編者按：
2019年年中，快遞價格戰(zhàn)在義烏這個全球最大的小商品集散地打響，單價低至一元，史無前例。
在行業(yè)洗牌期，龍頭公司趁熱打鐵，攻城略地，落后者不愿出局，流血應(yīng)戰(zhàn)。在這場惡仗中，二三線公司被打得奄奄一息，“通達(dá)系”同樣元氣大傷。
后來，共同的上游平臺阿里巴巴擬斥資百億購入申通31.35%之股份，試圖定紛止?fàn)帯?
雙十一到來之前，價格戰(zhàn)熄火。《棱鏡》復(fù)盤這場價格戰(zhàn)發(fā)現(xiàn)，再用直營或加盟定義快遞商業(yè)模式已顯粗陋，不只順豐，“通達(dá)系”同在進(jìn)化，從創(chuàng)業(yè)初期的“藩王割據(jù)”到后來的“中央集權(quán)”，再到現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)再扁平，集團(tuán)的控制權(quán)結(jié)構(gòu)趨于精細(xì)，目標(biāo)在于提升戰(zhàn)斗力。
這是快遞巨頭的必然進(jìn)化�！岸x一”訴訟預(yù)示著電商增速見頂，快遞作為電商的基礎(chǔ)設(shè)施，已經(jīng)進(jìn)入你死我活的殺戮時代。
誰是王者，誰又是青銅？是為“快遞之王”上篇。
2019年的《胡潤百富榜》上，聶騰云夫婦以490億元身家排名第54位，他們是韻達(dá)快遞創(chuàng)始人，韻達(dá)過去一年股價上漲了28%。
聶騰云夫婦的排名高于賴梅松（330億元），賴梅松創(chuàng)立的中通是中國市場份額第一的快遞公司。
除此之外，申通的陳德軍兄妹，圓通的喻會蛟夫婦身家財富都在200億以上。
以上是“三通一達(dá)”，都屬于加盟制快遞公司。其中韻達(dá)的市場份額排名全國第二，2019年前三個季度共派件43.34億票，相當(dāng)于，給每位國人送過三個快遞。
但當(dāng)年那場藩王之亂，不僅改變了韻達(dá)，同樣是“通達(dá)系”快遞王朝的崛起錨點。
韻達(dá)藩王之亂
2005年，在上海一家咖啡館內(nèi)，27歲的聶騰云帶著疑問找到了邵鐘林，邵鐘林當(dāng)時還在上海郵政管理局任處長。
聶騰云想跟他請教一些關(guān)于快遞網(wǎng)絡(luò)管理的問題。
那是聶騰云創(chuàng)立韻達(dá)的第6年，中國快遞業(yè)正處于群雄混戰(zhàn)時代，群雄內(nèi)部又有“藩王”割據(jù)。韻達(dá)差一點死于一場“藩王之亂”。
2003年7月，韻達(dá)部分高管和加盟商叛變，轉(zhuǎn)投當(dāng)時剛成立不久的匯通快遞（后被百世集團(tuán)收購）。
這次叛亂的幕后策劃者匯通快遞與上述人等聯(lián)手，計劃快速斬斷韻達(dá)總部和其他各地之間的聯(lián)系，讓其業(yè)務(wù)陷入停擺，繼而快速取代其在全國的快遞網(wǎng)絡(luò)。
聶騰云的舅舅周伯根不得不做兩手準(zhǔn)備，一方面將匯通的武力奪權(quán)計劃提前告知警方，同時在總部準(zhǔn)備了300根鋼管、每根80cm長，以備不時之需。
一天夜里，匯通組織一伙人包圍韻達(dá)總部，無論是車輛和人員都不得進(jìn)入，兩派人馬互不相讓，場面隨時可能失控。由于警方及時介入，才沒有升級成流血沖突。
在周伯根的主持之下，歷經(jīng)兩三個月，直到2003年10月份，韻達(dá)的危機總算解除。
這場震驚快遞江湖的“藩王之亂”給所有快遞老板上了一課，讓他們意識到：總部如果對加盟商失去管控，任由其野蠻生長，總部地位將會名存實亡，快遞網(wǎng)絡(luò)隨時可能癱瘓。
“當(dāng)時韻達(dá)的網(wǎng)絡(luò)很不穩(wěn)定，有些加盟商跟他（聶騰云）叫板，要挾他，但總部又拿他們沒什么辦法，這是當(dāng)時快遞公司遇到的普遍問題�！鄙坨娏謱Α独忡R》回憶稱。
在那個咖啡館，邵鐘林給聶騰云開出“藥方“——建立自己的轉(zhuǎn)運中心，“這樣的話，亂最多也是亂一個點，不會亂一片�！�
轉(zhuǎn)運中心，也稱分揀中心，是快遞行業(yè)中最核心的基礎(chǔ)設(shè)施。
當(dāng)業(yè)務(wù)量達(dá)到一定規(guī)模時，無論快件是走公路、鐵路，還是走航空，幾乎都需要經(jīng)過轉(zhuǎn)運中心。作為銜接總部和網(wǎng)點的橋梁，轉(zhuǎn)運中心被認(rèn)為是快遞公司的“命門”。
聶騰云聽從了邵鐘林建議，成為“通達(dá)系”企業(yè)中最早布局轉(zhuǎn)運中心的公司，在杭州建第一個，隨著業(yè)務(wù)量不斷增加，嘉興、臺州和溫州等地陸續(xù)建完。
轉(zhuǎn)運中心好處很多，一方面可以加強總部對一線網(wǎng)點的控制力，另一方面有利于資金回籠。
過去，加盟商“先上車，后補票”，一件快遞發(fā)完之后再補交面單費，有的加盟商不交錢，欠債多達(dá)上千萬，總部需要到處討債，有的加盟商因為不賺錢，干了一段時間就跑路了。
自建轉(zhuǎn)運中心之后，總部增強對加盟商的話語權(quán)，加盟商需要“先買票再上車”。
淘寶催生大一統(tǒng)
加盟制是中國快遞行業(yè)壯大的秘密武器。
這是一種類似于家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的做法，每一個加盟網(wǎng)點如同一塊責(zé)任田，承包者只要交夠總部的，剩下的就可以歸為己有，它讓快遞公司以極低的代價，在極短的時間之內(nèi)鋪出一張全國性的網(wǎng)絡(luò)。
隨著時間推移，加盟商規(guī)模做大，總部對網(wǎng)點的管控力有不逮，整個快遞公司猶如一個松散的邦聯(lián)，加盟商山頭林立，扣件、叛變、奪權(quán)的事情屢見不鮮。
曾經(jīng)創(chuàng)立過聞達(dá)快遞的金任群認(rèn)為，加盟制快遞公司的管理與國家治理中的央地關(guān)系相似，加盟商交給總部的面單費相當(dāng)于國稅，地方轉(zhuǎn)運中心的收入相當(dāng)于地稅。
“快遞公司想完成向下控制肯定得有抓手，抓手是什么？快遞公司叫點線面，點是樞紐，線是干線路由，面就是IT、品牌。在藩王割據(jù)的時代，樞紐掌握在藩王手里，總部和加盟商之間是弱控制關(guān)系，總部的命令很難推行下去�！苯鹑稳赫f�，F(xiàn)在他是中通快遞的副總裁。
聶騰云自建轉(zhuǎn)運中心，加強的正是對“點”的控制。
2009年是中國快遞分水嶺。新《郵政法》落地，民營快遞公司摘掉“黑戶”帽子，不用再和郵政部門的執(zhí)法人員“躲貓貓”，贏得與國家隊中國郵政同場競技的機會。
這一年，“雙十一”橫空出世，一扇業(yè)務(wù)新大門對民營快遞公司敞開。
那時候，申通董事長陳德軍和時任淘寶網(wǎng)總經(jīng)理孫彤宇開發(fā)的推薦物流系統(tǒng)已經(jīng)上線兩多年，圓通、申通、韻達(dá)、EMS紛紛接入，業(yè)務(wù)量呈指數(shù)級增長。
快遞公司和電商平臺之間的愛恨糾纏拉開大幕。
電商件這塊糖既甜蜜又苦澀，一方面讓快遞公司的價格從此走入下滑通道，至今還在下滑。另一方面，也讓總部對加盟商的不滿情緒越來越大。
“電商件確實增長很快，但帶來的場地租金、人工、車輛和設(shè)備的成本也在增加，快遞價格卻在一路下滑，有些加盟商跟不上市場節(jié)奏，中轉(zhuǎn)壓力大，有些不愿增加投資，時效和服務(wù)達(dá)不到總部要求，最后導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定。”在一家“通達(dá)系”公司負(fù)責(zé)加盟網(wǎng)絡(luò)運營的徐波（化名）對《棱鏡》表示。
“加盟商肯定優(yōu)先考慮自己的利益，然后才是總部。如果轉(zhuǎn)運中心一直控制在他們手上，總部很難指揮得動。”徐波說。
對通達(dá)系來說，轉(zhuǎn)運中心的直營是一道必答題，它是對“總部-加盟商”雙方地位以及權(quán)責(zé)關(guān)系的一次厘清，是加強中央集權(quán)的必經(jīng)之路。
一波三折削藩史
2009年，圓通已經(jīng)收編了廣州和寧波等地的轉(zhuǎn)運中心，并將下一個目標(biāo)鎖定北京。
當(dāng)時北京地區(qū)每天的件量達(dá)到4萬票，占整個圓通體系約十分之一。
“雙方第一輪談判進(jìn)行得很愉快，甚至簽訂了合約，北京眾和（當(dāng)時的加盟商）將會折算一個價格換取總部的部分股權(quán)，眾和的老板將會到總部擔(dān)任副總裁，沒想到后來對方反水，雙方談崩了。”一位了解此事的業(yè)內(nèi)人士告訴《棱鏡》。
北京眾和將上海圓通總部派過去的人轟了出來，雙方矛盾迅速激化。
北京眾和老板對外聲稱“上海圓通想要無償接管”，而他更是否認(rèn)兩者之間是總部和加盟商的關(guān)系，而據(jù)上述人士回憶，實際上是北京眾和單方面暫停業(yè)務(wù)，導(dǎo)致上萬票快件被積壓，逼得總部不得不臨時找一些代理公司負(fù)責(zé)收派。
《無處不在》是一部講述中國快遞業(yè)發(fā)展變遷的書，其中有一段對此事的描述：圓通拋開了原來的加盟商建立了一個新的轉(zhuǎn)運中心，北京眾和知道之后過來堵門，雙方陷入僵局，當(dāng)時正值兩會期間，在經(jīng)過多方的協(xié)調(diào)之下，圓通將分撥中心退回到了原來的網(wǎng)絡(luò)。
雙方重回談判桌，處理的結(jié)果是，圓通總部分三年賠償對方600萬元，但北京區(qū)域的人不得繼續(xù)從事快遞行業(yè)。
在通達(dá)系公司，“削藩”較為順利的還是中通和韻達(dá)，也為兩家公司之后的逆襲掃清阻礙。
2009年前后，中通開始將轉(zhuǎn)運中心直營化，給出兩種方案：一是總部以全現(xiàn)金方式收購分公司全部股權(quán)，或者是以總部相應(yīng)股權(quán)換取分公司不同比例股權(quán)，分公司負(fù)責(zé)人受聘為區(qū)域經(jīng)理，轉(zhuǎn)型成為職業(yè)經(jīng)理人。
當(dāng)時，中通業(yè)務(wù)量最大的區(qū)域分別是北京、上海和廣州。除上海之外，另外兩個地方都由加盟商控制，占全網(wǎng)業(yè)務(wù)量的29%。中通董事長賴梅松決定出讓20%的管理股用于收購華南、華北、華中等地分公司。
經(jīng)過多輪談判，2010年年底，廣東中通作價以14.5%的股份入股總部。到2011上半年，北京中通并入總部，獲得12.5%的股權(quán)，其中一位股東陳加海套現(xiàn)3500萬元離場。
邵鐘林參與了中通總部和北京的談判。在他看來，快遞的網(wǎng)絡(luò)價值并不在于個人，也不在于區(qū)域，而是在于其完整性和統(tǒng)一性。
申通亡羊補牢
申通是中國成立最早的民營快遞公司，但在轉(zhuǎn)運中心直營化問題上最晚行動，加盟商尾大不掉一直困擾董事長陳德軍。
2018年5月8日，陳德軍在出席2017年度網(wǎng)上業(yè)績說明會時，遭到投資者嚴(yán)厲質(zhì)問：“今天韻達(dá)的市值已經(jīng)是申通的兩倍了，請問申通的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層為此感到汗顏嗎？”
陳德軍當(dāng)時的回復(fù)是：“由于基礎(chǔ)設(shè)施投資力度相對不足，及公司核心城市的轉(zhuǎn)運中心直營化比率相對較低，一定程度上制約了公司的發(fā)展。”
2018年開始，申通開始亡羊補牢，連續(xù)收購了多家轉(zhuǎn)運中心，代價比競爭對手們高得多。
申通分別以2.89億元以及1.24億元，分別收購3家北京和2家湖北地區(qū)的轉(zhuǎn)運中心，然后又馬不停蹄，收購了位于廣東、湖南、江西、河南、廣西、云南以及東北等地的轉(zhuǎn)運中心，累計花費超過15億元。
2019上半年財報顯示，申通共有轉(zhuǎn)運中心68個，其中自營轉(zhuǎn)運中心60個，自營率約88.24%，雖較兩年前明顯提高，但仍低于對手，比如韻達(dá)在2015年就已實現(xiàn)轉(zhuǎn)運中心100%直營。
轉(zhuǎn)運中心的直營率，直接導(dǎo)致“通達(dá)系”規(guī)模分化。
過去5年，申通在行業(yè)的市場份額從第一滑落至第五，中通則坐穩(wěn)頭把交椅，韻達(dá)從行業(yè)老五變成老二，市值已經(jīng)超過圓通和申通兩家之和。
2019上半年，中通業(yè)務(wù)量達(dá)到53.7億件，市場份額為19.9%。韻達(dá)的業(yè)務(wù)量為43.34億票，市場份額為15.9%；圓通的業(yè)務(wù)量為38.03億票，市場份額為13.7%，相比之下，申通的業(yè)務(wù)量為30億件。
根據(jù)最新的財報，申通快遞三季度收入為156.6億元，同比增長41%，但凈利潤為11.05億元，同比大幅下滑31.35%。相比之下，韻達(dá)收入為242.5億元，凈利潤為17.85億元，同比增長26.6%。
“打土豪，分田地”
收購轉(zhuǎn)運中心將地方諸侯叛亂的可能性降到最低，也讓總部對組織的控制權(quán)擴大。
打完“土豪”，接下來的就是“分田地”。
以韻達(dá)為例，2014年前后開始拆解大加盟商，調(diào)整網(wǎng)點規(guī)模，以30-300名員工規(guī)模為網(wǎng)點設(shè)置單位，一方面控制加盟商勢力，另一方面吸引更多的社會資本。
兩年后，韻達(dá)繼續(xù)拆細(xì)網(wǎng)絡(luò)，開展去二網(wǎng)點化改革，讓一級網(wǎng)點內(nèi)的二級承包轉(zhuǎn)正為一級網(wǎng)點，管理更為扁平。
興業(yè)證券對此評價稱：這樣做的優(yōu)勢不僅是資本可以快進(jìn)快出，更重要的是細(xì)化了市場競爭，提高了反應(yīng)靈敏度，政策效果點對點直達(dá)。針對新政策，總部決定下來后，網(wǎng)點老板馬上執(zhí)行。
根據(jù)財報，韻達(dá)快遞的加盟網(wǎng)點數(shù)量從2013年的2772個增長到2019上半年的3575個，前五大加盟商占營收的比例從9.75%降至2018年底的5.6%。
申通依舊積重難返。
2018年，該公司收入170.13億元，前五大加盟商貢獻(xiàn)50.62億元，占比高達(dá)29.75%，加盟商勢力之強大可見一斑。
為快遞網(wǎng)點提供培訓(xùn)服務(wù)的雙壹咨詢創(chuàng)始人龔福照認(rèn)為拆分大網(wǎng)點是一種趨勢。
“對大加盟商來說，人難招、人難管的問題會更突出，場地不好找，資金壓力比較大，管理水平也很難跟得上，容易導(dǎo)致虧損。試想一下，如果有個網(wǎng)點突然倒閉，導(dǎo)致上萬票快件發(fā)不出去，總部想救可能都來不及，相比之下，小網(wǎng)點更容易生存�！饼徃Ｕ崭嬖V《棱鏡》。
扁平化管理已經(jīng)成為行業(yè)共識。
在2018年的財報中，申通表示：“公司將進(jìn)一步減少加盟商承包層級。2018年，全網(wǎng)新發(fā)展獨立網(wǎng)點387個，其中重點開展了福州、大連、南寧及紹興等重要網(wǎng)點的拆分工作�！�
金任群則認(rèn)為，組織龐大之后，效率一定會下降，把公司分為更多獨立經(jīng)營的企業(yè)實際上是釋放了組織的積極性，“但是蛋糕也不是切得越細(xì)越好，它得有邊界�！�
（來源：騰訊“棱鏡”，作者羅松松）
