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主題:萬達百貨不應再用流水兵

小曹同學

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  |   只看他 樓主

   可以說,萬達百貨是萬達商業(yè)地產(chǎn)高速擴張的一顆棋子,在簽約的餐飲、服飾等品牌無法滿足其地產(chǎn)租售時,萬達百貨和影院、KTV一起,推動了萬達商業(yè)地產(chǎn)的高速發(fā)展。如今影院、KTV已經(jīng)成為萬達商業(yè)地產(chǎn)的一塊重要地基,百貨卻越顯雞肋。

  萬達百貨走到今天的境地,原因有很多,去與留都是艱難的選擇。若要留著百貨的話,我想從「用人」的角度給萬達提點淺薄的建議。先用一句話總結下:從跑馬圈地到占地為王,鐵打的營盤需要鐵打的兵。

  萬達百貨有大量空降兵、流水兵,在跑馬圈地階段,可以快速建立管理團隊,但空降兵、流水兵并不適合需要深耕市場的百貨業(yè)態(tài)的長期經(jīng)營。一則流水兵團隊戰(zhàn)斗力低,二則無法洞察本地消費者需求,三則影響戰(zhàn)略執(zhí)行

  在本文中,流水兵既指流水兵本意,也指萬達用人的流水兵思想。

  流水兵團隊戰(zhàn)斗力低

  萬達也搞過足球,應該明白轉會來的球員,再大牌、再牛逼,也需要足夠的時間與老隊員磨合,相互熟悉之后,在球場上才能有出色表現(xiàn)。磨合不好,要么是一人苦撐全場,要么是全隊一團漿糊。

  球隊教練也是如此。新任教練需要足夠的時間熟悉隊員并調(diào)教,隊員熟悉教練并溝通,才能發(fā)揮球隊最大的實力。

  看下萬達百貨,相當于主教練的第一任總經(jīng)理任期最長,但戰(zhàn)績并不符合俱樂部老板預期,下課走人。第二任主教練任期頗短,迅速下課,把教鞭交給第三任主教練。副總經(jīng)理及各分店的人事變動也是十分頻繁,更有人去萬達百貨只為鍍金。

  團隊成員之間的熟悉程度會影響團隊的整體表現(xiàn)。雖然熟識的、少流動的成員之間的深厚感情(深厚的喜愛之情及深厚的厭惡之情)有可能產(chǎn)生幫派、小圈子,但是,較高的熟悉度、默契度能夠讓團隊更好的配合,并發(fā)揮最大的實力。

  空降兵、新人可以給團隊帶來新思維、新視角,但頻繁的人事變動對萬達百貨的負面影響更大:

  #影響團隊協(xié)作

  團隊成員視角、習慣、配合存在差異,容易引起排斥與沖突,影響信息溝通,導致團隊協(xié)作能力地下。即使有主動者試圖改變狀況,也受限于熟悉程度無法找到合適的溝通方式和時機。

  即使是足球隊,雖然隊員目標都是一樣,要進球、要防守、要贏,也會因為不夠熟悉、默契不足而導致失敗,更不用說有不同職業(yè)訴求、利益訴求的商業(yè)團隊了。

  #影響信息整合

  不同的團隊成員有不同的知識結構、知識儲備和對信息的判斷能力。熟悉的團隊可以相互發(fā)掘、及時互補、整合信息,從而降低團隊由于知識、信息不足帶來的負面影響。

  空降兵、流水兵的好處是能帶來新鮮的知識和信息,但頻繁的變動無法讓新鮮信息整合到現(xiàn)有團隊。因為信息的整合首先需要團隊成員之間相互挖掘,然后才是整合,而兩個過程都需要足夠長的時間。

  #影響應變能力

  信息時代瞬息萬變,內(nèi)部的微觀環(huán)境和市場的宏觀環(huán)境都在影響百貨的經(jīng)營,所以各種計劃會不斷調(diào)整,這需要團隊有足夠的應變能力。而這種能力的基礎,是團隊協(xié)作和信息整合。

  團隊協(xié)作差,則應變執(zhí)行差;信息整合不到位,則應變方案謀劃不到位。而且空降兵、流水兵的去留也影響團隊對環(huán)境變化的敏感度。

  #影響競爭能力

  球隊的戰(zhàn)斗力來自優(yōu)秀球員自身能力、普通球員默契配合、教練指導高瞻遠矚,因球員負傷轉會、團隊摩擦沖突、教練更替失誤導致球隊戰(zhàn)績大跌的案例比比皆是。

  商業(yè)組織的競爭力也與球隊類似。團隊競爭力的形成需要市場磨礪,是時間與經(jīng)驗的積累,而競爭力的下降卻很容易:人員流失、內(nèi)部斗爭、戰(zhàn)略戰(zhàn)術失敗。這在萬達百貨身上都有體現(xiàn)。噢,不對,萬達百貨都還沒有形成競爭力,還談不上競爭力流失。

  流水兵無法洞察本地市場需求

  與影院、KTV這種消費者自己找需求的行業(yè)不同,百貨需要滿足合作伙伴及本地消費者需求才能持續(xù)經(jīng)營并盈利,這也是為什么很多連鎖百貨競爭不過本地土生土長百貨的原因之一。需求的挖掘需要長期的經(jīng)驗積累、數(shù)據(jù)積累,依靠的也是穩(wěn)定的團隊。

  王老板當初給萬達百貨定的目標是百盛,不如先比較下萬達、百盛還有銀座。

  注:數(shù)據(jù)來自年報。百盛早期店面數(shù)據(jù)可能不準確。

  對比曲線,可以看出同等店面數(shù)量時,萬達百貨收入落后于百盛和銀座;百盛、銀座銷售額的增長速度均超過店面增長速度,而萬達百貨收入增長和店面數(shù)量的增長速度幾乎相同。換句話說,萬達百貨收入的增長依賴于店面數(shù)量的增長,而不是單店盈利能力的提升(這個結論略顯倉促,不排除少數(shù)店面盈利不錯的可能)。

  盈利能力差有萬達百貨先天不足的原因,但盈利能力沒有提高更多是團隊的原因。

  萬達百貨是連鎖百貨,其總體業(yè)績是由各分店業(yè)績組成的,分店的競爭對手是本地百貨企業(yè),分店的消費者是本地消費者,一刀切的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術無法滿足各個分店的具體需求。打442,433還是451,可以在入場前確定,但必須根據(jù)比賽形勢進行調(diào)整,特別是處于劣勢的情況下。

  標準的開店模式讓萬達百貨有極高的開店速度,但這種速度讓萬達百貨無法在入場前確定打法,更依賴比賽中的調(diào)整。高薪挖角、空降兵可以帶來部分經(jīng)驗,經(jīng)驗的應用與發(fā)展卻需要團隊的摸索。這,需要時間,和穩(wěn)定的團隊。而空降兵、流水兵并不關注長期效益,也就不去關心合作伙伴,無法深挖市場,發(fā)展現(xiàn)有經(jīng)驗,單店盈利能力也就止步不前。

  萬達廣場二樓將取消服飾且力爭不設零售業(yè)態(tài),是萬達新的發(fā)展戰(zhàn)略,但不可否認此舉給予萬達百貨極大的支持。只是,若沒有鐵打的兵守衛(wèi)領地,此舉也是對萬達百貨的揠苗助長

  流水兵影響戰(zhàn)略執(zhí)行

  第一任主教練下課前,網(wǎng)上還有很多追捧的文章。雖然王老板當初說「不多一千萬,不少一千萬」,但還是對戰(zhàn)績不滿意。雖然下課,其制定的一些戰(zhàn)略戰(zhàn)術小曹還是很贊同的。只不過,一流的決策還需要一流的執(zhí)行才能產(chǎn)生價值。有很多吹捧萬達執(zhí)行力的文章,但萬達百貨執(zhí)行力的卻值得懷疑。

  兩年前丁遙推動的百貨業(yè)標準化管理,提到「將服務對象的定義從顧客擴展到……供應商,規(guī)范對……供應商……的基礎管理,為……合作伙伴都提供優(yōu)質(zhì)的服務」,并「首創(chuàng)供應商服務標準和價值理念」。而如今,萬達百貨對待供應商、合作伙伴的態(tài)度依舊受到質(zhì)疑。至于差異經(jīng)營、體驗營銷、員工第一,似乎成果也不大,不得不懷疑萬達百貨的執(zhí)行力。

  至于第二任主教練,雖然據(jù)說先前工作經(jīng)驗與差異經(jīng)營不謀而合,但不到一年即下課,無疑使得萬達百貨又浪費1年時間。而且,這已經(jīng)不是流水兵,而是流水帥了。

  第一任主教練期間,萬達百貨高速擴張,各分店團隊組建倉促,雖然高薪策略使分店迅速集齊人馬投入運營,但高速發(fā)展會使主教練無法摸透教練、助教及球員的水平與特點,無法給出針對性的、差異化的指導意見。球員、助教之間不熟悉,對主教練也不熟悉,主教練制定的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術也就無法有效宣貫執(zhí)行。

  第二任主教練的快速下課,一來使其未完全熟悉隊伍,二來其制定的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術付之流水。團隊剛要執(zhí)行,卻被告知換了老大。可以說第二任教練的迅速下課,讓漸漸熟悉、穩(wěn)定的團隊成員再度動蕩,重新進入磨合期,對團隊的執(zhí)行造成不小影響。期間的裁員更是雪上加霜,人人自危,無心執(zhí)行。

  分店團隊的不穩(wěn)定、高層的不穩(wěn)定,都降低了團隊的執(zhí)行力,再長遠的戰(zhàn)略、再優(yōu)秀的戰(zhàn)術,如果不能落實到位,都是徒勞。而執(zhí)行力不足帶來的壓力還會轉移到第三任主教練身上。

  跟隨王老板多年的孫教練接棒,萬達百貨高層或許可以穩(wěn)定幾年,但兩年盈利是十分艱難的任務。孫教練要做的是,在兩年之內(nèi),改善近80家百貨店的盈利能力,這是不可能完成的任務:熟悉近80家百貨店狀況,了解當?shù)厥袌,制定不同的?zhàn)術,有效執(zhí)行,且結果還要符合預期。若想完成任務,除非各個擊破。先著重改善幾家最有潛力店面的經(jīng)營,大幅盈利,以期抹平其他店面虧損,最終完成整體盈利目標————就好像先干掉幾只競爭球隊,爭取升級到甲A,再考慮怎么拿冠軍。

  球隊贏得比賽,需要天時、地利、人和加上合適的陣型。天時、地利已定,孫教練能改變的只有人和和陣型。陣型還好說,一年吃透幾家店即可制定戰(zhàn)術,難的是人和。

  想要戰(zhàn)略宣貫到位,戰(zhàn)術完美執(zhí)行,孫教練需要一只鐵打的隊伍。

  綜合以上三點,萬達若要留百貨,在用人方面,應該摒棄流水兵思想,組建鐵打兵隊伍,才能提高團隊整體及分店戰(zhàn)斗力,用穩(wěn)定的團隊挖掘各市場需求,并保證戰(zhàn)略的宣貫與戰(zhàn)術的執(zhí)行,最終改善各店盈利水平。百貨的經(jīng)營與改善是一個長期的過程,這不是定目標,下任務就能做到的。而這個過程需要有一只穩(wěn)定的隊伍。

  何況萬達不會停下瘋狂的擴張腳步,若沒有鐵打的隊伍,萬達百貨終將從雞肋變包袱。若去百貨,是補足招商短板還是其他業(yè)態(tài)填補空缺,也是艱難的選擇。

  最后,以上內(nèi)容純屬扯淡。

- 該帖于 2014/5/17 8:40:00 被修改過

星辰

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  |   只看他 2樓
大道理講了很多,但是都沒有分析到根本;蛟S是萬達的模式有問題

天合一銷

積分:752  聯(lián)商幣:370
  |   只看他 3樓
呵呵 萬達的模式有沒有問題 只能王總心里清楚!

小曹同學

積分:879  聯(lián)商幣:1029
  |   只看他 4樓
RE:萬達百貨不應再用流水兵
引用“ 星辰 ” 發(fā)表于 2014-05-17 09:11 的帖子:
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大道理講了很多,但是都沒有分析到根本。或許是萬達的模式有問題

萬達百貨挺尷尬的,和萬達的模式脫不了關系。只是「模式」這個筐有點大,好的壞的黑的白的都能往里裝。我高度不夠,看不到那么多那么深,只能先吐槽下他的「流水兵」啦,我這個局外人看著都替他著急


小曹同學

積分:879  聯(lián)商幣:1029
  |   只看他 5樓
RE:萬達百貨不應再用流水兵
引用“ 天合一銷 ” 發(fā)表于 2014-05-17 10:31 的帖子:
--------------------------------
呵呵 萬達的模式有沒有問題 只能王總心里清楚!
要不怎么會說「不改革會死」呢...只怕積重難返。

lzgasc

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  |   只看他 6樓
感覺說的挺有道理的

夏小北

積分:475  聯(lián)商幣:438
  |   只看他 7樓
小曹同學很是關注萬達啊,看了你最近很多貼都圍著萬達來!老實交代混哪點的…

城市之星

積分:628  聯(lián)商幣:334
  |   只看他 8樓
分析不錯哈,你是內(nèi)部人士吧?
  |   只看他 9樓
RE:
供求關系決定一起。要從稀缺性上找原因,當然包括最稀缺的人才。yxxy20- 該帖于 2014/5/18 16:13:00 被修改過

隨風的云

積分:718  聯(lián)商幣:256
  |   只看他 10樓
很務實

花木馬

積分:849  聯(lián)商幣:353
  |   只看他 11樓

萬達很成功啦。

至少從聯(lián)商的聲音上看到,大家對萬達的關注,業(yè)內(nèi)排行第一。

銀泰、百盛、新世界、王府井、大商等都沒有這樣的境遇。

  |   只看他 12樓
萬達的模式不做過多探討,但是百貨業(yè)確實到了一個瓶頸。

JINNIU

積分:3273  聯(lián)商幣:2214
  |   只看他 13樓
鐵打的營盤流水的兵,很正常,適應的留下,不適應的走人。目前為止,還沒有聽說過哪個公司因人員流動垮掉的。

劉娟娟

積分:206  聯(lián)商幣:148
  |   只看他 14樓
樓主對萬達挺喜歡研究的呀,每次都是圍繞萬達來發(fā)帖,討論,學習了。

ALL

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  |   只看他 15樓
樓主辛苦了。

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