1. 直接強(qiáng)勢收回;和加盟商合同期一年一簽(還有甚者半年一簽、一季度一簽的),等到加盟商將業(yè)績做到較高水平時(shí),不再續(xù)簽合同,直接收歸直營;
2. 先奪權(quán)再處理;將一些店鋪規(guī)模較大的省級代理商,以各種理由收編為公司的分公司老大,再以摻沙子的方式調(diào)整分公司架構(gòu),慢慢將原代理商架空,最后攤牌,這有點(diǎn)像中國古代歷史上的誅殺大將,先以封侯的文官爵位奪了他的兵權(quán),將的權(quán)力和地盤給拿下,再干掉這個(gè)人就是輕而易舉了;
3. 逼加盟商自己放棄;以品牌推廣投入加大、擴(kuò)大了品牌知名度,見接推動了加盟業(yè)績增長為由,提高加盟商的提貨折扣,而且是逐年提高,4折提到42折,又提到45折,直到某一年提到5折,當(dāng)加盟商的利潤空間慢慢被壓縮時(shí),加盟商就會提前把雞蛋把一些到別的籃子里,當(dāng)別的品牌利潤和老品牌日漸成反比時(shí),加盟商自己把那個(gè)已成雞肋的品牌放棄,品牌順理成章的接盤轉(zhuǎn)為直營;
而品牌收回代理商和加盟商,無不外乎幾下幾個(gè)原因:
1. 品牌公司為了上市,需要大比例的直營店鋪,為了調(diào)整直營和加盟代理的比例,自然也要收回部分加盟代理權(quán),為上市創(chuàng)造有利條件;
2. 品牌謀求上市,需要有連續(xù)三年利潤超過一定額度, 在利潤提升空間不大的情況下,搶奪加盟商嘴里的肉,于是提高折扣,回收加盟商手中的利潤;
3. 品牌方為了更好的貫徹自己的經(jīng)營理念,以更快的速度應(yīng)對市場反應(yīng),“削蕃”就存在其必然性;
4. 加盟商和代理商的發(fā)展速度遠(yuǎn)慢于公司發(fā)展速度,拖了品牌做強(qiáng)做大的后腿,公司不得“自己來”加快進(jìn)程;
很多代理商和加盟商就在算,你可以做品牌,為什么我就不能做品牌呢?于是,有不少代理商加盟商開始自己組貨做品牌,下面有幾個(gè)案例:
[案例一]
品牌:E
地區(qū):上海
轉(zhuǎn)型時(shí)間:一年
案例提供人:品牌董事長方方
現(xiàn)狀描述:
方方以前是福建某品牌的西北區(qū)總代理,擁有店鋪上百家,去年之前經(jīng)營一直非常不錯(cuò),品牌廠家也非常重視與方方的合作,但是隨著服裝行業(yè)的大洗牌,市場競爭激烈,方方明顯感覺利潤率急轉(zhuǎn)直下,而且自2011年開始廠家多次做出多種舉動意在收回方方的代理權(quán),在經(jīng)過多次談判后,廠家攤牌,將方方在西北地區(qū)的代理模式轉(zhuǎn)為品牌分公司運(yùn)營。方方成為該品牌在西北地區(qū)的“封疆大吏”。
但是2012年底,廠家又開始動作,意在將分公司經(jīng)營權(quán)收回,于是方方一面應(yīng)付廠家的收權(quán),一面開始了自己的組貨品牌謀劃和籌備。
“我的強(qiáng)項(xiàng)在渠道,畢竟多年的代理加盟經(jīng)驗(yàn)在那兒,下面的加盟商我都維護(hù)得特別好,他們都非常忠誠地跟隨我,如果我做品牌,自營加加盟的模式就完全可以做了,這是我自己做品牌最大的籌碼。”方方分析,“但是弱項(xiàng)也很明顯,做組貨,我所在的西北地區(qū)比較落后,需要經(jīng)常性地跑外省,甚至是國外,買版找款,精力實(shí)在是有限,而且對于生產(chǎn)廠家接觸比較少,所以對廠家把握不到位,區(qū)域銷量上不去,成本控制下不來,同時(shí)面料選擇都是我的短板。”
為了做好自己的品牌,方方將品牌的研發(fā)地設(shè)在了上海,開始了兩頭跑的日子。從2013年4月開始做,前期還是比較順利的,采取自主研發(fā)+買手的模式運(yùn)作,為此她特地聘請了服裝界赫赫有名的設(shè)計(jì)師幫她做好研發(fā)把控及買版審核工作。很快,價(jià)格、年齡層等方面的市場調(diào)研順利做好,全套的企劃手冊準(zhǔn)備成形,前期都是按照企劃手冊完成的,出品樣衣、訂貨會的準(zhǔn)備工作也是按照計(jì)劃進(jìn)行的,方方也很滿意。而出了問題的就是生產(chǎn)環(huán)節(jié):
“首先是訂單量上不去,伊凡開發(fā)的時(shí)候買了很多韓國的樣衣,這批樣衣的特點(diǎn)是有很多的蕾絲設(shè)計(jì)及手工釘珠,不少環(huán)節(jié)都需要單獨(dú)定制才能生產(chǎn),但是因?yàn)槎ㄖ瞥杀咎,就限制了訂單量,只能兩三百件地訂,而且為了降低成本,只能滿市場的找類似的替代品,但是替代品隨之而來的問題就是滿市場的同質(zhì)化產(chǎn)品。
訂單量上不去連帶的還有工人的工費(fèi)降不下來,方方舉例,一條連衣裙如果訂單量在1000件以上,那么工費(fèi)可能只需50元∕件,但是訂單量卻只能有300件的話,工費(fèi)的數(shù)字就要飆升到75元,每件連衣裙無形中就增加了25元的成本。
還有訂貨會與生產(chǎn)之間的時(shí)間差沒有考慮到,我們訂貨會之前看好了生產(chǎn)面料,從訂貨會到生產(chǎn)之間有半個(gè)月左右的時(shí)間,等我們生產(chǎn)前去找打樣衣的面料時(shí),面料已經(jīng)售罄了!
方方認(rèn)為,當(dāng)訂單量上不去的時(shí)候,應(yīng)該走買手組貨的路線,而非訂單生產(chǎn)的路線。
這一年下來,客戶發(fā)展了十幾家,但也僅僅是把日常經(jīng)營的費(fèi)用掙出來,根本不賺錢,方方也是勉強(qiáng)維持,把利潤壓到最低,讓利于客戶,客戶利益最大化,“現(xiàn)在只有讓客戶跟著我,品牌才能活下來。”
“我自己分析,出現(xiàn)這些問題的原因是做品牌的決定太草率了,資源也比較匱乏。但我覺得這也是做品牌的正常過程和正常反映。”
不過目前方方覺得自己與客戶的關(guān)系處理還是現(xiàn)階段比較成功的。
方方?jīng)Q定今年秋冬還是要規(guī)避生產(chǎn)環(huán)節(jié)的弱項(xiàng),去做買手組貨。但是難以平衡的是,方方要花費(fèi)非常大的時(shí)間成本來培養(yǎng)自己的買手團(tuán)隊(duì),自己也要非常頻繁地來往于各地尋找更加優(yōu)質(zhì)的加工合作商。
方方的案例,我們問2個(gè)問題:
1.一年下來,方方發(fā)展客戶10多家,為什么不賺錢?
2.方方接下來的發(fā)展策略是否可以擺脫困局呢?
3.方方接下來如何規(guī)劃才能更有利于品牌生存和發(fā)展?
1.一年下來,方方發(fā)展客戶10多家,為什么不賺錢?
方方之前是福建品牌西北區(qū)的代理商,店鋪有100多家,再加上方方后面的產(chǎn)品中很多蕾絲設(shè)計(jì)和手工釘珠,由此可以判斷,方方之前做的品牌很可能是廈門的幾個(gè)少淑女裝之一,方方自己做品牌的時(shí)候,用的是原來的客戶和渠道,那么新品牌的價(jià)格定位勢必和原品牌相差不大,也就是說,一條連衣裙的吊牌價(jià)可能就在600元左右(少淑女裝),那么,圍繞吊牌價(jià)600元的連衣裙,我們來算一筆帳(以下的推算,純屬個(gè)人猜測,可能與事實(shí)不符,僅供邏輯分析時(shí)參考);
l 面輔料成本高;市面上用來做少淑女裝連衣裙的面料中,比較差的面料接近20元左右一米,考慮到方方不想同質(zhì)化,最便宜的面料可能用得較少,略好一點(diǎn)的面料在35元左右一米,平均算30元/米,一條連衣裙平均用料2米,就是60元,考慮到輔料價(jià)格和各種不熟悉導(dǎo)致的價(jià)格較高,再加上10元,面輔料成本就是70元;
l 加工費(fèi)成本高;市面上的一條連衣裙的加工費(fèi)大多上在40-80元/件之間,而影響加工費(fèi)的重要因素有“下單量”、“工序復(fù)雜程度”和“要貨時(shí)間”,也就是說,下單量越少、工序越復(fù)雜、要貨越急時(shí),加工費(fèi)越高,翻倍都是有可能的,部分高端品牌的連衣裙價(jià)格較高時(shí),可以為80件貨品付出150元甚至200元/件的加工費(fèi),這是吊牌價(jià)600元的連衣裙承受不起的,方方認(rèn)為是起訂量不足,導(dǎo)致300件的加工費(fèi)要比1000件貴上25元,這不盡然,據(jù)我所知,很多工廠連衣裙的起訂量是遠(yuǎn)低于300件的,也就是說,是方方在生產(chǎn)方面的資源不足,導(dǎo)致加工費(fèi)居高不下,那么,在方方手上,吊牌價(jià)600元的連衣裙,折算其平均加工費(fèi)應(yīng)該在70元/件以上,因?yàn)橹挥?0多家店,過1000件的款應(yīng)該不多,這里姑且把每件的加工費(fèi)當(dāng)作70元;
l 加盟商折扣低;方方的客戶關(guān)系維護(hù)得很好,并且想通過讓加盟商賺到錢來維護(hù)品牌生存,市場上此類品牌加盟商向代理商拿貨折扣在4.8折-5折,方方做的是新品牌,加上他對客戶利益比較看重,給加盟商的拿貨折扣可能會放到45折,但考慮到方方現(xiàn)在是以品牌商的身份和加盟商合作,給到加盟商的折扣很可能是4折左右,假設(shè)真的是4折,那么,一條吊牌價(jià)600元的連衣裙,加盟商的拿貨價(jià)就是240元,那么,方方一條600元的連衣裙毛利就是100元(240-70-70)左右,毛利率40%左右(100元除240元),這已經(jīng)是在虧錢的邊緣了;
l 店數(shù)少回款有限;方方一年時(shí)間有10多家店,姑且當(dāng)著做滿12月的8家店來計(jì)算,平均每家店按80萬/年的回款計(jì)算,就是640萬左右,毛利率40%,也就是260萬左右;
l 人力成本高;方方特地聘請了服裝界赫赫有名的設(shè)計(jì)師幫她做好研發(fā)把控及買版審核工作,再加上研發(fā)人員、生產(chǎn)對接人員、買手等應(yīng)該有10人左右,一年的薪資和福利應(yīng)該在120萬左右;
l 辦公室租金、差旅費(fèi)、交稅等各種費(fèi)用;研發(fā)部的租金、各種差旅費(fèi)用,以及要交的稅款等各種費(fèi)用,一年也應(yīng)該在100萬左右;
如果上面的推算相差不多,方方一年的利潤也就50萬左右(260萬-120萬-100萬),相比當(dāng)初做代理商時(shí),100多家店鋪,1億左右的出貨額(純屬猜測),10%以上的利潤來說,何止是不賺錢,簡直就是賠錢買賣;
2.方方接下來的發(fā)展策略是否可以擺脫困局呢?
方方?jīng)Q定今年秋冬還是要“規(guī)避生產(chǎn)環(huán)節(jié)的弱項(xiàng),去做買手組貨,同時(shí)花費(fèi)非常大的時(shí)間成本來培養(yǎng)自己的買手團(tuán)隊(duì),尋找更加優(yōu)質(zhì)的加工合作商”這就是方方接下來的策略,那么這個(gè)策略是否能讓方方擺脫困局,實(shí)現(xiàn)利潤大幅度增長呢?
l 規(guī)避生產(chǎn)弱項(xiàng),做買手組貨;這一點(diǎn)是方方花了一年時(shí)間總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn),是對的,方方在一開始就應(yīng)該這么做,代理商和加盟商本身就是多貨買貨出身,買貨是她們的強(qiáng)項(xiàng),而生產(chǎn)方面根本沒接觸,是短板,揚(yáng)長避短,避免在不熟悉的生產(chǎn)領(lǐng)域浪費(fèi)時(shí)間才是明智之選;如果我是方方,我這這么做:
A.根據(jù)當(dāng)初定好的產(chǎn)品價(jià)格,反推買貨成本價(jià),如定的連衣裙價(jià)格是500元、600元、700元三檔,那么我的連衣裙買貨價(jià)就要控制在100元以內(nèi)、120元以內(nèi)、140元以內(nèi)(約5倍的倍率,4折給加盟商的話,100%的毛利率);
B.根據(jù)規(guī)劃好的采購成本價(jià),以及計(jì)算好的每個(gè)波段的款、量配比(根據(jù)加盟商店鋪和銷售量計(jì)算出來),到各個(gè)批發(fā)市場或中小品牌買現(xiàn)貨、以及下那些生產(chǎn)期較短的單(15天以內(nèi)交貨的),以最快的速度換上自己品牌的吊牌,再給各加盟商發(fā)貨,確保貨源供應(yīng)方面不掉鏈子(暫時(shí)不要出國買貨,成本高);
C.貨源到位后,每個(gè)波段采取配貨制,不開訂貨會,不用加盟商訂貨,每半月左右給加盟商鋪一次貨,至于說退換貨政策,相信方方自己很有把握;
l 花費(fèi)大量的時(shí)間來培養(yǎng)買手團(tuán)隊(duì);這一點(diǎn)我不完全認(rèn)同的,買手團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng),如果意味著人員的增加,等于是成本上升,另外“花費(fèi)大量的時(shí)間來培養(yǎng)”意味方方要把很多時(shí)間花在教買手怎么買貨上,如果我是方方,我會這么做:從加盟商中間選取3、5位來做買手,她們自己店鋪本身就有店長在管理著,她們出來挑貨給自己店鋪賣,由方方負(fù)責(zé)差旅費(fèi),她們應(yīng)該是樂意的,對方方來說,最大的好處有兩個(gè),一是不用付薪水,二是這幾個(gè)加盟商買貨經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)很足了;
l 尋找更加優(yōu)質(zhì)的加工合作商; “優(yōu)質(zhì)”是有條件的,一個(gè)供應(yīng)商是否優(yōu)質(zhì),不是看他加工能力強(qiáng)不強(qiáng)、加工費(fèi)低不低,而是看他的現(xiàn)狀和你的品牌是否相匹配,也就是說,他是不是你的優(yōu)質(zhì)加工商?得看你是不是他的優(yōu)質(zhì)客戶;
比如說,某品牌的優(yōu)質(zhì)加工商,加工費(fèi)用不高,加工能力也強(qiáng),但他根本就不愿意接你的單子,那只能是別人的優(yōu)質(zhì)加工商,跟你沒有半毛錢的關(guān)系;
而有些加工商,因?yàn)橐?guī)模不大,大單子接不下來,小單子也不是很多,但加工認(rèn)真,做得不錯(cuò),你的每款幾百件,對他來說就是他的大客戶,這樣的加工廠,就有可能是你的“優(yōu)質(zhì)”加工商,但這樣的加工商的量產(chǎn)不是很大,你得找多一些這樣的加工商,和他們一起做大,你的店鋪規(guī)模越來越大時(shí),他的工廠生產(chǎn)線也越來越長;
這一項(xiàng)雖然很有必要,但并不是最重要的,最重要是把規(guī)模做大,幫助每一個(gè)加盟商提升業(yè)績賺到錢,并確保品牌賺到錢,才是當(dāng)務(wù)之急;
3.方方接下來如何規(guī)劃才能更有利于品牌生存和發(fā)展?
方方說,只要加盟商賺到錢,品牌就能生存,但是如何確保加盟商賺到錢呢?僅靠較低的拿折扣和較高的退換貨率就可以了嗎?萬一有個(gè)些加盟店每月只能做2、3萬的業(yè)績呢?你還能保證她賺錢嗎?
所以,如果我是方方,我一定會在上海開出2、3家確保能賺錢的直營店鋪,并且這樣做:
A.開出較好的薪資條件,通過行業(yè)內(nèi)的朋友,找最好的店長來經(jīng)營(這個(gè)店長要有豐富的店鋪VIP管理經(jīng)驗(yàn)),必要時(shí)還可以和店長采取聯(lián)營模式,力爭把直營店的單店業(yè)績做到30萬/月左右,并從中整理出一套單店盈利模式,可用教練的;
B.在加盟商新開店前一個(gè)月,讓加盟商派人到直營店學(xué)習(xí),由直營店相同崗位的人員充當(dāng)教練,對盟商的人員進(jìn)行一對一帶練15-30天,確保技能掌握;
C.從團(tuán)隊(duì)中選一個(gè)熟悉終端、數(shù)據(jù)規(guī)劃能力強(qiáng)的人來做商品負(fù)責(zé)人,這個(gè)人要帶根據(jù)數(shù)據(jù)來規(guī)劃商品的款價(jià)量配比、合理把控貨品的上市、流動、及時(shí)促銷等工作,同時(shí)對產(chǎn)銷率負(fù)責(zé);這個(gè)人非常之關(guān)鍵;
D.發(fā)展更多的會賺錢的加盟商;店鋪夠多時(shí)只買版快速下單生產(chǎn),等一定規(guī)模以后,再考慮恢復(fù)訂貨會,甚至是放省代模式,不過那應(yīng)該2、3年以后的事了;
以上四點(diǎn)的作用是分別是:
1>.確保直營店盈利,打造賺錢樣版店
2>.打造終端訓(xùn)練基地,確保加盟店賺錢;
3>.規(guī)劃產(chǎn)銷率確保公司盈利遞增;
4>.發(fā)展加盟商,打造利潤增長點(diǎn);
綜上所述,產(chǎn)品和終端,兩手一起抓,兩手都要強(qiáng),而產(chǎn)品和終端的核心是人,也就是說,方方的重點(diǎn)應(yīng)該放在人上,人對了,世界也就對了;
【案例二】
公司:上海鵬鵬服飾
目前現(xiàn)狀:一家品牌加盟店。7家組貨品牌店
組貨品牌經(jīng)營時(shí)間:一年
講述人:總經(jīng)理 李力全
目前李力全的組貨店做的還不錯(cuò),有7家,目前是買手模式經(jīng)營,雖然行業(yè)并不景氣,但這8家店鋪的業(yè)績達(dá)到了8500萬,7家店鋪今年同比去年業(yè)績增長了30%以上。
李力全有自己的買手團(tuán)隊(duì),自己參與買手團(tuán)隊(duì)的決策。2011年,李力全在經(jīng)營另外一家休閑裝品牌,遇到發(fā)展瓶頸,他感覺這個(gè)品牌的貨品并不適合他店鋪所在的商圈,所以在2011年訂貨時(shí),他便透露了不想繼續(xù)做加盟的信息給代理商。直到全部的貨品處理完畢,2013年1月,他開始正式轉(zhuǎn)型做組貨品牌。
從加盟商到組貨品牌的轉(zhuǎn)型過渡很艱難。2012年,為了做好轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備,李力全跑遍了全國知名品牌所在地,考察市場,看別人怎樣經(jīng)營。
開始的時(shí)候,他比較謹(jǐn)慎,帶著從店鋪店長培養(yǎng)起來的一支買手團(tuán)隊(duì),先從上海市場小批量嘗試,在本地買貨的優(yōu)勢是可以隨時(shí)調(diào)換貨,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降到了最低;在上海嘗試覺得可行之后,他開始帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向廣州進(jìn)軍,廣州的貨品極具價(jià)格優(yōu)勢,成本降低了30%,利潤空間也隨之上升,他將這部分利潤直接讓利給消費(fèi)者,無形中籠絡(luò)住了一批忠實(shí)的顧客。
“定位時(shí),我認(rèn)真考察了服裝市場,快時(shí)尚的產(chǎn)品非常盛行,高端的貨品也非常好賣,但是中間段的就非常艱難,于是基于我以前做休閑裝的經(jīng)驗(yàn),我將組貨的定位定在了大眾、時(shí)尚上!
李力全的所有買手成員都是自己培養(yǎng)的,“我覺得目前還不到外聘的時(shí)機(jī),我要外聘的話,那這個(gè)外聘的人員肯定是要能解決我目前所有的困難的!
明年,李力全給自己定了一個(gè)目標(biāo),銷售額增加2000萬,“其實(shí)這并不難,做好所有的細(xì)節(jié),一切就水到渠成了,比如我的連帶提升5%,業(yè)績總體來講就上升一大截。但所有的提升最關(guān)鍵的還是人才,這是我工作的一個(gè)重點(diǎn)!
李力全的組貨品牌算是很成功的,這樣的一個(gè)成功案例,我把他和方方的案例進(jìn)行比較,大家就不難發(fā)現(xiàn)李力全的成功之處:
1.角色定位:
方方:把自己做一個(gè)代理商的角色,轉(zhuǎn)換成了品牌商的角色,而品牌商的角色是他不熟悉的,這個(gè)過程中自然難免磕磕碰碰,做到現(xiàn)在這樣不虧錢已經(jīng)是非常不容易了;
李力全:原來是加盟商,從一個(gè)品牌買貨,現(xiàn)在是買手店的老板,從很多個(gè)地方買貨,看似角色轉(zhuǎn)換了,實(shí)際上仍然做著自己最擅長的工作——買貨和賣貨,只不過買的地方和貨量多一些,賣的店多一些而已;
總結(jié):方方或許可以考慮回歸到“買貨人賣貨人”角色,不再糾結(jié)在生產(chǎn)那一塊,或許品牌更容易發(fā)展;
2.管理方向:
方方是代理商出身,終端經(jīng)營管理不一定很強(qiáng),同時(shí)她也沒有把這一塊當(dāng)著重點(diǎn)來抓,只是在自己不擅長的產(chǎn)品端下功夫,殊不知,哪怕你的加工費(fèi)等成本降下來了,貨賣不出去也是白忙活;
李力全則不同,本身是加盟商出身,終端運(yùn)營應(yīng)該是強(qiáng)項(xiàng),而且他提到連帶提升5%的重點(diǎn)是人才,可見他的重點(diǎn)抓得很準(zhǔn),抓人抓銷售,買手估計(jì)也是銷售出身;
總結(jié):終端業(yè)績才是第一生產(chǎn)力,只要有好業(yè)績,量自然能上來,而好業(yè)績是靠人做出來的,現(xiàn)今階段,服裝越來越難做,能在這一階段成功的品牌,沒有一個(gè)不是重視終端之后做強(qiáng)做大的;
3.成本控制:
方方,一上來就請來了“服裝界赫赫有名的設(shè)計(jì)師”,這個(gè)成本肯定不低,一年少則四、五十萬,多則過百萬,是一毛不小的費(fèi)用,再加上各個(gè)員工費(fèi)用、上海的研發(fā)費(fèi)用、出國買版的費(fèi)用等等,成本很高;
李力全用的都是自己店鋪中的人做買手,這樣的買手一年可能只7、8萬的薪水,而實(shí)際上可能比外面請來的10多萬、20萬的買手還好用,也不用找加工商,沒有產(chǎn)生任何額外的成本,成本非常低;
總結(jié):品牌初創(chuàng)期,盈利維持生存是第一要?jiǎng)?wù),成本控制非常關(guān)鍵,我曾見過一個(gè)新品牌5年虧掉大幾千萬,而控制了成本就等于賺取了利潤,員工人數(shù)在精不在多,把錢花在刀尖上;
通過上面兩個(gè)案例的分析和比較,對于想做組貨品牌的代理商加盟商們,我的建議是這樣的,做買手品牌前,先問自己幾個(gè)問題,并想好這些問題如何解決:
1. 你的組貨品牌,組貨賣給誰?
2. 她們著裝的價(jià)格區(qū)間是多少?你打算怎么定價(jià)?
3. 她們對產(chǎn)品要求處在哪一階段?是時(shí)尚度?舒適度?還是品質(zhì)感?
4. 既然是組貨品牌,你打算用哪種產(chǎn)品模式?買款買量?買版下量?買版找設(shè)計(jì)師改過后下量?
5. 你的組貨品牌店鋪開什么渠道?百貨?專貨?購物中心?大賣場?
6. 你競爭品牌是哪些?她們每月做多少業(yè)績?
7. 你打算怎么做終端管理?你的單店業(yè)績最低期望是多少?預(yù)計(jì)最高能做多少?
8. 你的團(tuán)隊(duì)打算如何分工?
9. 前期的最大的幾項(xiàng)成本是什么?
10.盈虧平衡點(diǎn)是多少?如何在最短的時(shí)間內(nèi)盈利?
11。盈利模式如何復(fù)制?是自己開店?還是幫助別人開店?
12.規(guī)模如何做大?
最后用一個(gè)朋友Y的案例來回答上面的12個(gè)問題:
Y之前是一家大型臺灣鞋子品牌的人力資源總監(jiān),后來自己和幾個(gè)朋友眾籌了500多萬(含追加)創(chuàng)業(yè),自己做了一個(gè)品牌,前兩年差點(diǎn)死過去,現(xiàn)在三年過去了,做起來了,店鋪34家,年底準(zhǔn)備開到40家,到現(xiàn)在這個(gè)季節(jié),每月總業(yè)績在300萬左右,平均單店業(yè)績9-10萬,他的產(chǎn)品成本只占業(yè)績的21%,到目前為止,利潤還不錯(cuò),他是這樣做的:
1. 組貨賣給那些普通逛超市的普通工薪階層;
2. 連衣裙價(jià)格在200-300元之間;
3. 消費(fèi)該品牌的顧客追求是穿著時(shí)尚漂亮,所以面料用得并不好;
4. Y之前店少的時(shí)候,是從上海、杭州、廣州、東莞各個(gè)檔口拿貨的模式來組貨,慢慢店多了,就開始買品牌V的暢銷款找工廠生產(chǎn),再把樣衣給退了,因?yàn)橛惺烊耸亲龉S,所以Y的加工費(fèi)也很便宜,從21%的成本價(jià)就可以看得出來;
5. Y的渠道定位非常清晰,只開在歐尚、家樂福、大潤發(fā)等大型超市的過道里,租金和公關(guān)費(fèi)用都很低;
6. 競爭品牌cache cache、39度等品牌;
7. Y對終端管理的方式是這樣,一家店在開店前就招個(gè)員工,指定店長,并給店長6000元的任務(wù)底薪,如每月8萬的任務(wù),完成了店鋪拿6000,如果每多完成2萬,加2000元獎(jiǎng)金,也就是說,8萬的任務(wù),做到10萬,店長拿8000;做到12萬,店長拿10000,如果一不小心做到20萬,店長就拿18000元,他那里好幾個(gè)每月拿15000元左右的90后店長;
8. Y最好的店鋪有20萬出頭,最差的店鋪6萬左右,而他的盈虧平衡點(diǎn)是右5萬元左,6萬元的店鋪基本上能做到盈虧平衡;
9. 人力資源總監(jiān)出身的Y帶著一個(gè)商品經(jīng)理(兼職財(cái)務(wù)、行政)和兩個(gè)員工管銷售和下單,另一個(gè)營銷總監(jiān)出身的股東Z則帶著一名員工做買手,管組貨;
10.Y公司的成本很低,兩名管事的股東各領(lǐng)著1萬元的月薪,辦公室租金也就1萬多元,破破爛爛的;
11.Y現(xiàn)在每開一家店鋪基本上都是賺錢的,因?yàn)樗浪?jīng)的鞋品牌和Z曾在的包品牌的業(yè)績,專選那兩個(gè)品牌業(yè)績好的超市通道先開,穩(wěn)賺不賠;一些外地城市,Y也會放給曾經(jīng)的員工去做聯(lián)營,對方負(fù)責(zé)裝修費(fèi)、100%退貨、銷售業(yè)績的52%回款;
12.Y說那幾個(gè)大超市在全國各地的賣場里,還有很多穩(wěn)賺不賠的場子沒開呢,打算一家家的開出來,慢慢開到200家左右再看;
圍繞上面三個(gè)案例,對于組貨品牌,最后總結(jié)如下:
1,精準(zhǔn)定位顧客、產(chǎn)品、渠道;
2,用最少的人,干最多的活,把成本壓到最低;
3,在好的銷售人員身上要舍得花錢,把單店業(yè)績和利潤搞上去;
4,只開賺錢的店,沒把握的店不開;
5,把前面成功的方法持續(xù)做下去,復(fù)制還多的優(yōu)秀人才,直到更成功;
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