聯(lián)商專(zhuān)欄：1995年，家樂(lè)福成為最早踏上中國(guó)市場(chǎng)的外資零售巨頭之一。2019年，以“賣(mài)身”蘇寧為標(biāo)志，家樂(lè)福黯然退出中國(guó)。

從家樂(lè)福身上，我們可以看到大多數(shù)外資零售企業(yè)的影子——昔年還是引得各方取經(jīng)的“黃埔軍�！�，一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩；今日卻只能無(wú)奈退場(chǎng)，被本土企業(yè)與新生業(yè)態(tài)后來(lái)居上。不勝唏噓。

曾經(jīng)輝煌

上世紀(jì)九十年代，麥德龍、家樂(lè)福、沃爾瑪、歐尚、樂(lè)天瑪特等外資巨頭，及大潤(rùn)發(fā)、好又多、樂(lè)購(gòu)等臺(tái)資大賣(mài)場(chǎng)相繼進(jìn)入中國(guó)大陸爭(zhēng)奪市場(chǎng)。2001年中國(guó)加入WTO，繼而在2003年取消所有地域、數(shù)量、外資持股比例的限制，外資企業(yè)進(jìn)入了黃金發(fā)展期。

2001～2010年的黃金10年中，主流外資企業(yè)保持每年平均15～40家的發(fā)展速度，為中國(guó)的零售行業(yè)帶來(lái)了翻天覆地的變化。同時(shí)，外資大賣(mài)場(chǎng)企業(yè)也成為了中國(guó)現(xiàn)代零售業(yè)的黃埔軍校，輸出了大量采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)人才。

彼時(shí)，“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”，外資大賣(mài)場(chǎng)大多都能摧枯拉朽般地打敗各地的“地頭蛇”企業(yè)，獲得競(jìng)爭(zhēng)上的明顯優(yōu)勢(shì)。這主要是因?yàn)樗鼈兠翡J地攫取到了時(shí)代發(fā)展窗口期的紅利。

首先是房地產(chǎn)紅利。中國(guó)城市化的發(fā)展為大賣(mài)場(chǎng)提供了大量超低成本的物業(yè)，當(dāng)時(shí)平均的日租金僅為1～2元的水平，房產(chǎn)商更多把大賣(mài)場(chǎng)作為物業(yè)配套，并不在租金上賺錢(qián)。

同時(shí)，購(gòu)物中心的興起也為大賣(mài)場(chǎng)帶來(lái)了紅利，其強(qiáng)大的引流能力為大賣(mài)場(chǎng)吸納流量，“大賣(mài)場(chǎng)+百貨商店+家電大賣(mài)場(chǎng)”成為了標(biāo)配的三大主力業(yè)態(tài)；

其次，城鎮(zhèn)化紅利。房地產(chǎn)紅利帶來(lái)了人口向城市的集中，城市化的速度加快，人口密度迅速增加，這非常有利于商圈覆蓋半徑高達(dá)3～5公里的大賣(mài)場(chǎng)的生存；

第三，招商引資紅利。在黃金十年，各大本土零售企業(yè)都在專(zhuān)注大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)。但在各地招商政策上，吸引外資額度是常見(jiàn)的考核指標(biāo)，外資企業(yè)因而獲得了更多的優(yōu)惠支持和優(yōu)先機(jī)會(huì)，內(nèi)資企業(yè)反而難以勝出；

第四，消費(fèi)升級(jí)紅利。黃金十年也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的十年，居民收入水平的提高加大了對(duì)日用品的數(shù)量和質(zhì)量需求，上游制造能力的提升更使得大賣(mài)場(chǎng)的產(chǎn)品越來(lái)越豐富；

第五，業(yè)態(tài)定位紅利。大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的核心是大量采購(gòu)+薄利多銷(xiāo)，能夠滿足一站式購(gòu)物使其成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的業(yè)態(tài)，大賣(mài)場(chǎng)的招商區(qū)還可提供餐飲和娛樂(lè)服務(wù)，逛大賣(mài)場(chǎng)就是當(dāng)時(shí)周末的主流生活方式。

第六，資源整合紅利。大賣(mài)場(chǎng)的單店規(guī)模銷(xiāo)售能力，使得其網(wǎng)點(diǎn)拓展可以采取城市跳躍式發(fā)展。另外，強(qiáng)大的銷(xiāo)售能力也使得大賣(mài)場(chǎng)成為當(dāng)時(shí)品牌方爭(zhēng)奪的最重要陣地，得大賣(mài)場(chǎng)者得天下，大量進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)源源不斷地提升大賣(mài)場(chǎng)的收入能力。

最后，經(jīng)營(yíng)能力紅利。本土企業(yè)雖然也在大力拓展大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)，但仍不足以與沃爾瑪、家樂(lè)福等相比。后者作為全球的零售巨頭們，發(fā)展歷史悠久，具備完善的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)能力，并早已進(jìn)行了全球化布局，它們的全球采購(gòu)能力、規(guī)模效應(yīng)、強(qiáng)大的技術(shù)支持和運(yùn)營(yíng)能力，都是內(nèi)資企業(yè)無(wú)法比肩的，單店的銷(xiāo)售和盈利能力更是遙遙領(lǐng)先。

敗走中國(guó)

2010年后，大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)開(kāi)始從快速成長(zhǎng)期，逐步向成熟期（2011～2015年）和衰退期（2016年至今）過(guò)渡，大賣(mài)場(chǎng)不再是市場(chǎng)上最先進(jìn)的業(yè)態(tài)，單店的銷(xiāo)售水平不再保持增長(zhǎng)，高速發(fā)展使得部分網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量不高，關(guān)店調(diào)整現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。

同時(shí)，外資大賣(mài)場(chǎng)們也開(kāi)始了艱難的轉(zhuǎn)型探索，TESCO、沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍都開(kāi)設(shè)了自己的超市或便利店業(yè)態(tài)（TESCO express、沃爾瑪惠選、家樂(lè)福easy、麥德龍合麥），但成果都不理想，并未能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的拓展。

于是，隨著業(yè)績(jī)的進(jìn)一步下降，外資企業(yè)萌生退意，紛紛開(kāi)始賣(mài)身變現(xiàn)，轉(zhuǎn)而去追求其他國(guó)家的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。從最早臺(tái)資的“好又多”賣(mài)給沃爾瑪，再到TESCO收購(gòu)臺(tái)資樂(lè)購(gòu)，繼而又賣(mài)身華潤(rùn)，大潤(rùn)發(fā)和歐尚賣(mài)給了阿里，最近家樂(lè)福委身蘇寧，麥德龍出售在即，一轉(zhuǎn)眼，外資在中國(guó)似乎只剩下了沃爾瑪。

要究其原因，首當(dāng)其沖的必然是低成本紅利的消失，這曾是大賣(mài)場(chǎng)最大的紅利。如今，房地產(chǎn)市場(chǎng)逐步趨于飽和，租金成本居高不下，加之人工成本的不斷提升，勞動(dòng)密集型的大賣(mài)場(chǎng)壓力越來(lái)越大；

第二，移動(dòng)設(shè)備、移動(dòng)支付和快遞作為三大基礎(chǔ)設(shè)施，大大改變了信息和商品的傳遞效率，重構(gòu)了整個(gè)零售行業(yè)。電商異軍突起、新零售席卷而來(lái)，大賣(mài)場(chǎng)商品的價(jià)格和豐富度都無(wú)法和電商直面競(jìng)爭(zhēng)。

第三，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。高速發(fā)展時(shí)期，很多大賣(mài)場(chǎng)間的距離早已低于三公里半徑，甚至有不少貼面競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象。一二線城市網(wǎng)點(diǎn)嚴(yán)重飽和，隨著行業(yè)整體銷(xiāo)售力下降，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的惡果露出水面，部分門(mén)店被迫關(guān)店。

第四，時(shí)間的價(jià)值。隨著一二線城市工作壓力越來(lái)越大，交通越來(lái)越擁擠，很多消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品省時(shí)的需求開(kāi)始超過(guò)對(duì)省錢(qián)的需求，快比便宜更重要。到家零售模式蓬勃發(fā)展，從而加速了消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的改變。特別是作為第一代移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)原住民的90后、00后，大賣(mài)場(chǎng)很難成為他們的首選。

最后，細(xì)分業(yè)態(tài)的蠶食。隨著消費(fèi)升級(jí)與分級(jí)的態(tài)勢(shì)，商業(yè)業(yè)態(tài)開(kāi)始同步進(jìn)入細(xì)分化時(shí)代，“專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)+購(gòu)物更方便”造就了各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的業(yè)態(tài)多元化。

蘇寧、小米類(lèi)企業(yè)蠶食了大賣(mài)場(chǎng)的家電零售，各類(lèi)輕紡和服飾專(zhuān)賣(mài)店蠶食了大賣(mài)場(chǎng)的紡織銷(xiāo)售，名創(chuàng)優(yōu)品類(lèi)的生活用品店蠶食了大賣(mài)場(chǎng)的家百銷(xiāo)售，社區(qū)超市、百果園類(lèi)的專(zhuān)業(yè)店，以及美團(tuán)外賣(mài)、叮咚買(mǎi)菜等蠶食了大賣(mài)場(chǎng)的生鮮和食品銷(xiāo)售，大賣(mài)場(chǎng)的商品結(jié)構(gòu)遍體鱗傷，只能無(wú)奈縮小經(jīng)營(yíng)面積和品類(lèi)，轉(zhuǎn)做招商。

如今，外資大賣(mài)場(chǎng)雖然陸續(xù)退出中國(guó)，但它們?yōu)槭召?gòu)方留下了巨大的網(wǎng)點(diǎn)資源、支持體系資源和人才資源，大賣(mài)場(chǎng)(包括本土巨頭們)迫切需要在新的經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)環(huán)境下，尋找自己的新的機(jī)會(huì)。

時(shí)代的車(chē)輪滾滾向前，新舊事物的交替、窗口期紅利的消退、政策的變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成熟都是大勢(shì)所趨，非一己之力可以改變。

而企業(yè)能改變的只有自己——要跟得上時(shí)代的步伐、要敢于破界變革、要及時(shí)推陳出新，方得涅槃重生，再創(chuàng)輝煌。外資企業(yè)如此，本土企業(yè)亦如是。

（文/聯(lián)商專(zhuān)欄作者 朗然資本創(chuàng)始合伙人 潘育新）