針對當(dāng)下的困境，線下超市已經(jīng)有了各種各樣的探索，大也好，小也好，引為行業(yè)參照。過去談超市的發(fā)展，店鋪數(shù)量規(guī)劃、區(qū)域市場規(guī)劃、供應(yīng)鏈等稱為戰(zhàn)略的內(nèi)容年度可輕松超越，而今天，一切都變的很難，并有進一步惡化的趨勢。過去，正確做事和做正確的事差不多，而今天，做正確的事可能比正確的做事更加重要。

一、也談商業(yè)形勢

說說線上線下、資本和變革探索的話題。

1、商業(yè)變革是技術(shù)和消費需求雙重驅(qū)動的結(jié)果

關(guān)于電商和實體店的未來，最近為實體店鼓勁的很多，其實關(guān)鍵不在于誰贏誰輸，尊重讓消費者滿意的實質(zhì)才是核心，因循守舊自然會有顧客遺棄，老瓶裝新也有不同風(fēng)味，駕馭時代更會有巨大殺傷，走心了，線上線下應(yīng)該都有巨大空間！

應(yīng)該說，可能持續(xù)的經(jīng)濟低迷并不代表消費的低迷，消費結(jié)構(gòu)變化符合社會需求升級的本質(zhì)，社會資源供需之間動態(tài)對立與平衡反應(yīng)出社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、需求結(jié)構(gòu)的升級變化，對老經(jīng)濟和老商業(yè)來說是體現(xiàn)為轉(zhuǎn)型問題。對新業(yè)態(tài)及新服務(wù)本質(zhì)上是應(yīng)對消費者的變化，我們過去研究的少、分析的少，在商品、服務(wù)、店鋪功能方面設(shè)計變化的少，硬裝多于軟裝，今天還是老樣子的門店，所以感覺生意越來越難做。

說到線上線下，我個人感覺兩個方面要分開看：

（1）線上銷售是移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命推動的效率和消費者效應(yīng)變革

移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的效率革命首先是技術(shù)領(lǐng)域的實體化運用，然后逐漸過渡到思想系統(tǒng)領(lǐng)域，這中間需要一個震蕩過程。就像很多武器與戰(zhàn)爭形態(tài)匹配性滯后一樣，剛用上的人還說不清，沒用上的人還不理解，但終究所有的人都要用上，所以，以移動終端為載體與顧客溝通、與供應(yīng)商溝通、與社會溝通將是未來基本形態(tài)。就像超市現(xiàn)在收銀臺一樣，讓我們知道了小數(shù)據(jù)！那么未來數(shù)據(jù)貫通一切，大數(shù)據(jù)必會創(chuàng)造價值！未來，線上技術(shù)會不停的與各業(yè)態(tài)具體特征結(jié)合，產(chǎn)生新的精細管運用體系，由此產(chǎn)生的新經(jīng)濟形式及管理形式，也將淘汰一批企業(yè)和個人，就像過去連鎖超市淘汰舊超市一樣。

從這個角度，追隨者、后進者也將享受到效益紅利，但絕對難以卓越！

我們也得承認，雖然本質(zhì)未變，但線上是一種更難的運營形式。獲得消費者綜合成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，由此帶來組織形式、成本重點和效率節(jié)點發(fā)生轉(zhuǎn)移！我們似乎能理解，但經(jīng)常還會用老思維應(yīng)對新模塊，所以有時很容易出現(xiàn)問題。比如線上文案，現(xiàn)在看到用簡筆畫動圖的文案我就想吐，這是很多企業(yè)文宣思維簡單化的體現(xiàn)。另一方面，完成消費者教育后，線上也更容易產(chǎn)生爆發(fā)式增長！并且線上的迭代非常快，雖然本質(zhì)的商品、服務(wù)仍難以回避！

我們談線上，可能更多需要汲取線上運作的思維，進行結(jié)構(gòu)上的引用，并且尊重實施的發(fā)生效果。我們聽到樂城王總有時語境中蔑視線上，也聽過超市發(fā)李總只關(guān)注不參與，但樂城的微信、微博及超市發(fā)的“樂活超市發(fā)”恰恰是結(jié)構(gòu)性運用的典范！未來，即使線上總增幅進入個位數(shù)，但線上促銷的爆發(fā)力會遠大于線下，時代的基礎(chǔ)決定了線上網(wǎng)絡(luò)爆發(fā)的效應(yīng)特征！

線上的未來會出現(xiàn)分級格局，全球的、全國的、區(qū)域的、小區(qū)域的和泛商圈的各自生存！線下實體店的線上實踐更多會是基于LBS的泛商圈化經(jīng)營，這可能是零售OTO的典型特征，也即OTO基于地理位置有限度的擴大了企業(yè)的商圈范圍，增加了銷售機會！再遠，增量消化不了物流成本，線上業(yè)務(wù)不劃算。

所以在這樣的情況下，線上業(yè)務(wù)仍大有可為，看企業(yè)自身的戰(zhàn)略選擇。你可以自建，但需要長遠的規(guī)劃和戰(zhàn)略投入，外資大鱷多以自建為主，有錢能虧，如家樂福網(wǎng)上商城、麥德龍拍客、易初蓮花的蓮花GO、沃爾瑪?shù)乃儋彽龋荒阋部梢耘c平臺合作，如三江與京東到家合作、物美與DMALL合作等，關(guān)鍵是企業(yè)的市場雄心和戰(zhàn)略投入應(yīng)當(dāng)是一致的，這樣才有未來！

應(yīng)對業(yè)務(wù)需求，線上會往線下走，線下也會往線上行，最終走向融合，零售的企業(yè)的組織也會經(jīng)歷先線下線上分開再兩者融合的階段。

（2）線下多樣的店鋪形態(tài)是消費升級推動的結(jié)果

由于對于便利性、品質(zhì)及價格的需求，社會出現(xiàn)各種新業(yè)態(tài)：品類專業(yè)店、跨界組合店、免稅店、會員店、精品超市等，出現(xiàn)這種情況的原因一是中國企業(yè)浮躁的過早實踐，另外一種確實也是經(jīng)濟發(fā)展的結(jié)果。像精品超市，08-09年零售輝煌時期很多企業(yè)嘗試過，做了先驅(qū)，而今天，免稅店或進口食品用精品超市的方式呈現(xiàn)似乎煥發(fā)了第二春，本質(zhì)上，是經(jīng)濟生活對商品需求組合的結(jié)果�，F(xiàn)在很多超市在等待，要獨守原來的業(yè)態(tài)，我卻認為，企業(yè)應(yīng)該分析市場需要什么業(yè)態(tài)形式和業(yè)態(tài)內(nèi)容，否則，事實上會失去了新一波發(fā)展機會！與時俱進的開設(shè)新型店鋪是適應(yīng)消費需求、適應(yīng)時代發(fā)展的要求，沒人可以延續(xù)過去老樣子的輝煌！

當(dāng)然，新業(yè)態(tài)能力儲備是任何時候都需要面臨的挑戰(zhàn)，就像當(dāng)初我們很多企業(yè)做百貨的開超市、做超市的玩百貨，現(xiàn)在又進軍購物中心一樣！今天，很多企業(yè)應(yīng)該有更好的條件，畢竟經(jīng)驗、資金、人才都有很多儲備了，但希望不被過去所捆綁，而用一種全新創(chuàng)業(yè)的心態(tài)去做！

2、資本不會停下腳步：并購及合作新玩法

形式之下，我們又要講發(fā)展推手的問題。蘇寧吸收阿里的入股是時代資本的新效率要求，這和幾年前零售業(yè)上市是一樣的道理。未來，資本的拼裝、融合、大吃小等現(xiàn)象會更加頻繁，資本運作設(shè)計和組織能力將是許多零售集團基本的能力，也會體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的差別。

現(xiàn)階段，資本市場的并購將主要體現(xiàn)為線上大鱷代表的新型資本對線下有價實體資本整合并購，線上企業(yè)更有時代自信！

（1）資本合作方向各異

包括：線上對線下的入股，如阿里對蘇寧、京東對永輝，后續(xù)還將有很多；線上對線上入股，集中于BAT；線下對線上小公司的入股投資，如大潤發(fā)收購莆田網(wǎng)、華聯(lián)投資唱吧、銀泰投資數(shù)據(jù)公司；線下企業(yè)的相互合作，優(yōu)秀者收購后進者，如紅旗收購互惠及紅艷、永輝收聯(lián)華超市，入股中百。

（2）合作的形式豐富多樣

線上尋求線下技術(shù)合作，如喵街尋求購物中心，百盛與大眾點評等；線下尋求線上技術(shù)合作，如三江、物美等。

（3）互聯(lián)網(wǎng)金融成為線上基本選擇

今天的商業(yè)，成了一個泛媒體、泛平臺和泛金融的怪物，輕資產(chǎn)、股權(quán)互溶、眾籌、消費金融、理財?shù)鹊龋�或大或小，或多或少成為O完了之后的選擇，這是更加時髦的選擇，也是風(fēng)口上的戰(zhàn)略，不管成敗，社會總資本逐利的新階段，總會推著企業(yè)殊途同歸！

從資本走向而言，接下來的時代可能是線上線下資本融合的時代，這種合并會強化企業(yè)品牌，雖然但經(jīng)營內(nèi)容可能未有質(zhì)變，但規(guī)模效益會有一定顯現(xiàn)。消費者總歸樂的見一個大家伙，雖然知名度并不一定等于美譽度。

3、多數(shù)傳統(tǒng)實體店艱難程度將持續(xù)惡化

宏觀面不觸底，缺乏精細營運能力的多數(shù)企業(yè)恐怕很難享受增量紅利，在顧客消費頻率和消費單價兩個維度上，難處仍然不少，原因如下：

（1）弱視、遠離及疏遠消費者的組織能量本質(zhì)沒有變化，識別、定義、描繪及滿足顧客需求的效率未變。

（2）供應(yīng)鏈傳統(tǒng)合作方式面臨沖擊但陷于既得利益無法自拔，傳統(tǒng)中介化供應(yīng)鏈系統(tǒng)面臨散架。

（3）零售業(yè)組織老化、人員老化、人才流失情況將持續(xù)惡化，行業(yè)人才過剩而企業(yè)人才短缺情況突出。

（4）技術(shù)效率尚未出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)能量，需要時段積累！技術(shù)運用僅僅從過去很差到現(xiàn)在較差，相對進步效率還是欠缺！

（5）精益化管理和經(jīng)營仍是苛求，關(guān)鍵環(huán)節(jié)也需要資本及企業(yè)戰(zhàn)略的入駐。

4、與時俱進的探索風(fēng)險與機會聚在

就改革方向來說，行業(yè)內(nèi)對形勢的探討多于企業(yè)依照市場環(huán)境進行的深入內(nèi)容挖掘，任何優(yōu)秀的表現(xiàn)，均是適合當(dāng)?shù)丨h(huán)境和消費者而產(chǎn)生的優(yōu)秀，所以，圍繞當(dāng)?shù)鼗�進行的改變更為關(guān)鍵。

所以事實上改革的方向仍未明了：

（1）關(guān)店止損或轉(zhuǎn)型改造是相對無奈的選擇。

（2）控制投資，保障現(xiàn)金流更為務(wù)實，但抑制自己不發(fā)展很難，最后變成亂投資。

（3）賣身，尋求新資本合作，未來不得而知。

（4）嘗試新業(yè)態(tài)及OTO仍是件苦逼的探索。

（5）外部創(chuàng)業(yè)及外部打破知易行難。

（6）組織變革，配合外部裂變，總有家花不如野花香的感覺。

（6）自營、自有品牌、跨界還只能小范圍試點。

總結(jié)而言，當(dāng)今的商業(yè)技術(shù)變革給實體商業(yè)帶來了更多心理躁動，過去成功的比對今天的相對困局，加上資本市場別人的優(yōu)秀促使實體企業(yè)更加焦慮，喪失的能力缺乏重塑的堅強，有益的探索今天才剛剛開始，部分方向和案例可能給了一些企業(yè)些許勇氣。

二、實體店的戰(zhàn)略選擇

業(yè)態(tài)、市場和目標是零售發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，就超市而言，核心應(yīng)該是資本戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。

1、資本戰(zhàn)略

今天，確實是因為企業(yè)到了新的缺錢時代。當(dāng)單體成本上升時，企業(yè)需要更大的規(guī)模效應(yīng)支持綜合效能。過去企業(yè)建了物流中心、加工中心及大型總部，可能數(shù)十家門店賺錢就能養(yǎng)活，今天所有環(huán)節(jié)營運成本全部上升，如果沒有新的增量，只能用削減成本來支撐，到削減成本還虧損的時候，企業(yè)之間就必須要進行整合。因為有規(guī)模之后，很多后臺投資才更有效率，100家店支持的配送中心與50家店建的配送中心絕對不一樣，所以在中國還有大量的區(qū)域企業(yè)零售品牌，未來都應(yīng)該抱團取暖。今天，整合與被整合都應(yīng)該是很有價值的事情，中國的零售業(yè)可能會在比差的過程中實現(xiàn)整合與重生。

我們看到現(xiàn)在大家還都在熬，要把自己賣掉對多數(shù)企業(yè)家來說很難，對于現(xiàn)有的系統(tǒng)規(guī)模要價期望還非常高。但我感覺，企業(yè)如果在迅速的走下坡路，早點出手可能更為現(xiàn)實，否則未來會越來越不值錢。

很現(xiàn)實的是資本問題，背后可能是戰(zhàn)略規(guī)劃問題，這中間確實需要很高級的戰(zhàn)略規(guī)劃才能實現(xiàn)騰飛，至少產(chǎn)業(yè)規(guī)模上。這涉及到企業(yè)的融資渠道和財務(wù)規(guī)劃能力。我們看到永輝向牛奶公司的定向增發(fā)、步步高融資融券以及近期引起熱議的“京東+永輝”、“蘇寧+阿里”，我相信資本背后逐利是一方面，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略雄心可能更為重大！當(dāng)然，像前幾年海航到處收購是否有效還值得商議，吳曉波《大敗局》中的很多資本運作也并不為人推崇，我們還是主張真正對市場規(guī)模、對產(chǎn)業(yè)效率、對產(chǎn)業(yè)生態(tài)有意義的整合。

對多數(shù)零售企業(yè)來說，靠利潤以老帶新的發(fā)展方式，未來難有更好的戰(zhàn)略支撐，整合別人與被別人整合，是很現(xiàn)實的未來！

2、業(yè)態(tài)戰(zhàn)略

對做超市的人來說，過去的全業(yè)態(tài)發(fā)展今天感覺都有些難。大賣場不能開了，社區(qū)店效率還存在悖論，便利店很火，盈利還是個難題，小業(yè)態(tài)又有多少效率，也需要很多顛覆。再去做什么，其實都面臨著精細化發(fā)展業(yè)態(tài)內(nèi)容的問題。我們過去的犯難，其實是難在過去堅持業(yè)態(tài)是什么，而未去想業(yè)態(tài)服務(wù)的本質(zhì)是什么。這是零售業(yè)過去相當(dāng)長一段時間追求“集中化、專業(yè)化、標準化和簡單化”的結(jié)果，更確切的說是過度追求的結(jié)果，除了物業(yè)定制型的大潤發(fā)和歐尚，絕大多數(shù)零售業(yè)的“四化”是不理想的。下個階段，四化在某些領(lǐng)域仍然非常必要，只是“非四化”內(nèi)容成為業(yè)態(tài)生命力的核心，特別在超市線外部分，可能包括如重點場景化、家庭體驗化、社群個性化等等，這點我還是非常推崇樂城，除去企劃功力，樂城的園藝部分曾我印象極為深刻，超市里也可以有花香鳥鳴！可能我們的很多業(yè)態(tài)探索中缺少這些內(nèi)容。

當(dāng)然，購物中心中什么業(yè)態(tài)都有了，你可以組合內(nèi)容。業(yè)態(tài)組合也需要人流的養(yǎng)護，有些業(yè)態(tài)可以自己集客，有些則需要超市人流，沒有人，線外招商是很難存在的，業(yè)態(tài)創(chuàng)新更難操作，超市客流下滑是造成線外功能缺失的關(guān)鍵要素。但我們只能從相對優(yōu)勢的角度談這個問題，重要的是企業(yè)依照環(huán)境設(shè)計自己的業(yè)態(tài)內(nèi)容，如果超市有足夠的面積、也有足夠的客流支持，適度豐富的線外業(yè)態(tài)規(guī)劃是十分有必要的，僅此而已！

所以我們現(xiàn)在看到在談物業(yè)效率的問題。不同的商業(yè)環(huán)境，3000㎡的商業(yè)運用可能有很大的不同：

商業(yè)面積運用情況表

我們的舉例可能過于偏頗，而事實上，超市的立地環(huán)境線內(nèi)可以參照一定的業(yè)態(tài)“四化”，線外部分則是物業(yè)效率的最佳體現(xiàn)，這種情況下，業(yè)態(tài)是什么也就不再重要了。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，大賣場意味著購物中心，在一線城市，購物中心可能僅僅意味著社區(qū)商業(yè)，因為可能也就5-8公里商圈而已！

所以，業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略選擇，比較適合的方式，是ABCD幾個標準化的線內(nèi)模塊，加上個性化的線外內(nèi)容。

至于面積只有三五百平方的，標準化開足以，小業(yè)態(tài)也很可行，重要的是市場需求和運作專業(yè)化，沒什么花頭，對企業(yè)的增長也很難有量，一次開七八十來家可行，一年開幾十家上百家，至少中國目前還沒有這樣有控制能力的企業(yè)，務(wù)實些為好！

具體開店，如果不是大、永、歐、家、華、樂、沃，市場的選擇還有個品牌影響力打造的問題。對老百姓來說，品牌密度是一種實力，規(guī)模大店也是一種實力。當(dāng)前的許多零售業(yè)，有用小店、用量發(fā)展市場的傾向。如果是成熟品牌市場，小店可以，如果是新進市場，可能還是需要品牌大店搖旗。

當(dāng)然，我們還是要談到線上業(yè)務(wù)，如果自籌自建，泛商圈服務(wù)是最好的選擇，如果是合作，就開放的狠一點，以全渠道增量為主要目標，心態(tài)最重要。

總結(jié)來說，對多數(shù)還在屌絲層混跡的區(qū)域零售業(yè)來說，未來的挑戰(zhàn)需要在整合別人與被人整合間做資本斟酌，也需要繼續(xù)用過去的全業(yè)態(tài)發(fā)展市場，不管是線上還是線下，形成創(chuàng)新性的業(yè)態(tài)服務(wù)內(nèi)容是關(guān)鍵！

三、實體店的實施

剖細些說，超市零售業(yè)的變革需要從總部和店群兩個層面體系來考慮，可能側(cè)重點差異很大。

（一）總部層面

與百貨或購物中心強調(diào)單體突破不同，超市的任何變革必出總部。很難想象一家總部暮氣沉沉、官氣彌漫、唯利是圖、眼界狹小的公司能有什么大作為。超市總部是品牌運作的載體，更是品牌專業(yè)體現(xiàn)的縮影。

1、高層規(guī)劃

不同的企業(yè)，掌舵的力量有差別，真正的老板是中國企業(yè)成長的核能量。失去電商這一波發(fā)展，很大一部分原因是許多企業(yè)決策人的中年化，可能今天有所觸動，但依然堅持對實體體驗為王的看法，導(dǎo)致電商不力！而事實上，宅、萌、自由表達等本身也是消費新一代體驗的內(nèi)容，甚至是主要內(nèi)容。顧客拿著IPAD翻閱商品誰說不是一種體驗?zāi)�！所以高層認知的開竅可能是零售業(yè)一切巨變或調(diào)整的源動力。因為都是聰明人，總歸會有靈動的一天，所以，零售業(yè)高層的規(guī)劃是變革的開始。

2、組織變革

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，許多企業(yè)都在暢想社會分工化個人和自組織的問題，對實體超市的當(dāng)前可能這種形式還太過超前，一些現(xiàn)實的問題可能需要一個時代的緩慢變革才能成長。

多數(shù)超市，由于建立了相對細化分工的體系，今天可能變成企業(yè)的惰性能量，大家有很多路徑依賴，過去的層級文化可能也是發(fā)展的桎梏，加上管理層大量的忠誠干部，可能會讓狂奔的企業(yè)家感嘆思想的差距或能力的差距，成長性是問題。許多企業(yè)老板不是不想變，是感覺沒人，至少身邊沒人！對身邊人不滿意是許多企業(yè)管理中很突出的現(xiàn)狀�；蛘�許多事情從堅持變成將就，到最后導(dǎo)致許多變革夭折。我們見過許多嘗試電商最后放棄的案例均因如此。因為大老板看到的是趨勢，執(zhí)行層往往由于組織原因而致業(yè)務(wù)擱淺，許多零售業(yè)的大老板，今天已經(jīng)不太可能回去做精細化的業(yè)務(wù)管理了。

所以，希望在于組織變革，從原來專業(yè)模塊合作的組織形態(tài)，向?qū)�業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理模塊的組織合作轉(zhuǎn)變值得探索，當(dāng)然，職能合作還只能是主流。

（1）增加組織年輕人才比例，通過學(xué)習(xí)改造和外部激發(fā)，壓縮管理老年層。

這可能是最難的事情，許多企業(yè)員工“沙僧”化了，變革永遠難以推動。人的問題搞不定，變革永遠是空話。

（2）思想重塑

明確方向，尋找相對體系化的內(nèi)部訓(xùn)練，長期性的顧問合作，配合企業(yè)文化重設(shè)，可能對于改變內(nèi)部思想風(fēng)氣更為有效。不是太了解細節(jié)，我自認為步步高原來聘請外籍團隊對于步步高系統(tǒng)化及管理思想重塑是立下了汗馬功勞。

這點，單個的空降兵難以解決，老板口號式的吆喝也沒鳥用，職業(yè)經(jīng)理人的大聲疾呼更無異于空談；門窗一開，清風(fēng)自來，只有企業(yè)思想重塑，改革才能具備基礎(chǔ)，過去、現(xiàn)在和未來都將如此！

（3）機制重塑

考核簡化是許多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，翻翻店長的考核指標，核心KPI三四項，MBO七八項，臨時強調(diào)再來個三四項，銷售、毛利、利潤、庫存、生鮮損耗、部類占比、現(xiàn)場管理、促銷占比、風(fēng)險、安全、員工素質(zhì)、團隊建設(shè)、人才培養(yǎng)等等；采購?fù)瑯尤绱耍�有時似乎不和薪酬掛靠，事情好像就做不下去。而對運營人員來說，你拿我薪資做文章，我就拿假態(tài)度做文章，特別在業(yè)績?nèi)狈υ隽康那闆r下，很容易形成惡性循環(huán)。

其次是數(shù)字為綱的問題�？己俗邩O端在很多情況下容易發(fā)生，許多企業(yè)今天還只能在各項指標上變來變?nèi)�，指標大家背，一損俱損，一榮俱榮。在某些方面，KPI是有用的，某些方面，KPI恰恰是枷鎖。比如后臺費用，比如毛利率，合不合理不說，一出問題就敲頭有時比考核還要要命。

關(guān)于機制，我們也很難講出放之四海而皆準原則及方案。機制要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、文化導(dǎo)向和崗位特性，關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵能量，需要重點的設(shè)計。今天，考核機制需要導(dǎo)向變革、導(dǎo)向顧客服務(wù)、導(dǎo)向精益管理、導(dǎo)向單點爆破！

當(dāng)然，總部的變革從來沒有十全十美和全面推進的，一兩點的引爆只要能抓住關(guān)鍵點，應(yīng)該也是極其有價的，企業(yè)很難有推到重塑的可能，只有不停微變迭代！我們只是希望這種微變多一些厚度，多一些速度，多一些讓人心跳的感覺！

（二）門店層面

門店層面的問題，思想更加宏觀，措施可能更加微觀。宏觀的是因為體現(xiàn)總部的系統(tǒng)思考能力，總部最后是要從單點開始走向系統(tǒng)運用，微觀則是單店的具體實踐，單店好并不意味著系統(tǒng)好，因為很多措施單個門店可以做，連鎖系統(tǒng)做可能就有問題！有些總部人員會發(fā)現(xiàn)，有時讓門店簡單填制一個表格可能都會出現(xiàn)七八個問題。

現(xiàn)在許多超市系統(tǒng)事實上已經(jīng)出現(xiàn)了門店系統(tǒng)的分層，有業(yè)態(tài)的分法：大賣場、標超、社區(qū)店甚至便利店不同；有環(huán)境的不同，城市中心、城市社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場等；有店齡的不同，有面積相同面積但品類組合和定位的不同，如民生超市和精品超市。如果沒有單獨的業(yè)態(tài)事業(yè)部，政出一門但考慮差異化是很痛苦的一件事。但我們也只能就一家店來說說變革這件事。

1、商品群的梳理

許多超市的開店，剛開始是投資的問題，涉及投資和建設(shè)成本，而開業(yè)之后，很容易轉(zhuǎn)成經(jīng)營的問題。商品不好了、服務(wù)不好了、品類不佳了等等，對營運人員來說多少有些冤。在標準化商品體系的情況下，如果是商品問題，那么如果說永輝生鮮好，他在任何地方都應(yīng)該生意火爆才是，但事實上這種情況不存在。所以我們說商品群的問題，只能說是區(qū)域適應(yīng)性的問題，在總部大的商品群之下，增加或減少某些商品群類。

可能商品群的競爭力是營采雙方共同努力的結(jié)果，但源頭，還是要歸到采購那。事實上，今天許多超市商品類時候無差別的，但營采合作營造的商品群氛圍是有差異的。從目前許多門店的表現(xiàn)來看，我感覺最大的問題是賣場無法給顧客有效的商品專業(yè)度沖擊，過去我們用常規(guī)的貨架放放商品就行，未來商品的展示更需要個性豐富化，更需要做好商品線的沖擊力建設(shè)：

（1）大品牌精簡商品，保留常銷單品和廣告商品，精簡品牌和品項，塑造陳列沖擊力！從超市全客層特征來看，控制：“低端品項+基礎(chǔ)商品+流行商品”三者的比例。

（2）更多的培養(yǎng)個性商品活力，實現(xiàn)達成專業(yè)店效果，門店逐步調(diào)整品項選擇方式。

今天，企業(yè)更多需要做品項減法。我們拿幾家賣場的杯子排面來舉例：

事實上你站到這幾家品牌的杯子排面前，你的感覺差異很大。多數(shù)超市陳列過密，無重點，無美感；而特力屋這樣的專業(yè)店燈光氛圍和品項較為適度；對超市來說，未來比較好的借鑒是精簡單品，照顧價格帶和常規(guī)排面陳列，同時提供專業(yè)店化的氛圍陳列，選品上凸顯流行、個性、色彩和氛圍。

在這樣大的商品展示原則基礎(chǔ)上，再去倒逼設(shè)計供應(yīng)鏈的配套。

這其中，小眾商品、流行商品不代表小供應(yīng)商，更重要的是要激發(fā)整個供應(yīng)商商品活力，而不在于供應(yīng)商的大��！

2、供應(yīng)鏈空間

過去我探討過供應(yīng)鏈升級的問題，呼吁精簡供應(yīng)鏈的總成本。對許多規(guī)模不夠的區(qū)域連鎖來說，升級事實上有些現(xiàn)實的難度。超市對供應(yīng)鏈的話語權(quán)主要是體現(xiàn)在供應(yīng)商的業(yè)務(wù)占比份額，在區(qū)域經(jīng)銷商那里，你的份額可以占到40%，到大區(qū)代理商那里，你可能只占10%，到廠商那里，你可能連1%都不到，升級，意味著雞頭鳳尾的選擇，超市需要權(quán)衡的是綜合溢利空間是否因業(yè)績規(guī)模變化而發(fā)生變化，同時還有現(xiàn)場服務(wù)能力、新品反應(yīng)能力、促銷支持能力等，所以今天，我們很難妄談供應(yīng)鏈的升級，供應(yīng)鏈效率與品類銷售規(guī)模相輔相成！

但是單店的效率也只能向供應(yīng)鏈要效益，一是有升級可能的向上升級；二是經(jīng)銷商之間的擇優(yōu)選擇；更主要的，需要通過營運能力，實現(xiàn)對供應(yīng)商相對話語權(quán)的爭奪。具體而言，這是做大銷售的很多技巧問題，比如更快的新品到位、更早的促銷時間窗口、更有效的定價藝術(shù)、更加合理的促銷組合等等，這些單店有更多的空間。

有人說與供應(yīng)商不是應(yīng)該公平公正的合作嗎，實際操作時很多時候我們會發(fā)現(xiàn)是扯淡。把銷售總量做大然后適度博弈，可能是供應(yīng)鏈空間最好的局面！包括考慮供應(yīng)鏈在競爭店之間的資源爭奪，有時可能是血淋淋的戰(zhàn)爭，我們應(yīng)該需要關(guān)注消費者，但商業(yè)很多時候是通過競爭戰(zhàn)略體現(xiàn)的對消費者服務(wù)。否則，物美尚佳會員店也不會遭遇沃爾瑪?shù)某鰮袅耍?span>

3、亮點門類打造

這點我們不多講，超市的三大門類都有集客、銷售和盈利的角色定位品類，超市商圈不同需要的策略也有差異，但單店一定應(yīng)該有亮點門類形成客群記憶點，形成顧客的循環(huán)光顧。

今天，除了生鮮以外，食品的進口食品、休閑食品、特色面包、流行雜貨、流行數(shù)碼等應(yīng)該也有很大的亮點打造空間。

4、店鋪功能和店鋪風(fēng)格重新規(guī)劃

單店的功能，主要體現(xiàn)在亮點門類及線外招商品牌組合上，整潔清爽仍是超市的主要基調(diào)，在部分區(qū)域運用專業(yè)店的裝修元素是現(xiàn)在許多賣場的選擇，比如大潤發(fā)、家樂福的服裝，基本已經(jīng)品牌專廳風(fēng)格化了，我們更想強調(diào)，未來把很多專業(yè)功能或?qū)�業(yè)服務(wù)的項目，移出超市線內(nèi)，營造顧客自由，百貨化選擇的氛圍，功能的方向，我仍然推薦樂城模塊化的思路！

未來甚至包括生鮮水果、蔬菜、面包、熟食、面點，都應(yīng)該有臨街開門、快速結(jié)賬買賣的空間，顧客最大的需求是什么，我們就應(yīng)該怎么做！

對多數(shù)連鎖企業(yè)來說，戰(zhàn)略事實上身不由己，當(dāng)被銷售和利潤兩個數(shù)字勒緊時，能做的，只有些微觀改善了。總部需要從戰(zhàn)略中選擇對消費者最為重要的幾件事，活命是當(dāng)下的主題，而門店這應(yīng)該是策略的汪洋大海，總部要善用門店的子單元力量，更要善于整合。說到這里，我們想提許多傳統(tǒng)賣場的溝通系統(tǒng)！在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，連鎖超市應(yīng)該大力推廣移動辦公、移動檢查、遠程會議、遠程監(jiān)控、遠程采集、無障礙溝通等等，應(yīng)該升級自己的OA系統(tǒng)和會議系統(tǒng)，加大工作流和任務(wù)流系統(tǒng)設(shè)計，這既是新時代的挑戰(zhàn)，更是新時代的機會，扁平化組織的設(shè)計，應(yīng)該也隱藏其中，這方面，空間巨大！

對任何企業(yè)來說，都沒有任何可以簡簡單單實現(xiàn)的提升，可能也沒有任何可以簡單實現(xiàn)的防守�？照剾]有價值，行動才有效果！只是道路仍需探索！