聯(lián)商專欄：租金旱澇保收比做運營賺辛苦錢似乎容易得多。大潤發(fā)在分租業(yè)務(wù)上走得最遠，每次拿店一兩萬平，保留部分做超市外，其余大部分分租出去，每年賺得盆滿缽滿。永輝是這兩年跟得最緊的，外租區(qū)不斷加大，以便通過分租平衡一下成本。家樂福再度加碼，把超市內(nèi)場家電區(qū)全部劃給國美，使得分租業(yè)務(wù)愈演愈烈。

新零售也好，傳統(tǒng)零售也罷，其實大家都在尋找變現(xiàn)的路徑。所有的投入都是希望能夠得到回報，而且希望短期得到回報。零售業(yè)被資本看中的特點主要是復(fù)制能力、現(xiàn)金流優(yōu)勢。早期的零售業(yè)依靠類金融屬性快速開店、快速銷售、快速搶錢，現(xiàn)在都玩不轉(zhuǎn)了。

快速開店早先受物業(yè)因素影響，拓展受限；后來受消費習(xí)慣影響，標準化無法迎合不同客群需求。隨即單店天花板出現(xiàn)。

標準化復(fù)制游戲玩不轉(zhuǎn)后，零售業(yè)為了給資本一個交代，試圖通過提高毛利率來向資本證明自己是能夠提高盈利的。典型的就是大潤發(fā)。

大潤發(fā)上市后，毛利持續(xù)拉升，單店銷售卻呈現(xiàn)反向運作。高毛利導(dǎo)致低銷售，最后導(dǎo)致公司基本等于賣身。

通過提高毛利證明盈利能力的模式通常是最傻的模式，大部分破局者都是從低毛利撕開口子，高毛利倡導(dǎo)者成為萬惡的剝削者被拉上批斗臺反復(fù)肆虐。大潤發(fā)想通過提高毛利證明自己，結(jié)果把資本都給嚇到了，投資者撒腿就跑。

這幾年大潤發(fā)的擴張步伐也都放緩了，因為開店成為一種負擔(dān)，更大的規(guī)模并不能為大潤發(fā)帶來效益，使得大潤發(fā)進入了沉思。

門店數(shù)量越多，就算不能帶來前端收益，至少能為后端供應(yīng)鏈議價帶來空間。但大潤發(fā)的規(guī)模并沒有顯示出供應(yīng)鏈帶來的紅利，也就是說以大潤發(fā)的規(guī)模并沒有辦法進一步提高其供應(yīng)鏈議價能力。這方面，永輝超市同樣存在這個問題。

門店規(guī)模與供應(yīng)鏈議價能力高低是個偽命題嗎？

如果是，為什么還有那么多人在集采，在深化供應(yīng)鏈。

如果不是，大潤發(fā)、永輝等超市在規(guī)模越做越大，議價能力為何無法證明。

商品的采購量越大，價格越低。很多企業(yè)在采購時，經(jīng)常因為采購量太小，被動抬高成本。后來演變出很多抱團模式，來提高議價能力，最后跟巨頭們抗衡。

當企業(yè)還是小雞時，門店規(guī)�；瘜τ诠�應(yīng)鏈提升議價能力幫助最大。

當企業(yè)從小雞變成鴕鳥時，一方面，供應(yīng)方并不愿意市場一家獨大，不會給予過高的支持；另一方面，供應(yīng)方能夠優(yōu)化的方向有限，如果渠道方?jīng)]辦法幫助供應(yīng)方進行成本優(yōu)化，沒有什么空間可降。

這個時候，不管你是大鴕鳥，還是小鴕鳥，對于供方來說沒什么區(qū)別。很多區(qū)域巨頭都會發(fā)現(xiàn)，再增加三五家，還是三五十家賣場，沒什么太大區(qū)別。光靠喝酒、耍嘴皮子那套沒用。

除非鴕鳥變成大象，腳踩下，都會引發(fā)地震，話語權(quán)才會重新回歸到渠道方。從鴕鳥到大象的路徑有多遠呢？大部分區(qū)域巨頭說白了，可能只是一個或者幾個城市的巨頭。以永輝為例，就算在大本營福建，也就福州市區(qū)市場領(lǐng)先，下降到福州下面的縣城都做不到領(lǐng)跑。大部分區(qū)域巨頭市場做得并不夯實，只是體量在所在省份可能是最大的。真正把自己所在區(qū)域做扎實，空間還非常大。

盒馬鮮生在還是小雞的時候，就給自己定了個大象的骨架，并且不斷向外界強化，盒馬就是大象級別的，為的就是以大象的高度來俯視市場。前幾個月還在跟供應(yīng)商放話，要嘛一起喝酒吃肉，要嘛一邊涼快去。

超市業(yè)遭遇單店天花板、毛利天花板以及供應(yīng)鏈天花板三座大山無法突破，就開始重新思考人生了。新零售的誕生是行業(yè)在低迷期的一種期待，希望有人能幫忙走出困境。至于新零售是什么，怎么操作，如何變現(xiàn)，都在摸索。

曾經(jīng)市場對于新零售有很大的期待，特別是超級物種的誕生，以為找到了變現(xiàn)的路徑。這條路徑本質(zhì)是高毛利+分租。銷售高毛利商品提高利潤，利用分租賺取租金。邏輯上好像沒錯，銷售更高檔商品多賺毛利，可是如何拉來足夠多的消費者進行變現(xiàn)呢?分租業(yè)務(wù)獲得的租金比原始租金翻倍走，如果你不能為分租商戶帶來客流轉(zhuǎn)化，商戶為什么要付出租金溢價呢?更拿不到扣點了。超級物種作為網(wǎng)紅來操作，短期確實擁有一定的流量，可高毛利商品對于流量質(zhì)量以及分租商戶對于流量數(shù)量的需求，如何持續(xù)滿足。超級物種無法解決這些問題，基本陷入自己給自己設(shè)的套里面去了。

新零售所謂的賦能也好，人工智能也罷，基于渠道端的理想與現(xiàn)實差距是很大的。

IT技術(shù)核心在于算法在于機器，它在應(yīng)用于倉庫之類的單純環(huán)境比傳統(tǒng)方式來說是可以很炫酷的，它容易量化以及路徑分析。

渠道的核心在于人，它要求開發(fā)者擁有豐富的線下運營經(jīng)驗以及強應(yīng)變能力，才能有能力去馴化機器。一個事件可能有一千種應(yīng)對方式，機器不僅要有足夠的儲備數(shù)據(jù)，而且要不斷去撞庫和對外部數(shù)據(jù)分析，才能得出最佳應(yīng)對方式。

現(xiàn)有的大數(shù)據(jù)處于數(shù)據(jù)收集階段，它只能夠?qū)��?shù)據(jù)進行簡單的算術(shù)，離變現(xiàn)還有一定的距離。

分租是看起來變現(xiàn)最快的途徑。分租業(yè)務(wù)是對自身僅有的流量進行販賣，超市引流能力越高質(zhì)量越好，能夠獲得的分租溢價越大。租金比運營的錢好賺，為什么之前超市不把大面積場地拿來做分租呢?因為撐不起太大的外租區(qū)，一放大，就倒了一批商戶，搞得連超市都快倒閉的樣子。大潤發(fā)曾經(jīng)想把外租區(qū)無限放大，結(jié)果人跡罕至，后來重新思考人生。超市引流能力低于商戶存活系數(shù)時，就容易崩盤。

購物中心對于引入超市都會進行預(yù)判，以便進行租金測算，每家超市根據(jù)帶來流量都會給予不同租金政策。

大潤發(fā)能夠撐起比其它超市更大的分租區(qū)在于其引流能力遠高于同行，如果普通賣場要做到大潤發(fā)同樣的外租區(qū)，只能設(shè)立獨立百貨公司來操作，由超市管理基本等于崩盤。

超市分租商戶是很純粹流量購買盤，且分租商戶都是不具備引流能力的，需要立即變現(xiàn)。當超市無法滿足，分租商戶撒腿就走。在分租上，流量與分租大小很鮮明，大潤發(fā)＞永輝＞普通賣場。任何想超過自身引流能力，擴大的外租區(qū)都是耍流氓。當然也有區(qū)域流量超大，可以彌補自身不足的，比如工業(yè)區(qū)一下班就密密麻麻的人。

超市分租主要是外租區(qū)，現(xiàn)在又開始出現(xiàn)內(nèi)租區(qū)。內(nèi)租期以前不動主要在于超市需要整體運營。像超市家電以中低端為主，它的客群兼容性強。一旦轉(zhuǎn)中高端，就可能出現(xiàn)客群排斥，從而引發(fā)流量下降。內(nèi)租區(qū)客群相殺不僅對超市造成影響，更重要的是會使得外租區(qū)流量不夠轉(zhuǎn)化。如果超市不準備整體優(yōu)化客群，只是單一動作，效果是有待觀察的。

分租來錢快，但不會成本超市的主業(yè)，主要是超市沒有足夠能力來撐太大的分租業(yè)務(wù)。每家超市都會有其分租面積天花板，外租區(qū)可以用來平衡，內(nèi)租區(qū)仍需謹慎。

（來源：聯(lián)商高級顧問團成員 王國平，僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商網(wǎng)立場）