gè)半小時(shí)換一撥商品，如果顧客中意連續(xù)的兩個(gè)時(shí)段的商品，如果可以，會(huì)選在帶孩子在門店多逗留一會(huì)，這樣一來(lái)也會(huì)增加兒童樂(lè)園的收入。
轉(zhuǎn)：在實(shí)現(xiàn)銷售的情況下，與客戶保持長(zhǎng)效的溝通、關(guān)聯(lián)，輔以激勵(lì)等方式構(gòu)建口碑傳播體系，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)介。孩子王主要還是以賣貨為主，同樣的商品顧客會(huì)參考價(jià)格。比如花王可以在實(shí)體店買到也可以在各種網(wǎng)店平臺(tái)買到，那么顧客為什么要去實(shí)體店買，一是體驗(yàn)更好，二是商品價(jià)格更優(yōu)惠。比如顧客去孩子王的兒童樂(lè)園消費(fèi)，再到店內(nèi)購(gòu)物，兩種消費(fèi)行為由于是在同一家門店進(jìn)行的，所以消費(fèi)是重疊的，那么當(dāng)顧客再次進(jìn)行商品消費(fèi)時(shí)，就可以給消費(fèi)者進(jìn)行優(yōu)惠，將兩次購(gòu)物體驗(yàn)進(jìn)行捆綁。讓顧客不僅成為我們的顧客，還可以成為門店的傳播者。在不同服務(wù)上面的流量轉(zhuǎn)化是“轉(zhuǎn)”，“轉(zhuǎn)”還體現(xiàn)在顧客第一次購(gòu)物以后會(huì)想繼續(xù)來(lái)第二次或是介紹給其他朋友，那么就需要門店有不同的吸引點(diǎn)，或者某一個(gè)吸引點(diǎn)帶給顧客的體驗(yàn)足夠好，從而引得他的回想和轉(zhuǎn)介。
孩子王的大店模式順應(yīng)了消費(fèi)升級(jí)的要求，增加十倍的面積不只是空間上的升級(jí)，更是要產(chǎn)生“六力”倍增的效果，孩子王作為行業(yè)領(lǐng)先者，市場(chǎng)份額卻只有0.15%，前三年年的快速搶占市場(chǎng)資源在一定程度上增加了市場(chǎng)份額。
但是門店成為成熟店的周期過(guò)長(zhǎng)是孩子王的最大負(fù)累，雖然近兩年已在單店的本量利盈利提升和多店的點(diǎn)線面復(fù)制努力提升了相關(guān)指標(biāo)，但真正化為“商品+服務(wù)+社交”的模式還有很長(zhǎng)的一段路要走，如何真正圍繞用戶做好存量的單客單品單產(chǎn)單店單區(qū)的“五單”文章也許是大計(jì)。
（本文來(lái)自于錦坤母嬰專家團(tuán)隊(duì)的成果和案例研究。錦坤系全國(guó)知名品牌服務(wù)商，專注于連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營(yíng)銷服務(wù)，先后輔導(dǎo)服務(wù)了近500個(gè)企事業(yè)單位、300多家行業(yè)第一品牌、200多家上市公司和100多個(gè)城市品牌。石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人、上海品牌委創(chuàng)始秘書長(zhǎng)和上海市政府品牌專家委員等）
