物美斥資百億收購麥德龍中國80%股權(quán)的大手筆，讓麥德龍這家中國大眾頗為陌生的超市，成為輿論的熱點。作為一家用零售方式從事批發(fā)業(yè)務(wù)的超市，麥德龍一直是在中國市場表現(xiàn)最好的外資零售巨頭。但好企業(yè)麥德龍，最終還是在中國市場，走上了賣身之路。
十多年前，筆者每天下班都會路過一家標識醒目，建筑規(guī)模宏大的超市，也曾欲走進一窺究竟，卻被友人告知，要進這家賣場，必須有單位的介紹信，要帶著營業(yè)執(zhí)照、工作證，辦了會員卡才可以。種種限制性的條件，讓這家超市在筆者心目中，成為了一個頗為奇特的存在。
如果不是10月11日物美斥資百億收購這家超市80%中國股權(quán)的行動，估計對大多數(shù)國人而言，這家在華年銷售額超過200億的超市集團，都是陌生的存在。這家超市就是曾經(jīng)的全球第三大、歐洲第二大、德國第一大零售批發(fā)集團麥德龍。
據(jù)悉，此次物美收購麥德龍花費約15.2億歐元（約合119億人民幣），交易完成后，物美集團將在雙方設(shè)立的合資公司中持有80%股份，麥德龍繼續(xù)持有20%股份。
對于此次交易，物美集團創(chuàng)始人、多點Dmall董事長張文中對外表示，麥德龍是一家很好的企業(yè)，并不是因這個企業(yè)經(jīng)營不善要賣出，而完全是一種戰(zhàn)略調(diào)整，所以賣方也在認真篩選買家，最后物美幸運地得以勝出。
麥德龍到底是一家什么樣的企業(yè)？好企業(yè)麥德龍到底“好”在哪里？一家好企業(yè)又為何走上“賣身”之路？
01 用零售方式經(jīng)營批發(fā)業(yè)務(wù)的超市
二戰(zhàn)后的六十年代，一次美國之旅改變了30多歲的德國人奧托·拜斯海姆（OttoBeisheim）的人生。在美國，他見到了一種全新的商品批發(fā)業(yè)態(tài)，“現(xiàn)購自運”（現(xiàn)金交易，自選自運）模式，即餐廳、酒店、商品零售店可以在大型超市自己取貨，立即支付貨款。
這一模式看似平淡無奇，實則是一種非常高效的商業(yè)模式。其優(yōu)勢在于，與傳統(tǒng)的送貨批發(fā)相比，現(xiàn)購自運模式，將超市和倉儲合二為一，以零售的方式從事批發(fā)業(yè)務(wù)，這樣即省掉了批發(fā)企業(yè)獨立的倉庫和配送中心，而且避免了對大客戶墊付資金的壓力，保證了超市的低成本高效率運行，同時豐富的產(chǎn)品種類，也可以很好地滿足專業(yè)用戶一站式即時購物的需求。
正如百貨商場的出現(xiàn)是對日雜小商店的革命，超市的出現(xiàn)是對百貨商場的革命一樣，現(xiàn)購自運模式的超市，對傳統(tǒng)批發(fā)市場也無異于一次革命。
拜斯海姆被這種商業(yè)模式所吸引，經(jīng)過仔細的市場調(diào)查與分析之后，他將這一獨特的經(jīng)營理念引入德國。1964年，一家面積高達14000平米，相當于兩個足球場面積的超市在德國埃森市成立。這也是麥德龍歷史上的第一家超市。
不同的市場定位，決定了不同的目標客戶。與很多超市即做零售又做批發(fā)不同，麥德龍從一開始就對自己的目標客戶進行了嚴格限定，其面向的主要是酒店業(yè)、餐飲業(yè)、小零售商和機構(gòu)采購者等等2B市場用戶，并不針對普通用戶開放。
麥德龍對此有非常堅定地認識，在他們看來，如果公司不限定客戶，讓所有人都來，運營成本就要增加，管理難度也將加大。例如一箱可口可樂，如果一瓶一瓶陳列，需要放24次，但如果按照一箱擺放，一次就夠了，而且還可以從接貨處用機器直接擺上貨架。麥德龍選擇的是那些一箱一箱購買的顧客，而不是一瓶一瓶買的客戶。這樣做減少了操作成本，也意味著減少了人力成本。
其次，一旦鎖定目標人群，就可以對他們的需求進行充分研究，什么是他們喜歡的商品，什么是他們不喜歡的，進而優(yōu)化商品種類。
麥德龍中國區(qū)原總經(jīng)理OliverHeil曾對外表示，“其他零售超市可能需要40萬種商品去滿足他們顧客的需求；麥德龍只需要15萬種。麥德龍只關(guān)注目標客戶，知道他們需要什么，因此可以做到有效控制品類數(shù)目。否則，公司就需要更多的投入，更多的供應(yīng)商，更多的洽談……這就是成本。從技術(shù)的角度限制客戶范圍可以提高經(jīng)營效率�！�
麥德龍的出現(xiàn)，在德國商業(yè)歷史上具有里程碑的意義，其巨大的購物空間，琳瑯滿目的商品，極具競爭力的產(chǎn)品價格，讓它很快成為專業(yè)客戶的首選采購市場。不過這也為它招來了很多競爭者。
02 引領(lǐng)行業(yè)風向的經(jīng)營策略
60年代，正是西德經(jīng)濟高速發(fā)展的時代。麥德龍的成功，很快引來了眾多模仿者，在當時西德的主要城市慕尼黑、漢堡、杜塞爾多夫都出現(xiàn)了類似的賣場。面對競爭，麥德龍推出了新的營銷策略：直郵廣告。麥德龍的注冊會員每兩周會收到一份“麥德龍郵報”，彩色的海報中會詳細介紹半個月內(nèi)商品的最新價格、新增的商品、最新的促銷信息。
這一策略如今已是超市普遍采用的營銷手段，但在60年代，這一策略是極其先進的營銷手段，它既能優(yōu)化用戶的消費體驗，也能刺激用戶的消費欲望。麥德龍通過這一策略，取得了顯著的市場效果。
相比其他超市，麥德龍還有一個優(yōu)勢，就是它的顧客都是注冊的會員。這些人每次購物的產(chǎn)品種類和數(shù)量都有據(jù)可查，在這些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，麥德龍組建了一個重要的銷售部門：“客戶顧問組”�？蛻纛檰柦M會根據(jù)用戶的規(guī)模和購買量將他們分為三個等級，并有針對性地提供特色的咨詢服務(wù)，讓他們“用最少的錢，配最全的貨”。
對其中的大客戶，顧問組會主動進行溝通，向他們提供購買建議，幫助用戶降低采購成本。通過這種方式，麥德龍不僅擁有了大量穩(wěn)定的客源，還及時掌握了顧客的需求，進而提高了商品管理的主動性和靈活性。
供應(yīng)鏈管理關(guān)乎零售企業(yè)的運營效率和市場競爭力，但同時也是最繁瑣和難以精準掌控的，特別是像麥德龍這樣提供大量生鮮產(chǎn)品的超市，供應(yīng)鏈的管理更是重中之重。在70年代末到80年代初，麥德龍高層就將信息管理的概念引入到麥德龍，用以對供應(yīng)鏈進行動態(tài)的管理。
通過將信息技術(shù)引入到對公司銷售和庫存數(shù)據(jù)的管理中，麥德龍管理層可以隨時對商品的進、銷、存的狀態(tài)有清晰掌控，并及時掌控經(jīng)營過程，避免損失的發(fā)生。
除了記錄商品的進銷存狀態(tài)，麥德龍的信息系統(tǒng)還可以跟蹤每一位顧客的購物頻率和購物結(jié)構(gòu)，這些數(shù)據(jù)匯集起來，就可以反映市場的需求態(tài)勢，使麥德龍能及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略。
在麥德龍，信息系統(tǒng)覆蓋了從選擇商品、訂貨、追加訂貨、銷售、到收銀、收貨每一個環(huán)節(jié)。比如一旦某件商品的存貨低于安全庫存，電腦就能向供應(yīng)商發(fā)出供貨通知。再比如采購時，電腦會根據(jù)顧客需求信息，提出采購預(yù)測，管理者在這些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，參考季節(jié)、促銷、活動以及工作經(jīng)驗，做出最后決定。麥德龍的信息系統(tǒng)解決了零售企業(yè)通常最難掌控的供應(yīng)鏈管理問題。
麥德龍的發(fā)展還得益于其標準化的規(guī)則。這些規(guī)則涉及麥德龍運營的每個環(huán)節(jié)，一個明顯的例子是，麥德龍世界各地的賣場的外觀、內(nèi)部布置、運營操作規(guī)則，都和總部完全一致。
標準化的運營，為麥德龍節(jié)省了大量的材料、人員、運營費用，使得麥德龍可以低成本高效率地在全球不斷復(fù)制。
通過一系列引領(lǐng)行業(yè)風潮的市場策略，麥德龍在競爭中迅速壯大。發(fā)展到90年代，麥德龍一舉成為僅次于沃爾瑪、家樂福的全球第三大零售批發(fā)集團。
03 麥德龍在中國
1995年，麥德龍以90%的絕對占股比例與錦江國際（集團）合資，在上海成立了錦江麥德龍現(xiàn)購自運公司。這也是第一家獲得中國政府批準，在中國多個主要城市建立連鎖商場的合資企業(yè)。1996年，麥德龍中國的第一個賣場，在上海普陀區(qū)開業(yè)。
在中國還是以小賣部、雜貨店、批發(fā)市場、百貨商店為主要零售業(yè)態(tài)的時代，麥德龍的出現(xiàn)，無疑極具市場優(yōu)勢，例如：麥德龍的產(chǎn)品種類超過2萬種，可以滿足用戶一站式采購需求；產(chǎn)品質(zhì)量過硬，能進入麥德龍供應(yīng)商名單的大多是國內(nèi)的名牌企業(yè)和合資企業(yè)，而且麥德龍還有很多國外直采商品，生鮮食品也均來自國家機構(gòu)認可的單位……
麥德龍在中國市場很快取得成功，此后幾年，麥德龍相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州、東莞等地開設(shè)分店。發(fā)展到2003年，麥德龍在中國的賣場達到了18家，并且計劃在3-5年內(nèi)，讓中國的商場達到40家。
2008年，對麥德龍中國公司而言，是里程碑的一年。這一年麥德龍在中國市場銷售額達到了126.46億元，雖然這一數(shù)字在中國連鎖百強中只能排到26位，但麥德龍的單店銷售卻高達3.3億元，在外資連鎖零售企業(yè)中僅比大潤發(fā)低300萬元，超過了沃爾瑪和家樂福兩大巨頭，也遠超內(nèi)地其他連鎖零售企業(yè)。更重要的是，在2008年，麥德龍在中國市場第一次實現(xiàn)盈利，并且自此再沒有過虧損。
進入中國十多年后才實現(xiàn)盈利，并不是麥德龍的盈利能力差，而是麥德龍一直自持物業(yè)。由于超市面積和規(guī)模巨大，麥德龍的選址難度很高，所以自成立以來，麥德龍通常在交通便利的城鄉(xiāng)結(jié)合部，自己購買土地，建設(shè)店面。
這雖然導(dǎo)致其投資巨大，店面擴張速度較慢，但如今隨著中國城市化進程，這些集中在一二線城市的店面，已成了稀有寶貴的資源。這也是為什么麥德龍中國更“值錢”的因素之一。
食品安全問題一直是中國社會關(guān)注的焦點問題之一，長期以來也是中國零售企業(yè)的短板。但麥德龍的到來，為行業(yè)樹立了標桿，其通過強大的供應(yīng)鏈管控，讓數(shù)千種生鮮食品實現(xiàn)了可追溯。例如消費者掃描牛肉外包裝的可追溯碼，就能知道牛的品種、生長過程、加工過程、來源地，甚至車輛信息運輸溫度都能查到。
之所以能實現(xiàn)這一步，在于麥德龍對供應(yīng)商高達幾百條的審核標準，覆蓋產(chǎn)品從種植、養(yǎng)殖到收獲的全過程。另外麥德龍旗下的子公司麥咨達也對合作企業(yè)和農(nóng)民進行生產(chǎn)、技術(shù)、包裝、物流及市場運作等方面的全方位專業(yè)培訓(xùn)和咨詢。這些措施大大提高了中國市場的食品安全標準，麥德龍也得以成為中國市場最受信賴的食品供應(yīng)商，比如北京奧運會、上海世博會的主要食品供應(yīng)商都是麥德龍。
近年來，隨著中國市場的變化，很多外資零售巨頭紛紛敗退中國市場，但麥德龍卻表現(xiàn)不錯。2017-2018財年，麥德龍中國銷售額增長2.7%，達到200億人民幣，息稅前利潤率也超過了5%。2018-2019財年，麥德龍中國銷售額預(yù)計會增長至5.4%。雖然業(yè)績不錯，但麥德龍還是走上了“賣身”之路。
04 走上“賣身”之路
近兩年來，有關(guān)麥德龍中國出售的消息，不時出現(xiàn)在媒體之中。先是有消息稱復(fù)星國際正在與麥德龍洽談，后來又傳出騰訊、阿里、大潤發(fā)、蘇寧，甚至地產(chǎn)巨頭萬科也參與競購麥德龍。直到今年七月份，收購麥德龍的名單最終剩下永輝和物美。10月11日，麥德龍最終花落物美。
麥德龍之所以選擇出售中國公司的股權(quán)，首先是大環(huán)境的因素。電商的興起，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的萎縮，在全球范圍內(nèi)已經(jīng)成了不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。消費者越來越習(xí)慣于通過電商網(wǎng)站，不受時間、空間限制，隨時隨地購買自己想要的商品，而對大賣場的依賴性卻越來越弱。從2008年至2018年，麥德龍集團的全球營收已經(jīng)從歷史最高峰的655.29億歐元，下降到了2018年的370.82億歐元。
雖然中國市場盈利能力尚可，但中國市場營收僅占麥德龍全球營收比重的7%左右，并非不可或缺的市場。而隨著中國電商業(yè)的狂飆突進，傳統(tǒng)大賣場紛紛遇到了生存的危機。有觀點認為，麥德龍選擇此時套現(xiàn)也是一個不壞的時機。
除了時代背景的因素，對麥德龍總部而言，離開中國市場，或許更大原因是中國市場的“政治不正確”。在麥德龍有個“政治正確”的事情，任何人只要不認可麥德龍是一家B2B的公司，那他就是“政治上不正確”。
但中國市場的現(xiàn)實卻是，在麥德龍的銷售額中，有大量的2C業(yè)務(wù)，很多個人消費者也在用單位的會員卡在麥德龍進行消費。2B業(yè)務(wù)是麥德龍的核心業(yè)務(wù)，麥德龍也一直力推2B業(yè)務(wù)，但在中國，卻是2C市場越來越大。有消息稱，到2017年，麥德龍中國的2C業(yè)務(wù)，已經(jīng)逼近70%。一個公開的秘密是，很多中間商會將眾多小C業(yè)務(wù)捏合成一個小B、中B業(yè)務(wù)，然后拿到更好的折扣。這些訂單雖有合同有票據(jù)，看起來也是2B生意，實則還是2C業(yè)務(wù)。
而麥德龍集團總部的一貫做法是，“只要任何一個國家，其B2B的正統(tǒng)業(yè)務(wù)不能順利展開，那這個市場就不是可作為戰(zhàn)略投資的國家，就應(yīng)該以財務(wù)投資，或者其他的方式存在，且有立場的時間表�！憋@然，中國市場正屬于后者。
對于中國市場的特殊情況，麥德龍中國其實也很糾結(jié)，其在2B、2C端不斷游走，一段時間放寬大眾顧客入場條件，一段時間又嚴控，他們也采取了一些針對2B、2C的市場措施，比如推出了順應(yīng)時代的電子支付、金融賬期、送貨上門服務(wù)，甚至試水過便利店、O2O電商，但整體上都沒有取得太大效果。而隨著麥德龍中國高層的人事變動，麥德龍最終還是回到了專注2B市場的老路上，這也意味著，麥德龍錯失了中國互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展下消費的人口紅利。
麥德龍并不打算輕易放棄中國市場，今年1月，其中國區(qū)總裁康德對媒體表示，不會退出中國，而是尋找理想的合作伙伴，并給出三個標準：一是，可以讓麥德龍更接近客戶，增加數(shù)字化引流和客戶訪問；二是，可以在數(shù)字化方面幫助麥德龍快速提升，實現(xiàn)訂單實施與交付模式的創(chuàng)新；三是，可以幫助麥德龍獲得更適銷對路的商品和改善供應(yīng)鏈。由此可見，麥德龍也很清楚，在新的時代背景下，麥德龍在中國最缺的是數(shù)字化的能力。
按照此次麥德龍與物美簽訂的協(xié)議來看，物美集團將利用Dmall的運營系統(tǒng)，提升麥德龍的數(shù)字化能力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是未來兩家企業(yè)整合的重點。
對于此次收購麥德龍，物美創(chuàng)始人張文中認為是一個歷史性的機會，他總結(jié)了三點：第一，物美要學(xué)習(xí)歐洲企業(yè)嚴格的質(zhì)量把控標準；第二，中國的零售企業(yè)規(guī)模需要擴大；第三，數(shù)字化時代，零售企業(yè)的重新組合具有重大意義。
麥德龍擁有1300萬注冊會員，近百家店面固定資產(chǎn)，高標準的食品管控體系以及全球供應(yīng)鏈的采購能力，對于近年來在零售市場頻頻高舉收購大旗的物美而言，麥德龍看似一個不錯的對象。但在消費者對傳統(tǒng)大賣場的需求越來越弱的當下，物美接盤麥德龍也有可能變成燙手山芋。有業(yè)內(nèi)人士指出：此前幾家布局零售市場的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，現(xiàn)在都難言成功，物美此舉同樣面臨極高的風險。
“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，順應(yīng)時代發(fā)展的企業(yè)，在屬于他的時代里，可以得到長足發(fā)展，但如果不能跟上時代的步伐，及時轉(zhuǎn)換企業(yè)的航向，則很可能被時代所拋棄。被收購后的麥德龍前景如何，還有待時間給出答案。
（來源：微信公眾號“礪石商業(yè)評論”，作者 張軍智）
