強(qiáng)勢(shì)來(lái)襲

對(duì)歐洲食品零售商而言，以LIDL、ALDI為代表的硬折扣店模式的激烈競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)格局的一部分。然而在北美，硬折扣店仍然處于市場(chǎng)邊緣，并且增長(zhǎng)緩慢。但目前形勢(shì)表明，他們隨時(shí)準(zhǔn)備采取進(jìn)一步行動(dòng)。

本文詳細(xì)分析來(lái)自硬折扣店的挑戰(zhàn)。解釋硬折扣店模式如何運(yùn)作，回顧歐洲市場(chǎng)因此發(fā)生了什么變化。然后列舉了北美食品零售商可以采取的市場(chǎng)策略，從而幫助他們盡快適應(yīng)由于行業(yè)新入者攪局所帶來(lái)的市場(chǎng)變化。

硬折扣店以往戰(zhàn)績(jī)輝煌

硬折扣經(jīng)濟(jì)是一種非常強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)模式。運(yùn)作高效能夠確保低毛利率轉(zhuǎn)化為高利潤(rùn)率。下列圖1顯示了硬折扣店與其它形式雜貨店的資產(chǎn)損益情況。

▲ 圖1：低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)

TRADITIONAL SUPERMARKET：傳統(tǒng)超市

TRADITIONAL HYPERMARKET：傳統(tǒng)大賣場(chǎng)

LOW-COST HYPERMARKET：低成本大賣場(chǎng)

DISCOUNTER：折扣店

Sales ：銷售比率

Cost of goods sold and shrink：商品銷貨成本扣減

Gross margin：毛利率

Store labor cost：門(mén)店人工成本

Central costs ：其它運(yùn)營(yíng)成本

EBITA1：earnings before interest, taxes, and amortization

扣除利息、稅收和折舊前的盈利

注：過(guò)去十年，Aldi 和Lidl 在全球總共新開(kāi)7，000家門(mén)店

一旦硬折扣店進(jìn)入市場(chǎng)，他們就會(huì)開(kāi)啟良性循環(huán)：以不可思議的低價(jià)吸引顧客;銷售量和客流量猛增，同時(shí)運(yùn)營(yíng)成本降低;獲得足夠的資本回報(bào)，針對(duì)顧客需求和資金擴(kuò)張進(jìn)行再投資。

硬折扣店模式已在國(guó)際市場(chǎng)成功復(fù)制，與市場(chǎng)既有領(lǐng)導(dǎo)者一起瓜分高度飽和的市場(chǎng)。它們憑借獨(dú)特能力進(jìn)入成熟市場(chǎng)，并從現(xiàn)有商家手中贏得客戶。而且，正如我們稍后描述的那樣，硬折扣店提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的自有品牌，吸引各個(gè)經(jīng)濟(jì)階層的顧客，導(dǎo)致周邊其它雜貨商銷量迅速下滑。

ALDI和LIDL已經(jīng)學(xué)會(huì)了堅(jiān)守成功法則的同時(shí)如何維持平衡。他們各自的增長(zhǎng)模式略有不同：ALDI進(jìn)展緩慢、步調(diào)一致;LIDL更具侵略性，風(fēng)險(xiǎn)更高。二者都擁有如何成功開(kāi)店的行之有效的經(jīng)營(yíng)模式，反過(guò)來(lái)又促進(jìn)了業(yè)績(jī)進(jìn)一步增長(zhǎng)。

因?yàn)榕c食品生產(chǎn)商密切合作數(shù)十年，折扣店能夠?yàn)轭櫩吞峁┚薮蟮膬r(jià)值。產(chǎn)品如何生產(chǎn)，哪家可以生產(chǎn)，以及如何權(quán)衡等等，都在他們的掌控之中。進(jìn)軍多個(gè)國(guó)家、業(yè)務(wù)迅速發(fā)展之后，折扣店獲得了與作為手工專家的區(qū)域制造商們的合作優(yōu)勢(shì)，例如地道的意大利面，他們可以在整個(gè)市場(chǎng)大量銷售相應(yīng)商品。

它們還具備規(guī)模效應(yīng)：ALDI和Schwarz(施瓦茨)集團(tuán)(LDIL的母公司)是全球雜貨自有品牌頭號(hào)和第二大賣家。這使得他們能夠采取強(qiáng)硬手段控制成本，在保持商品優(yōu)質(zhì)的前提下將所有成本壓到最低。

折扣店充分利用傳統(tǒng)雜貨商對(duì)復(fù)雜產(chǎn)品品類強(qiáng)烈依賴這一弊端。傳統(tǒng)超市每種商品品類都給顧客提供廣泛的選擇：例如，僅僅在熱飲區(qū)，就提供速溶咖啡、過(guò)濾咖啡、咖啡豆和咖啡膠囊等多種商品。銷量較低的細(xì)分產(chǎn)品可能會(huì)帶來(lái)少量銷售額(和少量利潤(rùn))，但同時(shí)將增加零售商的運(yùn)營(yíng)成本。

相比之下，硬折扣店每種品類只提供一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先品牌，外加一個(gè)價(jià)格極低、利潤(rùn)超高的自有品牌。他們可能不會(huì)贏得那些想為定制咖啡機(jī)配備無(wú)咖啡因拿鐵膠囊小眾顧客的青睞，但將滿足其他大多數(shù)咖啡消費(fèi)者的需求，這些顧客購(gòu)買主流品牌，并且被自有品牌的質(zhì)量和價(jià)格所打動(dòng)。

折扣店的自有品牌質(zhì)量?jī)?yōu)良、包裝美觀、價(jià)值巨大。而傳統(tǒng)雜貨商為了避免顧客消費(fèi)降級(jí)，特意采用入門(mén)價(jià)格自有品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。為了與門(mén)店內(nèi)高利潤(rùn)商品區(qū)分開(kāi)來(lái)，這些產(chǎn)品通常質(zhì)量低劣、包裝簡(jiǎn)陋、價(jià)差巨大，顧客很容易分辨。下列圖2顯示了折扣店自有品牌與英國(guó)傳統(tǒng)超市自有品牌，在成本和質(zhì)量方面的比較。

▲ 圖2：自有品牌嬰兒濕巾在價(jià)格和質(zhì)量方面的比較

Supermarket own label：超市自有品牌

Supermarket budget own label：超市自有品牌預(yù)算

PRICE：價(jià)格

0.9p per wipe ：每張0.9便士

1.0p per wipe ：每張1.0便士

1.2p per wipe ：每張1.2 便士

AWARD COUNT：獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)數(shù)

2nd:第2

3rd:第3

硬折扣店成功地吸引了來(lái)自各個(gè)收入階層的顧客，從傳統(tǒng)零售商那里贏得市場(chǎng)份額。低收入顧客自然會(huì)去ALDI購(gòu)物，然而無(wú)獨(dú)有偶，中產(chǎn)階級(jí)也對(duì)ALDI價(jià)格極具誘惑、質(zhì)量絕不打折的購(gòu)物體驗(yàn)樂(lè)此不疲。

在英國(guó)，金融危機(jī)幫助ALDI和LIDL獲得黃金時(shí)間。如今，人們欣然前往折扣店購(gòu)物，家中櫥柜堆滿自有品牌。有證據(jù)表明，顧客愿意縮減食品開(kāi)銷、轉(zhuǎn)而花費(fèi)在生活中的小奢侈上，硬折扣店正好迎合了這一趨勢(shì)。

競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)毋容置疑

注：未來(lái)十年，全球(主要在美國(guó))預(yù)計(jì)將有1萬(wàn)家硬折扣門(mén)店開(kāi)張。

北美的零售商并沒(méi)有感受到硬折扣店的威脅已經(jīng)眉睫，認(rèn)為他們只占據(jù)了一小部分市場(chǎng)，并且補(bǔ)充道，“我們的顧客不會(huì)去他們那里購(gòu)物�！蓖瑯拥脑掝}數(shù)年前在德國(guó)也被屢屢提及，如今德國(guó)40%以上的食品雜貨市場(chǎng)已經(jīng)被硬折扣店占據(jù)，英國(guó)超市也有著同樣慘痛的經(jīng)歷：由于同樣錯(cuò)誤的假設(shè)，他們的市場(chǎng)份額遭受重大損失。

也許目前北美的威脅仍然很低。ALDI南方公司和ALDI北方公司旗下Trader Joe在美國(guó)的市場(chǎng)份額(全美總計(jì)1%)仍然很小，而LIDL門(mén)店大量涌入美國(guó)市場(chǎng)只有一到兩年。但隨著ALDI北方公司2014年底從Delhaize(德?tīng)柡Ｆ?集團(tuán)手中購(gòu)買了賓夕法尼亞州的66家Bottom Dollar門(mén)店，這應(yīng)該是向美國(guó)食品零售行業(yè)人士發(fā)出明確信號(hào)，表明ALDI正在為競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)做準(zhǔn)備。

收購(gòu)Bottom Dollar門(mén)店的交易與ALDI的一貫操作模式有所背離，ALDI原先只開(kāi)設(shè)自營(yíng)門(mén)店，并且擁有相應(yīng)不動(dòng)產(chǎn)。這表明，ALDI急于擴(kuò)大勢(shì)力——試圖在LIDL大舉進(jìn)軍美國(guó)之前，充分利用難得的窗口期。

注：首席執(zhí)行官，美國(guó)$BN美國(guó)雜貨商：“你只需要觀察他們將門(mén)店開(kāi)在哪里，就知道他們將憑借那里的密集人口結(jié)構(gòu)而取勝�！�

如果硬折扣店最終能夠挖掘尚未開(kāi)發(fā)的北美巨大市場(chǎng)潛力，必將嚴(yán)重?cái)_亂零售市場(chǎng)。我們定期評(píng)估顧客對(duì)美國(guó)市場(chǎng)雜貨商的看法，并利用這些結(jié)果預(yù)測(cè)哪些市場(chǎng)領(lǐng)域最容易受到硬折扣店的沖擊(見(jiàn)圖3)。

▲ 圖3：利用顧客感知圖表預(yù)測(cè)美國(guó)雜貨店的抗沖擊能力

OFFER:商品

VALUE：價(jià)值

Strong:強(qiáng)

Weak:弱

Fair trade line:公平貿(mào)易線

Potential risk of future disruption：未來(lái)受到?jīng)_擊的潛在風(fēng)險(xiǎn)

Strongly positioned to resist market disruption1：抗市場(chǎng)沖擊能力較強(qiáng)

Lower risk of being disrupted2：受沖擊的風(fēng)險(xiǎn)較低

High risk of being disrupted3：受沖擊的風(fēng)險(xiǎn)較高

Whole Foods;全食超市

Trader Joe’s：?jiǎn)淌铣��?

Kroger：克羅格

Costco：好市多

Sam’s Club：山姆會(huì)員店

Albertsons：艾伯森超市

Safeway：西夫韋超市

Target：塔吉特超市

Walmart Supercenter：沃爾瑪購(gòu)物中心

顧客感知圖 (CPM) 將顧客滿意度提煉成基本而獨(dú)立的兩個(gè)方面：商品(顧客獲得什么)/價(jià)值(顧客相應(yīng)支出)。它表明了顧客如何評(píng)價(jià)每個(gè)市場(chǎng)參與者。CPM基于消費(fèi)者統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的有效調(diào)查，涵蓋美國(guó)、加拿大、德國(guó)、法國(guó)和英國(guó)數(shù)百家雜貨商。此處顯示的數(shù)據(jù)適用于特定的一對(duì)一市場(chǎng)。所有雜貨店的數(shù)據(jù)都來(lái)自O(shè)liver Wyman’s Retail相關(guān)統(tǒng)計(jì)。

過(guò)去十年，我們針對(duì)許多不同的零售市場(chǎng)采用這種分析方法，調(diào)查結(jié)論能夠真實(shí)反映相關(guān)行業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

1 商品與價(jià)值超出主流顧客預(yù)期的雜貨商

2 這些雜貨商的商品與價(jià)值相匹配，足以在硬折扣店進(jìn)入和增長(zhǎng)的早期階段與之隔離

3 低于公平貿(mào)易線的雜貨商在商品價(jià)值上與Aldi和Lidl相去甚遠(yuǎn)，而且缺乏強(qiáng)大的商品供應(yīng)能力來(lái)阻止顧客流失。

借鑒歐洲同行，建設(shè)反制能力

硬折扣店模式屢次成為價(jià)格戰(zhàn)的催化劑。除了諸如目前旨在留住優(yōu)秀員工的工資策略等其他競(jìng)爭(zhēng)壓力，價(jià)格戰(zhàn)是北美現(xiàn)存超市和賣場(chǎng)最不愿意面對(duì)的。為了抵御沖擊，他們應(yīng)該關(guān)注其他國(guó)家所發(fā)生的一切，并意識(shí)到無(wú)所作為絕非上策：德國(guó)雜貨商首先面對(duì)硬折扣店的沖擊，當(dāng)時(shí)他們視而不見(jiàn)，結(jié)果損失慘重，再也沒(méi)能恢復(fù)元?dú)�。英�?guó)也是如此，除了沃爾瑪旗下的Asda超市，其他零售商都遲疑太久，縱容硬折扣店建立起強(qiáng)大的價(jià)格壁壘，以至于最終想要突破這些價(jià)格壁壘必須付出非常昂貴的代價(jià)。

但是有些雜貨商已經(jīng)成功地抵御了來(lái)自ALDI和LIDL的沖擊(參見(jiàn)案例研究1和2)。北美雜貨商可以從這些成功的零售商那里學(xué)到不少經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我們相信，在ALDI和LIDL成長(zhǎng)之前，他們可以采取如下行動(dòng)來(lái)改變現(xiàn)狀，從而最終獲利：

降低成本(銷售和管理、非轉(zhuǎn)售商品、物流等方面)，并將利潤(rùn)用于改善顧客體驗(yàn)、降低價(jià)格，最大限度縮小與折扣店之間的商品價(jià)差。

垂直整合供應(yīng)鏈，打造具有巨大價(jià)值且符合當(dāng)?shù)匦枨蟮淖杂衅放葡盗小?

增強(qiáng)公司采購(gòu)團(tuán)隊(duì)專業(yè)知識(shí)，為顧客提供在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的折扣商品自有品牌;采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的技能應(yīng)該遠(yuǎn)不止于從供應(yīng)商目錄中挑選產(chǎn)品或者投資打造一個(gè)高品質(zhì)的鮮食柜臺(tái)，在質(zhì)量與經(jīng)驗(yàn)方面折扣店都難以匹敵的超市某些特定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該積極投身其中(參見(jiàn)我們新鮮出爐的報(bào)告：來(lái)自生鮮領(lǐng)域全球領(lǐng)導(dǎo)者們的教訓(xùn))。

不要擔(dān)心折扣店沖擊現(xiàn)有的銷售- 硬折扣店無(wú)論如何都會(huì)占據(jù)市場(chǎng)份額，因此最好使用硬折扣或軟折扣方式與其進(jìn)行相鄰市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

嚴(yán)格審查不動(dòng)產(chǎn)組合投資，并適時(shí)作出調(diào)整。

結(jié)束語(yǔ)

隨著硬折扣店陸續(xù)進(jìn)軍北美食品雜貨市場(chǎng)，現(xiàn)有食品零售商必須制定自己的應(yīng)對(duì)計(jì)劃，以確保未來(lái)長(zhǎng)期盈利。通過(guò)與基本產(chǎn)品制造商密切合作并簡(jiǎn)化門(mén)店運(yùn)營(yíng)流程，以優(yōu)惠的價(jià)格銷售精選品牌商品，以良好的質(zhì)量供應(yīng)包括新鮮農(nóng)產(chǎn)品在內(nèi)的其它商品，可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

好消息是，采取這些措施就能幫助超市戰(zhàn)勝任何形式的市場(chǎng)沖擊，而不需要在戰(zhàn)略上做出重大改變。但是，對(duì)于大家來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在需要——而且迫切需要——的是大幅提升對(duì)市場(chǎng)和利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。硬折扣店將成為北美市場(chǎng)不可或缺的一分子;需要為更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做好準(zhǔn)備，眼下正是時(shí)候。

案例研究1

硬折扣店自有品牌折扣模式

Reitan 在挪威和丹麥運(yùn)營(yíng)軟折扣店REMA 1000，專注于提供有限的商品品類和簡(jiǎn)單的購(gòu)物體驗(yàn)(“1000”象征性地代表門(mén)店SKU數(shù)量 )。他們的口號(hào)大致可以翻譯為“簡(jiǎn)單往往就是最好”，盡管對(duì)外觀、裝飾投資很少，但顧客仍然喜歡光顧他們的門(mén)店。

雖然價(jià)格與Aldi和Lidl相近甚至略高，但REMA 1000通過(guò)更好的購(gòu)物體驗(yàn)、提供?kologi(奧科洛吉)系列自有品牌以及優(yōu)質(zhì)新鮮農(nóng)產(chǎn)品，贏得了顧客的青睞。

為了提供這些極具吸引力的客戶服務(wù)，他們專注于門(mén)店和整個(gè)供應(yīng)鏈的成本控制。采取這些成功策略，使他們?cè)诘�麥的門(mén)店數(shù)量擴(kuò)張到250家，同時(shí)在與折扣店的激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠維持盈利。

案例研究2

在優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品大戰(zhàn)中獲勝

Mercadona(梅爾卡多那)是西班牙最大的食品雜貨零售商(占有35% 的市場(chǎng)份額)。它提供的自有品牌產(chǎn)品與國(guó)際大牌相比，即使不是更優(yōu)，但足以旗鼓相當(dāng)，并且長(zhǎng)期堅(jiān)持“天天低價(jià)”的溝通策略。這些優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的背后，是建立在合作、互信和穩(wěn)定基礎(chǔ)上的供需關(guān)系。

Mercadona (梅爾卡多那)門(mén)店在員工和顧客之間建立了某種近乎相互相崇拜的關(guān)系。員工工作非常細(xì)心，每年獲得獎(jiǎng)金;顧客體驗(yàn)到干凈、整潔的購(gòu)物環(huán)境。顧客還可以參加每周焦點(diǎn)問(wèn)題討論小組，確保相關(guān)需求得到滿足。

掃碼關(guān)注“自有品牌”公眾號(hào)

原文來(lái)源：oliverwyman.com；原文時(shí)間：2015年；原文作者：oliverwyman