1． 直接強勢收回；和加盟商合同期一年一簽（還有甚者半年一簽、一季度一簽的），等到加盟商將業(yè)績做到較高水平時，不再續(xù)簽合同，直接收歸直營；

2． 先奪權(quán)再處理；將一些店鋪規(guī)模較大的省級代理商，以各種理由收編為公司的分公司老大，再以摻沙子的方式調(diào)整分公司架構(gòu)，慢慢將原代理商架空，最后攤牌，這有點像中國古代歷史上的誅殺大將，先以封侯的文官爵位奪了他的兵權(quán)，將的權(quán)力和地盤給拿下，再干掉這個人就是輕而易舉了；

3． 逼加盟商自己放棄；以品牌推廣投入加大、擴大了品牌知名度，見接推動了加盟業(yè)績增長為由，提高加盟商的提貨折扣，而且是逐年提高，4折提到42折，又提到45折，直到某一年提到5折，當加盟商的利潤空間慢慢被壓縮時，加盟商就會提前把雞蛋把一些到別的籃子里，當別的品牌利潤和老品牌日漸成反比時，加盟商自己把那個已成雞肋的品牌放棄，品牌順理成章的接盤轉(zhuǎn)為直營；

而品牌收回代理商和加盟商，無不外乎幾下幾個原因：

1． 品牌公司為了上市，需要大比例的直營店鋪，為了調(diào)整直營和加盟代理的比例，自然也要收回部分加盟代理權(quán)，為上市創(chuàng)造有利條件；

2． 品牌謀求上市，需要有連續(xù)三年利潤超過一定額度， 在利潤提升空間不大的情況下，搶奪加盟商嘴里的肉，于是提高折扣，回收加盟商手中的利潤；

3． 品牌方為了更好的貫徹自己的經(jīng)營理念，以更快的速度應(yīng)對市場反應(yīng)，“削蕃”就存在其必然性；

4． 加盟商和代理商的發(fā)展速度遠慢于公司發(fā)展速度，拖了品牌做強做大的后腿，公司不得“自己來”加快進程；

很多代理商和加盟商就在算，你可以做品牌，為什么我就不能做品牌呢？于是，有不少代理商加盟商開始自己組貨做品牌，下面有幾個案例：

 [案例一]

品牌：E

地區(qū)：上海

轉(zhuǎn)型時間：一年

案例提供人：品牌董事長方方

現(xiàn)狀描述：

方方以前是福建某品牌的西北區(qū)總代理，擁有店鋪上百家，去年之前經(jīng)營一直非常不錯，品牌廠家也非常重視與方方的合作，但是隨著服裝行業(yè)的大洗牌，市場競爭激烈，方方明顯感覺利潤率急轉(zhuǎn)直下，而且自2011年開始廠家多次做出多種舉動意在收回方方的代理權(quán)，在經(jīng)過多次談判后，廠家攤牌，將方方在西北地區(qū)的代理模式轉(zhuǎn)為品牌分公司運營。方方成為該品牌在西北地區(qū)的“封疆大吏”。

但是2012年底，廠家又開始動作，意在將分公司經(jīng)營權(quán)收回，于是方方一面應(yīng)付廠家的收權(quán)，一面開始了自己的組貨品牌謀劃和籌備。

“我的強項在渠道，畢竟多年的代理加盟經(jīng)驗在那兒，下面的加盟商我都維護得特別好，他們都非常忠誠地跟隨我，如果我做品牌，自營加加盟的模式就完全可以做了，這是我自己做品牌最大的籌碼�！狈椒椒治�，“但是弱項也很明顯，做組貨，我所在的西北地區(qū)比較落后，需要經(jīng)常性地跑外省，甚至是國外，買版找款，精力實在是有限，而且對于生產(chǎn)廠家接觸比較少，所以對廠家把握不到位，區(qū)域銷量上不去，成本控制下不來，同時面料選擇都是我的短板�！�

為了做好自己的品牌，方方將品牌的研發(fā)地設(shè)在了上海，開始了兩頭跑的日子。從2013年4月開始做，前期還是比較順利的，采取自主研發(fā)+買手的模式運作，為此她特地聘請了服裝界赫赫有名的設(shè)計師幫她做好研發(fā)把控及買版審核工作。很快，價格、年齡層等方面的市場調(diào)研順利做好，全套的企劃手冊準備成形，前期都是按照企劃手冊完成的，出品樣衣、訂貨會的準備工作也是按照計劃進行的，方方也很滿意。而出了問題的就是生產(chǎn)環(huán)節(jié)：

“首先是訂單量上不去，伊凡開發(fā)的時候買了很多韓國的樣衣，這批樣衣的特點是有很多的蕾絲設(shè)計及手工釘珠，不少環(huán)節(jié)都需要單獨定制才能生產(chǎn)，但是因為定制成本太高，就限制了訂單量，只能兩三百件地訂，而且為了降低成本，只能滿市場的找類似的替代品，但是替代品隨之而來的問題就是滿市場的同質(zhì)化產(chǎn)品。

訂單量上不去連帶的還有工人的工費降不下來，方方舉例，一條連衣裙如果訂單量在1000件以上，那么工費可能只需50元∕件，但是訂單量卻只能有300件的話，工費的數(shù)字就要飆升到75元，每件連衣裙無形中就增加了25元的成本。

還有訂貨會與生產(chǎn)之間的時間差沒有考慮到，我們訂貨會之前看好了生產(chǎn)面料，從訂貨會到生產(chǎn)之間有半個月左右的時間，等我們生產(chǎn)前去找打樣衣的面料時，面料已經(jīng)售罄了。”

方方認為，當訂單量上不去的時候，應(yīng)該走買手組貨的路線，而非訂單生產(chǎn)的路線。

這一年下來，客戶發(fā)展了十幾家，但也僅僅是把日常經(jīng)營的費用掙出來，根本不賺錢，方方也是勉強維持，把利潤壓到最低，讓利于客戶，客戶利益最大化，“現(xiàn)在只有讓客戶跟著我，品牌才能活下來。”

“我自己分析，出現(xiàn)這些問題的原因是做品牌的決定太草率了，資源也比較匱乏。但我覺得這也是做品牌的正常過程和正常反映。”

不過目前方方覺得自己與客戶的關(guān)系處理還是現(xiàn)階段比較成功的。

方方?jīng)Q定今年秋冬還是要規(guī)避生產(chǎn)環(huán)節(jié)的弱項，去做買手組貨。但是難以平衡的是，方方要花費非常大的時間成本來培養(yǎng)自己的買手團隊，自己也要非常頻繁地來往于各地尋找更加優(yōu)質(zhì)的加工合作商。

方方的案例，我們問2個問題：

1．一年下來，方方發(fā)展客戶10多家，為什么不賺錢？

2．方方接下來的發(fā)展策略是否可以擺脫困局呢？

3．方方接下來如何規(guī)劃才能更有利于品牌生存和發(fā)展？

1．一年下來，方方發(fā)展客戶10多家，為什么不賺錢？

方方之前是福建品牌西北區(qū)的代理商，店鋪有100多家，再加上方方后面的產(chǎn)品中很多蕾絲設(shè)計和手工釘珠，由此可以判斷，方方之前做的品牌很可能是廈門的幾個少淑女裝之一，方方自己做品牌的時候，用的是原來的客戶和渠道，那么新品牌的價格定位勢必和原品牌相差不大，也就是說，一條連衣裙的吊牌價可能就在600元左右（少淑女裝），那么，圍繞吊牌價600元的連衣裙，我們來算一筆帳（以下的推算，純屬個人猜測，可能與事實不符，僅供邏輯分析時參考）；

l        面輔料成本高；市面上用來做少淑女裝連衣裙的面料中，比較差的面料接近20元左右一米，考慮到方方不想同質(zhì)化，最便宜的面料可能用得較少，略好一點的面料在35元左右一米，平均算30元/米，一條連衣裙平均用料2米，就是60元，考慮到輔料價格和各種不熟悉導致的價格較高，再加上10元，面輔料成本就是70元；

l        加工費成本高；市面上的一條連衣裙的加工費大多上在40-80元/件之間，而影響加工費的重要因素有“下單量”、“工序復(fù)雜程度”和“要貨時間”，也就是說，下單量越少、工序越復(fù)雜、要貨越急時，加工費越高，翻倍都是有可能的，部分高端品牌的連衣裙價格較高時，可以為80件貨品付出150元甚至200元/件的加工費，這是吊牌價600元的連衣裙承受不起的，方方認為是起訂量不足，導致300件的加工費要比1000件貴上25元，這不盡然，據(jù)我所知，很多工廠連衣裙的起訂量是遠低于300件的，也就是說，是方方在生產(chǎn)方面的資源不足，導致加工費居高不下，那么，在方方手上，吊牌價600元的連衣裙，折算其平均加工費應(yīng)該在70元/件以上，因為只有10多家店，過1000件的款應(yīng)該不多，這里姑且把每件的加工費當作70元；

l        加盟商折扣低；方方的客戶關(guān)系維護得很好，并且想通過讓加盟商賺到錢來維護品牌生存，市場上此類品牌加盟商向代理商拿貨折扣在4.8折-5折，方方做的是新品牌，加上他對客戶利益比較看重，給加盟商的拿貨折扣可能會放到45折，但考慮到方方現(xiàn)在是以品牌商的身份和加盟商合作，給到加盟商的折扣很可能是4折左右，假設(shè)真的是4折，那么，一條吊牌價600元的連衣裙，加盟商的拿貨價就是240元，那么，方方一條600元的連衣裙毛利就是100元（240-70-70）左右，毛利率40%左右（100元除240元），這已經(jīng)是在虧錢的邊緣了；

l        店數(shù)少回款有限；方方一年時間有10多家店，姑且當著做滿12月的8家店來計算，平均每家店按80萬/年的回款計算，就是640萬左右，毛利率40%，也就是260萬左右；

l        人力成本高；方方特地聘請了服裝界赫赫有名的設(shè)計師幫她做好研發(fā)把控及買版審核工作，再加上研發(fā)人員、生產(chǎn)對接人員、買手等應(yīng)該有10人左右，一年的薪資和福利應(yīng)該在120萬左右；

l        辦公室租金、差旅費、交稅等各種費用；研發(fā)部的租金、各種差旅費用，以及要交的稅款等各種費用，一年也應(yīng)該在100萬左右；

如果上面的推算相差不多，方方一年的利潤也就50萬左右（260萬-120萬-100萬），相比當初做代理商時，100多家店鋪，1億左右的出貨額（純屬猜測），10%以上的利潤來說，何止是不賺錢，簡直就是賠錢買賣；

2．方方接下來的發(fā)展策略是否可以擺脫困局呢？

方方?jīng)Q定今年秋冬還是要“規(guī)避生產(chǎn)環(huán)節(jié)的弱項，去做買手組貨，同時花費非常大的時間成本來培養(yǎng)自己的買手團隊，尋找更加優(yōu)質(zhì)的加工合作商”這就是方方接下來的策略，那么這個策略是否能讓方方擺脫困局，實現(xiàn)利潤大幅度增長呢？

l        規(guī)避生產(chǎn)弱項，做買手組貨；這一點是方方花了一年時間總結(jié)出來的經(jīng)驗，是對的，方方在一開始就應(yīng)該這么做，代理商和加盟商本身就是多貨買貨出身，買貨是她們的強項，而生產(chǎn)方面根本沒接觸，是短板，揚長避短，避免在不熟悉的生產(chǎn)領(lǐng)域浪費時間才是明智之選；如果我是方方，我這這么做：

A．根據(jù)當初定好的產(chǎn)品價格，反推買貨成本價，如定的連衣裙價格是500元、600元、700元三檔，那么我的連衣裙買貨價就要控制在100元以內(nèi)、120元以內(nèi)、140元以內(nèi)（約5倍的倍率，4折給加盟商的話，100%的毛利率）；

B．根據(jù)規(guī)劃好的采購成本價，以及計算好的每個波段的款、量配比（根據(jù)加盟商店鋪和銷售量計算出來），到各個批發(fā)市場或中小品牌買現(xiàn)貨、以及下那些生產(chǎn)期較短的單（15天以內(nèi)交貨的），以最快的速度換上自己品牌的吊牌，再給各加盟商發(fā)貨，確保貨源供應(yīng)方面不掉鏈子（暫時不要出國買貨，成本高）；

C．貨源到位后，每個波段采取配貨制，不開訂貨會，不用加盟商訂貨，每半月左右給加盟商鋪一次貨，至于說退換貨政策，相信方方自己很有把握；

l        花費大量的時間來培養(yǎng)買手團隊；這一點我不完全認同的，買手團隊的培養(yǎng)，如果意味著人員的增加，等于是成本上升，另外“花費大量的時間來培養(yǎng)”意味方方要把很多時間花在教買手怎么買貨上，如果我是方方，我會這么做：從加盟商中間選取3、5位來做買手，她們自己店鋪本身就有店長在管理著，她們出來挑貨給自己店鋪賣，由方方負責差旅費，她們應(yīng)該是樂意的，對方方來說，最大的好處有兩個，一是不用付薪水，二是這幾個加盟商買貨經(jīng)驗已經(jīng)很足了；

l        尋找更加優(yōu)質(zhì)的加工合作商； “優(yōu)質(zhì)”是有條件的，一個供應(yīng)商是否優(yōu)質(zhì)，不是看他加工能力強不強、加工費低不低，而是看他的現(xiàn)狀和你的品牌是否相匹配，也就是說，他是不是你的優(yōu)質(zhì)加工商？得看你是不是他的優(yōu)質(zhì)客戶；

比如說，某品牌的優(yōu)質(zhì)加工商，加工費用不高，加工能力也強，但他根本就不愿意接你的單子，那只能是別人的優(yōu)質(zhì)加工商，跟你沒有半毛錢的關(guān)系；

而有些加工商，因為規(guī)模不大，大單子接不下來，小單子也不是很多，但加工認真，做得不錯，你的每款幾百件，對他來說就是他的大客戶，這樣的加工廠，就有可能是你的“優(yōu)質(zhì)”加工商，但這樣的加工商的量產(chǎn)不是很大，你得找多一些這樣的加工商，和他們一起做大，你的店鋪規(guī)模越來越大時，他的工廠生產(chǎn)線也越來越長；

這一項雖然很有必要，但并不是最重要的，最重要是把規(guī)模做大，幫助每一個加盟商提升業(yè)績賺到錢，并確保品牌賺到錢，才是當務(wù)之急；

3．方方接下來如何規(guī)劃才能更有利于品牌生存和發(fā)展？

方方說，只要加盟商賺到錢，品牌就能生存，但是如何確保加盟商賺到錢呢？僅靠較低的拿折扣和較高的退換貨率就可以了嗎？萬一有個些加盟店每月只能做2、3萬的業(yè)績呢？你還能保證她賺錢嗎？

所以，如果我是方方，我一定會在上海開出2、3家確保能賺錢的直營店鋪，并且這樣做：

A．開出較好的薪資條件，通過行業(yè)內(nèi)的朋友，找最好的店長來經(jīng)營（這個店長要有豐富的店鋪VIP管理經(jīng)驗），必要時還可以和店長采取聯(lián)營模式，力爭把直營店的單店業(yè)績做到30萬/月左右，并從中整理出一套單店盈利模式，可用教練的；

B．在加盟商新開店前一個月，讓加盟商派人到直營店學習，由直營店相同崗位的人員充當教練，對盟商的人員進行一對一帶練15-30天，確保技能掌握；

C．從團隊中選一個熟悉終端、數(shù)據(jù)規(guī)劃能力強的人來做商品負責人，這個人要帶根據(jù)數(shù)據(jù)來規(guī)劃商品的款價量配比、合理把控貨品的上市、流動、及時促銷等工作，同時對產(chǎn)銷率負責；這個人非常之關(guān)鍵；

D．發(fā)展更多的會賺錢的加盟商；店鋪夠多時只買版快速下單生產(chǎn)，等一定規(guī)模以后，再考慮恢復(fù)訂貨會，甚至是放省代模式，不過那應(yīng)該2、3年以后的事了；

以上四點的作用是分別是：

1>.確保直營店盈利，打造賺錢樣版店

2>.打造終端訓練基地，確保加盟店賺錢；

3>.規(guī)劃產(chǎn)銷率確保公司盈利遞增；

4>.發(fā)展加盟商，打造利潤增長點；

綜上所述，產(chǎn)品和終端，兩手一起抓，兩手都要強，而產(chǎn)品和終端的核心是人，也就是說，方方的重點應(yīng)該放在人上，人對了，世界也就對了；

【案例二】

公司：上海鵬鵬服飾

目前現(xiàn)狀：一家品牌加盟店。7家組貨品牌店

組貨品牌經(jīng)營時間：一年

講述人：總經(jīng)理 李力全

目前李力全的組貨店做的還不錯，有7家，目前是買手模式經(jīng)營，雖然行業(yè)并不景氣，但這8家店鋪的業(yè)績達到了8500萬，7家店鋪今年同比去年業(yè)績增長了30%以上。

李力全有自己的買手團隊，自己參與買手團隊的決策。2011年，李力全在經(jīng)營另外一家休閑裝品牌，遇到發(fā)展瓶頸，他感覺這個品牌的貨品并不適合他店鋪所在的商圈，所以在2011年訂貨時，他便透露了不想繼續(xù)做加盟的信息給代理商。直到全部的貨品處理完畢，2013年1月，他開始正式轉(zhuǎn)型做組貨品牌。

從加盟商到組貨品牌的轉(zhuǎn)型過渡很艱難。2012年，為了做好轉(zhuǎn)型準備，李力全跑遍了全國知名品牌所在地，考察市場，看別人怎樣經(jīng)營。

開始的時候，他比較謹慎，帶著從店鋪店長培養(yǎng)起來的一支買手團隊，先從上海市場小批量嘗試，在本地買貨的優(yōu)勢是可以隨時調(diào)換貨，經(jīng)營風險降到了最低；在上海嘗試覺得可行之后，他開始帶領(lǐng)團隊向廣州進軍，廣州的貨品極具價格優(yōu)勢，成本降低了30%，利潤空間也隨之上升，他將這部分利潤直接讓利給消費者，無形中籠絡(luò)住了一批忠實的顧客。

“定位時，我認真考察了服裝市場，快時尚的產(chǎn)品非常盛行，高端的貨品也非常好賣，但是中間段的就非常艱難，于是基于我以前做休閑裝的經(jīng)驗，我將組貨的定位定在了大眾、時尚上�！�

李力全的所有買手成員都是自己培養(yǎng)的，“我覺得目前還不到外聘的時機，我要外聘的話，那這個外聘的人員肯定是要能解決我目前所有的困難的�！�

明年，李力全給自己定了一個目標，銷售額增加2000萬，“其實這并不難，做好所有的細節(jié)，一切就水到渠成了，比如我的連帶提升5%，業(yè)績總體來講就上升一大截。但所有的提升最關(guān)鍵的還是人才，這是我工作的一個重點�！�

李力全的組貨品牌算是很成功的，這樣的一個成功案例，我把他和方方的案例進行比較，大家就不難發(fā)現(xiàn)李力全的成功之處：

1．角色定位：

方方：把自己做一個代理商的角色，轉(zhuǎn)換成了品牌商的角色，而品牌商的角色是他不熟悉的，這個過程中自然難免磕磕碰碰，做到現(xiàn)在這樣不虧錢已經(jīng)是非常不容易了；

李力全：原來是加盟商，從一個品牌買貨，現(xiàn)在是買手店的老板，從很多個地方買貨，看似角色轉(zhuǎn)換了，實際上仍然做著自己最擅長的工作——買貨和賣貨，只不過買的地方和貨量多一些，賣的店多一些而已；

總結(jié)：方方或許可以考慮回歸到“買貨人賣貨人”角色，不再糾結(jié)在生產(chǎn)那一塊，或許品牌更容易發(fā)展；

2．管理方向：

方方是代理商出身，終端經(jīng)營管理不一定很強，同時她也沒有把這一塊當著重點來抓，只是在自己不擅長的產(chǎn)品端下功夫，殊不知，哪怕你的加工費等成本降下來了，貨賣不出去也是白忙活；

李力全則不同，本身是加盟商出身，終端運營應(yīng)該是強項，而且他提到連帶提升5%的重點是人才，可見他的重點抓得很準，抓人抓銷售，買手估計也是銷售出身；

總結(jié)：終端業(yè)績才是第一生產(chǎn)力，只要有好業(yè)績，量自然能上來，而好業(yè)績是靠人做出來的，現(xiàn)今階段，服裝越來越難做，能在這一階段成功的品牌，沒有一個不是重視終端之后做強做大的；

3．成本控制：

方方，一上來就請來了“服裝界赫赫有名的設(shè)計師”，這個成本肯定不低，一年少則四、五十萬，多則過百萬，是一毛不小的費用，再加上各個員工費用、上海的研發(fā)費用、出國買版的費用等等，成本很高；

李力全用的都是自己店鋪中的人做買手，這樣的買手一年可能只7、8萬的薪水，而實際上可能比外面請來的10多萬、20萬的買手還好用，也不用找加工商，沒有產(chǎn)生任何額外的成本，成本非常低；

總結(jié)：品牌初創(chuàng)期，盈利維持生存是第一要務(wù)，成本控制非常關(guān)鍵，我曾見過一個新品牌5年虧掉大幾千萬，而控制了成本就等于賺取了利潤，員工人數(shù)在精不在多，把錢花在刀尖上；

通過上面兩個案例的分析和比較，對于想做組貨品牌的代理商加盟商們，我的建議是這樣的，做買手品牌前，先問自己幾個問題，并想好這些問題如何解決：

1． 你的組貨品牌，組貨賣給誰？

2． 她們著裝的價格區(qū)間是多少？你打算怎么定價？

3． 她們對產(chǎn)品要求處在哪一階段？是時尚度？舒適度？還是品質(zhì)感？

4． 既然是組貨品牌，你打算用哪種產(chǎn)品模式？買款買量？買版下量？買版找設(shè)計師改過后下量？

5． 你的組貨品牌店鋪開什么渠道？百貨？專貨？購物中心？大賣場？

6． 你競爭品牌是哪些？她們每月做多少業(yè)績？

7． 你打算怎么做終端管理？你的單店業(yè)績最低期望是多少？預(yù)計最高能做多少？

8． 你的團隊打算如何分工？

9． 前期的最大的幾項成本是什么？

10．盈虧平衡點是多少？如何在最短的時間內(nèi)盈利？
11。盈利模式如何復(fù)制？是自己開店？還是幫助別人開店？

12．規(guī)模如何做大？

最后用一個朋友Y的案例來回答上面的12個問題：

Y之前是一家大型臺灣鞋子品牌的人力資源總監(jiān)，后來自己和幾個朋友眾籌了500多萬（含追加）創(chuàng)業(yè)，自己做了一個品牌，前兩年差點死過去，現(xiàn)在三年過去了，做起來了，店鋪34家，年底準備開到40家，到現(xiàn)在這個季節(jié)，每月總業(yè)績在300萬左右，平均單店業(yè)績9-10萬，他的產(chǎn)品成本只占業(yè)績的21%，到目前為止，利潤還不錯，他是這樣做的：

1． 組貨賣給那些普通逛超市的普通工薪階層；

2． 連衣裙價格在200-300元之間；

3． 消費該品牌的顧客追求是穿著時尚漂亮，所以面料用得并不好；

4． Y之前店少的時候，是從上海、杭州、廣州、東莞各個檔口拿貨的模式來組貨，慢慢店多了，就開始買品牌V的暢銷款找工廠生產(chǎn)，再把樣衣給退了，因為有熟人是做工廠，所以Y的加工費也很便宜，從21%的成本價就可以看得出來；

5． Y的渠道定位非常清晰，只開在歐尚、家樂福、大潤發(fā)等大型超市的過道里，租金和公關(guān)費用都很低；

6． 競爭品牌cache cache、39度等品牌；

7． Y對終端管理的方式是這樣，一家店在開店前就招個員工，指定店長，并給店長6000元的任務(wù)底薪，如每月8萬的任務(wù)，完成了店鋪拿6000，如果每多完成2萬，加2000元獎金，也就是說，8萬的任務(wù)，做到10萬，店長拿8000；做到12萬，店長拿10000，如果一不小心做到20萬，店長就拿18000元，他那里好幾個每月拿15000元左右的90后店長；

8． Y最好的店鋪有20萬出頭，最差的店鋪6萬左右，而他的盈虧平衡點是右5萬元左，6萬元的店鋪基本上能做到盈虧平衡；

9． 人力資源總監(jiān)出身的Y帶著一個商品經(jīng)理（兼職財務(wù)、行政）和兩個員工管銷售和下單，另一個營銷總監(jiān)出身的股東Z則帶著一名員工做買手，管組貨；

10．Y公司的成本很低，兩名管事的股東各領(lǐng)著1萬元的月薪，辦公室租金也就1萬多元，破破爛爛的；
11.Y現(xiàn)在每開一家店鋪基本上都是賺錢的，因為他知道他曾經(jīng)的鞋品牌和Z曾在的包品牌的業(yè)績，專選那兩個品牌業(yè)績好的超市通道先開，穩(wěn)賺不賠；一些外地城市，Y也會放給曾經(jīng)的員工去做聯(lián)營，對方負責裝修費、100%退貨、銷售業(yè)績的52%回款；

12．Y說那幾個大超市在全國各地的賣場里，還有很多穩(wěn)賺不賠的場子沒開呢，打算一家家的開出來，慢慢開到200家左右再看；

圍繞上面三個案例，對于組貨品牌，最后總結(jié)如下：

1，精準定位顧客、產(chǎn)品、渠道；

2，用最少的人，干最多的活，把成本壓到最低；

3，在好的銷售人員身上要舍得花錢，把單店業(yè)績和利潤搞上去；

4，只開賺錢的店，沒把握的店不開；

5，把前面成功的方法持續(xù)做下去，復(fù)制還多的優(yōu)秀人才，直到更成功；

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