聯(lián)商專欄：8月27日，美國(guó)第二大零售商Costco中國(guó)大陸首家門店正式開業(yè)，營(yíng)業(yè)半天之后宣布暫停營(yíng)業(yè)，一時(shí)間成為零售圈乃至全民討論的熱點(diǎn)，學(xué)習(xí)costco，大賣場(chǎng)的春天等等媒體詞頻現(xiàn)。

個(gè)人不反對(duì)學(xué)習(xí)任何形式的好模式、案例，costco一定有其值得學(xué)習(xí)的地方，但如果只是跟熱點(diǎn)，學(xué)形式，在現(xiàn)在的零售環(huán)境下完全沒有必要了。

那么costco能夠像多年前沃爾瑪、家樂福來華一樣，站穩(wěn)腳跟乃至引領(lǐng)國(guó)內(nèi)零售業(yè)新潮流嗎？costco模式能夠被模仿、復(fù)制嗎？

個(gè)人觀點(diǎn)，以下幾點(diǎn)持保留態(tài)度：

第一、長(zhǎng)期性

見過了太多開店紅火熱鬧，一兩個(gè)月后甚至一兩周后就冷冷清清的賣場(chǎng)，開業(yè)以新鮮、超低價(jià)、噱頭形成業(yè)績(jī)爆發(fā)，對(duì)于很多企業(yè)都不是難事，但保持長(zhǎng)期客流，長(zhǎng)期穩(wěn)定業(yè)績(jī)是考驗(yàn)諸多新店的頭號(hào)難題。

第二、普適性

Costco在美國(guó)零售業(yè)非常強(qiáng)大，但別忘了，美國(guó)還有一個(gè)強(qiáng)大的零售企業(yè)：沃爾瑪。不得不說，對(duì)于外來者，舶來品，上海絕對(duì)是最具包容性、吸納力的城市之一，但中國(guó)只有一個(gè)上海，和上海同量級(jí)的城市也就幾個(gè)，假設(shè)costco開到其他城市，成功的幾率有多大？開業(yè)火爆的幾率有多大？正常運(yùn)營(yíng)后依然火爆的幾率有多大？

再者，模仿costco有之，成功者甚少，照模學(xué)樣永遠(yuǎn)不適用于零售業(yè)，只有結(jié)合自身，所處環(huán)境，服務(wù)客群，發(fā)展階段，改良學(xué)習(xí)，量身打造才是可行之道。

第三、國(guó)內(nèi)零售環(huán)境

目前國(guó)內(nèi)的零售環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，不適應(yīng)變化的已經(jīng)被淘汰或走在被淘汰的邊緣。家樂福、沃爾瑪曾經(jīng)笑傲國(guó)內(nèi)零售業(yè)的巨頭都已經(jīng)風(fēng)光不再，原因之一就在于國(guó)內(nèi)零售環(huán)境變化太快了，各種業(yè)態(tài)、形式飛速發(fā)展，特別電商各種業(yè)態(tài)快速發(fā)展，加上各種成本的飛漲，企業(yè)自身缺少危機(jī)感等等，可以說，相對(duì)于美國(guó)的零售環(huán)境，國(guó)內(nèi)零售業(yè)機(jī)遇巨大，挑戰(zhàn)更大。

談完了個(gè)人的幾點(diǎn)看法，再來一起看看透過costco有哪些能引起我們思考、討論乃至深度研究的地方。

一、 零售業(yè)基本功

談到costco，有人會(huì)講到其會(huì)員制，退換貨，品項(xiàng)控管，周轉(zhuǎn)率等等，各位，這些難道不是零售業(yè)的基本功嗎？想靠一點(diǎn)，一招鮮在零售業(yè)里是不可能成功的。

我進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的第一天，我的企業(yè)，我的導(dǎo)師就在講零售業(yè)基本功，就在不斷的從知識(shí)體系、實(shí)踐體系重復(fù)壘實(shí)基本功。

當(dāng)然，現(xiàn)在新概念、新名詞太多，有些新生企業(yè)不太重視甚至看輕基本功，有的是上層重視，下層落實(shí)不到位，有的是想做，但體系不成熟不完善做不了，但更多的事實(shí)證明，這些不重視、看輕終會(huì)讓我們?cè)谀硞�(gè)時(shí)間點(diǎn)付出沉重代價(jià)。

二、 會(huì)員制走到今天，該怎么走？

會(huì)員制不論是企業(yè)還是消費(fèi)者都不陌生，特別是連鎖企業(yè)，幾乎沒有不用會(huì)員體系的，但據(jù)我看來，目前很多零售企業(yè)特別實(shí)體店會(huì)員形同虛設(shè)的，或者說，只發(fā)揮了最基礎(chǔ)的比如記錄數(shù)據(jù)、廣告宣傳、商品優(yōu)惠的作用。

有人講電商、各種APP會(huì)員很成熟了，當(dāng)然，相對(duì)線下實(shí)體店會(huì)好一些，但依然有很大的空間去挖掘。因?yàn)槌墒斓臅?huì)員不僅僅是購(gòu)買優(yōu)惠、免運(yùn)費(fèi)、服務(wù)等商業(yè)服務(wù)。

這幾天熱議costco，很多人會(huì)提起其會(huì)員模式，不論是企業(yè)會(huì)員還是個(gè)人會(huì)員，199還是299，很多人認(rèn)為其靠會(huì)員享受低價(jià)+返利，簡(jiǎn)直是超值，開業(yè)即賺回了會(huì)費(fèi)，而且后期也會(huì)捆綁了消費(fèi)，認(rèn)為這是其成功之處。

但我要說的是：第一、會(huì)員制不是costco成功的根本，第二，有模仿其會(huì)員模式的，已經(jīng)死掉了。

但會(huì)員之路還是要走的，會(huì)員體系做好了，一定是可以發(fā)揮其重要作用的。提供幾點(diǎn)，僅供參考：

1、會(huì)員，基礎(chǔ)定義其實(shí)是一種組織，我們的會(huì)員具備組織特點(diǎn)嗎？會(huì)員大部分是分散、獨(dú)立的，讓單一的會(huì)員聚會(huì)，形成合力，這就成功了一大半。

2、會(huì)員，是個(gè)人對(duì)企業(yè)，對(duì)于零售業(yè)而言，是消費(fèi)者對(duì)零售平臺(tái)，如何讓個(gè)人對(duì)企業(yè)認(rèn)可，這很難，先問問，你的員工認(rèn)可你的企業(yè)嗎？你的員工真心認(rèn)可你的企業(yè)嗎？自己的員工都不消費(fèi)自己的產(chǎn)品，如何讓個(gè)人，讓會(huì)員到店？所以，企業(yè)如何獲得會(huì)員的認(rèn)同感，是企業(yè)要持續(xù)做的事情。

3、會(huì)員是人與人的交往，任何消費(fèi)者購(gòu)物，最終都是人與人的關(guān)系行為，感情行為，情感，是會(huì)員服務(wù)的終極目標(biāo)。

4、會(huì)員體系如何搭建，怎么玩？最重要的是看為誰(shuí)服務(wù)，消費(fèi)群體是誰(shuí)，沒有什么會(huì)員體系可以照搬硬套。會(huì)員版塊、會(huì)員內(nèi)容，會(huì)員服務(wù)、會(huì)員體系更新等等，都要依據(jù)服務(wù)對(duì)象、企業(yè)自身實(shí)際狀況來設(shè)定并保持持續(xù)更新。

三、精簡(jiǎn)品項(xiàng)，極簡(jiǎn)品項(xiàng)可不可行？

關(guān)于品項(xiàng)的兩種觀點(diǎn)：大而全，小而美，或者從顧客角度考慮是給顧客足夠多的選擇和不給顧客過多選擇的區(qū)別。這兩種觀點(diǎn)沒有對(duì)錯(cuò)之分，只有適合不適合之別。

Costco在美國(guó)奉行不給顧客過多選擇，每個(gè)品類只有幾種選擇，每種商品都保持低價(jià)。其核心不在于選擇有多少，而在于商品是否可以滿足顧客需求，能否給顧客帶來滿足感、愉悅感，如果解決不了這些問題，同類的商品你有一百個(gè)也沒用。

另外，敢于精簡(jiǎn)品項(xiàng)，是基于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，這一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)具備這個(gè)條件，甚至不弱于costco。

還有最重要的一點(diǎn)，消費(fèi)者看不到的，就是精簡(jiǎn)品項(xiàng)，不給顧客過多選擇，更多的是從商品角度來考量，而豐富的品項(xiàng)選擇，在國(guó)內(nèi)這些年下來，更多的是從費(fèi)用角度來考量，試問，現(xiàn)在有多少連鎖零售企業(yè)的收入里沒有供應(yīng)商費(fèi)用，僅僅靠銷售商品所得？

四、 如何定義性價(jià)比？

關(guān)于這個(gè)問題，只想說兩句話，希望能引起更多人共鳴：

第一， 物美價(jià)廉是個(gè)偽命題；

第二， 性價(jià)比是有原罪的。

五、 如何打造自有品牌？

對(duì)于自有品牌，我一直是情有獨(dú)鐘，具備足夠?qū)嵙Φ牧闶燮脚_(tái)，應(yīng)該致力于這項(xiàng)工作，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的零售環(huán)境具備這種條件，這也是提升自身競(jìng)爭(zhēng)力、差異化競(jìng)爭(zhēng)的好方法，再者企業(yè)自身對(duì)于商品的把控力度更足，也更容易與企業(yè)整體定位吻合。

但想要做好自有品牌有兩個(gè)前提：一是強(qiáng)大的商品團(tuán)隊(duì)，二是成熟完善的營(yíng)采銷體系。

想清楚了幾點(diǎn)問題，自有品牌的打造成功幾率會(huì)大很多

1、 了解自己的消費(fèi)者需要什么？

2、 企業(yè)的定位是什么？

3、 自有品牌在自身整個(gè)商品體系的定位是什么？地位如何？

4、 自有品牌的整個(gè)鏈條如何設(shè)計(jì)、執(zhí)行、完善？

5、 企業(yè)能接受的最差結(jié)果是什么？

當(dāng)然，與自有品牌相關(guān)的一個(gè)問題就是：經(jīng)銷商何去何從？篇幅有限，不在此做闡述。

六、 改善員工關(guān)系的重要性

Costco在美國(guó)、胖東來在中國(guó)的成功，一大部分要?dú)w功于良好的企業(yè)員工關(guān)系，畢竟，人是一切事物的基礎(chǔ)。

零售行業(yè)里的用工一直是一個(gè)大難題，特別實(shí)體零售業(yè)，年輕人不愿進(jìn)入，年齡大者貢獻(xiàn)率整體呈下降趨勢(shì)，如何吸納更多人才，如何留住人才，讓員工心想企業(yè)，心向企業(yè)，costco、胖東來的很多做法值得學(xué)習(xí)。

七、 如何把影響鏈納入利益鏈？

這是一個(gè)值得所有零售企業(yè)思考的一個(gè)問題，特別進(jìn)入國(guó)內(nèi)的外資企業(yè)。

這個(gè)行業(yè)存在著太多太多的足夠影響我們正常運(yùn)營(yíng)的因素，私人的，企業(yè)的，社會(huì)的，這就是所謂的影響鏈或者關(guān)系鏈。

影響鏈指的是企業(yè)內(nèi)外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系、偏好和非正式的協(xié)商結(jié)果交織而成的一張無形但又無所不在的網(wǎng)絡(luò)，足以影響多項(xiàng)采購(gòu)流程、業(yè)務(wù)流程，且其影響范圍已遠(yuǎn)超出了采購(gòu)、業(yè)務(wù)界限，貫穿整個(gè)組織的各個(gè)層級(jí)。

理智的做法，不是致力于消滅這些鏈條，而是學(xué)會(huì)駕馭它。

將影響鏈納入利益鏈，打造利益共同體，共同發(fā)展體，是駕馭方法之一。

最后還是要強(qiáng)調(diào)一下：做好零售基本功是重中之重，持續(xù)之道，做好了基本功，再加上新思維、新思路，就如同蛋糕點(diǎn)綴上了櫻桃，好看又好吃，而基本功就是這塊蛋糕主體。

（文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員劉國(guó)正，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)）