本次分享特別邀請著名供應(yīng)鏈專家、上海大學(xué)教授、歐睿供應(yīng)鏈創(chuàng)始人高峻峻博士
高峻峻：
新零售論壇的各位新老朋友，大家晚上好。非常榮幸受鮑總的邀請，跟大家進(jìn)行交流。今天主要是從未來的發(fā)展機(jī)遇角度，企業(yè)面對新零售，如何進(jìn)行人、貨、場重構(gòu)和大家分享我的研究觀點(diǎn)。
我的觀點(diǎn)是：新零售跟當(dāng)年的電商一樣，是擺在企業(yè)面前難得的機(jī)遇。之前很多的企業(yè)在08、09年的時候，對于電商的爭論也是非常激烈的，那個時候大家都想不太清楚電商到底是自己做還是招待運(yùn)營來做，電商到底它應(yīng)該是清庫存的渠道，還是一個全新的市場。
后來我印象很深的有一家企業(yè)非常明確的提出，電商就是新市場，新的消費(fèi)群體也是新的渠道。
所以，當(dāng)這樣的戰(zhàn)略非常明確了之后，它背后所有的商品，所有的供應(yīng)鏈，所有的品牌的建設(shè)，完全都是在這樣全新的視角下去構(gòu)建。發(fā)展到今天，電商，尤其是品牌電商，大概也有了十年的歷史了。
在這十年的發(fā)展過程中，最初的戰(zhàn)略非常清晰的企業(yè)，到今天它電商的規(guī)模相應(yīng)的也會大一些，比如像三只松鼠是比較早的開始做電商的，所以他光線上的業(yè)務(wù)也有五六十個億的規(guī)模，良品比它稍微晚一點(diǎn)大概在12年，但是線上的規(guī)模也不小。其他的企業(yè)跟他們基本上就完全不在一個量級了，大概是他們1/10的量。
包括渠道也是同樣的道理，之前不管是街邊店、專賣店、百貨商場，包括到今天的shopping mall也成為了一個紅利相比較豐厚的一個渠道。
那么電商也是一個渠道，但他今天也在面臨著紅利消退。線下的價值大家又重新開始思考。大家也不會再說電商搶了我們線下的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在大家說的比較少了。
其實(shí)反過來講應(yīng)該這樣來看，整個的商業(yè)它本身就是在隨著消費(fèi)者的變化，不斷在建設(shè)新的渠道。基本上每7、8年大概是一個大的波段�？梢曰叵胍幌聦Ｙu店起來的時候，基本上是2000年1999年的時候。所以大概就這樣的8、9年的時間，大家發(fā)展到品牌的電商，現(xiàn)在剛好又過了這樣的8、9年的時間，到了今天新零售的時代了。就跟我們2000年的那一波品牌起來，或者是2008年的電商起來，其實(shí)是同樣的道理。
這一波新零售起來，能夠抓住這一波機(jī)遇的話，它對于企業(yè)未來的發(fā)展到底意味著什么？要有一個非常明晰的認(rèn)識，或者說需要在現(xiàn)在這個時間點(diǎn)就有清晰的戰(zhàn)略，清晰的一個發(fā)展規(guī)劃，才會意味著在接下來的十年的時間里能把你的競爭對手甩在后面。
到今天為止，已經(jīng)有不少的零售企業(yè)，因?yàn)樵缫徊秸J(rèn)識到新零售的特點(diǎn)，所以就比其他人往前走得快一些。這個距離到底有多遠(yuǎn)？也是我下面想表述的。
我個人的觀點(diǎn)是：這一波的新零售跟以前到底有哪方面的不同：全渠道、數(shù)字化和供應(yīng)鏈的新生態(tài)會是一個比較顯著的特征。它的表現(xiàn)會涌現(xiàn)出越來越多的新品牌、新商品、新業(yè)態(tài)和新模式。
它在涌現(xiàn)的過程中，用的手法是人貨場的重構(gòu)，用到的技術(shù)是今天的智慧門店的很多物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和數(shù)據(jù)決策分析、人工智能，在組織架構(gòu)上會跟以前有很大的變化。
（一）關(guān)于全渠道：
渠道變化經(jīng)歷了單渠道、多渠道、跨渠道。這一波新零售才是全渠道，大家對于全渠道的理解會有各種各樣，但是從比較標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展階段上來講，是經(jīng)歷過單、多、跨，然后才是全渠道。
跨渠道和全渠道尤其容易混淆，其實(shí)跨渠道的意思是對于消費(fèi)者來講，它從它的搜索一直到購買，會有一個全程的鏈條，這鏈條中的一部分是在這個渠道產(chǎn)生的，另一部分是在另一個渠道實(shí)現(xiàn)的，就是我們常說的線上引流，線下去買單或者是線下體驗(yàn)。
而全渠道的意思是完全匹配消費(fèi)者的需求變化。就相當(dāng)于是我們所說的消費(fèi)者喜歡什么？消費(fèi)在什么場景下去買這些商品，它的體驗(yàn)是怎么樣的，它的搜索過程，它的選擇過程已經(jīng)分不清楚他到底是在哪個渠道里完成了，場景更加多樣，隨時隨地發(fā)生。
所以這一波的新零售其實(shí)在商業(yè)模式上是非常好判斷的，就是他到底是不是全渠道，意味著消費(fèi)者是不是因?yàn)樗械南M(fèi)習(xí)慣，搜索選擇，在這種場景中，他第一時間想到的你所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)，它對你的偏好它是不是真的改變了。只要他真的改變了，這一波的全渠道的設(shè)計就是OK的。
這一次的全渠道對企業(yè)帶來比較大的挑戰(zhàn)是什么？我的觀點(diǎn)是：人、貨合一；店、貨匹配；千店千面。這個背后帶來的是企業(yè)的商品真的要突破原有的邊界，要將研發(fā)、企劃、商控和后續(xù)的供應(yīng)鏈的全過程完全貫穿。
但是在貫穿的過程中，馬上就會發(fā)現(xiàn)一個非常明顯的問題，不管是主管銷售，還是主管用戶商品，還是企劃，用戶畫像的部門等等，都會發(fā)現(xiàn)一個問題：他們的目標(biāo)人群判斷規(guī)則非常模糊，大家沒有一個非常統(tǒng)一的認(rèn)知，有的可能只是在某個部門說，我們請了某某很有名的市場公司幫我們做了我們的用戶畫像。但是下一個問題用戶畫像用在哪里？對我們?nèi)素浐弦弧⒌曦浧ヅ溆袔椭鷨�？往往看不到，往往做了非常多的用戶畫像分析，但他完全還是停留在對用戶的簡單描述，這個描述很多時候還是人口統(tǒng)計學(xué)的方式，他的年齡，他的職業(yè)，她有沒有小孩，包括它的消費(fèi)力，但是這些都跟企業(yè)的貨沒有關(guān)系。換句話說，人跟貨是完全分割的狀態(tài)。
現(xiàn)在就處在一個人的界定非常傳統(tǒng)，所以會導(dǎo)致我們企業(yè)盡管有各種會員系統(tǒng)，有各種ERP系統(tǒng)，但是自己的小數(shù)據(jù)其實(shí)是沒弄清楚的。
那么大數(shù)據(jù)更是用不起來的一個狀態(tài)。因?yàn)檫@一波的全渠道跟之前的跨渠道和多渠道很大的區(qū)別，就是它已經(jīng)完全圍繞不僅是人群是誰很明確，而且人群的需求很明確，而且需求能夠落地到商品上，去指導(dǎo)到我們商品的研發(fā)，指導(dǎo)到我們的鋪貨，包括我們整個的上新節(jié)奏。
這些全部就是應(yīng)該是由需求端來決定的，但是因?yàn)樾枨蠖撕苣：�，跟我們后端的貨之間沒有太大的關(guān)聯(lián)，它往往只用來投放廣告，或者做了一些相應(yīng)的營銷。實(shí)際的人、貨、場一直根本沒有打通。
反過來我們再來看大數(shù)據(jù)里有什么？因?yàn)樗械拇髷?shù)據(jù)提供方一般不會給你最底層的數(shù)據(jù)，給你的都是統(tǒng)計的結(jié)果。統(tǒng)計結(jié)果必然涉及到它背后的每個人的標(biāo)簽是怎么打的。他所有的背后的標(biāo)簽都是由這家公司自己打的公共標(biāo)簽。對于一個特定的品牌商而言，這種公共標(biāo)簽對我的意義到底有多大？
所以這一波的新零售的全渠道，是非常需要把人要定義得很清楚，以及人群的判斷規(guī)則定義的非常清晰，才能把自己的銷售訂單的數(shù)據(jù)和CIM系統(tǒng)里面的會員數(shù)據(jù)，以及大數(shù)據(jù)才真正有可能數(shù)字化進(jìn)來，進(jìn)到企業(yè)的整個人貨匹配和店貨匹配的系統(tǒng)中來。
否則的話，還是一個非常local的狀態(tài)，大家還是各做各的，是沒辦法走向真正的新零售所希望的千人千面、千店千面和真正意義的精準(zhǔn)營銷的。精準(zhǔn)營銷如果跟貨的關(guān)聯(lián)度都很低，這個營銷就純變成給人去做各種營銷，這個意義其實(shí)是不大的。
（二）關(guān)于數(shù)字化。
之前兩次行業(yè)變革，也是有數(shù)字化的，只不過那個時候的數(shù)字化，因?yàn)榍罌]那么復(fù)雜，要么單渠道，要么雙渠道，充其量是跨渠道。在這種階段，它分析的難度，它需要打標(biāo)簽的，不管是商品還是人都沒那么復(fù)雜。而且還能夠拆分的很清楚，什么商品是給這個渠道的，什么商品是給那個渠道的。但是現(xiàn)在的全渠道它是全部都混在一起的，不清楚他是從哪條鏈路的流量過來，也不清楚他在這個鏈路上是因?yàn)槭裁崔D(zhuǎn)化成購買我們的商品的。
所以這個時候?qū)?shù)字化的要求，還跟原來一樣只局限在執(zhí)行層面的系統(tǒng)，只局限在貨歸貨，人歸人，大家都是拆分開的系統(tǒng)，如果還是那個狀態(tài)的話，它就不是我們這一波新零售所需要的數(shù)字化。
我們新零售所需要的數(shù)字化就是：
第一人、貨、場完全的都是在線，一定是在系統(tǒng)里面去做的，而且能鏈起來的。人的標(biāo)簽?zāi)苻D(zhuǎn)化到貨上，貨的標(biāo)簽?zāi)芑氐饺松�，人和貨在哪個場上賣的都能回歸到場的標(biāo)簽。這個時候人貨場完全是高效、精準(zhǔn)鏈接的。整個的決策分析的能力必須要大大提升，因?yàn)槿懒恕?span>
整個的消費(fèi)者要分析的很清楚，給他提供的所有的產(chǎn)品和服務(wù)又是通過全渠道來提供的。它的流量轉(zhuǎn)化，它需求的場景都非常復(fù)雜，而且人貨場的標(biāo)簽要完全能串起來。所以這個時候他所有的決策都是希望盡可能是數(shù)據(jù)來驅(qū)動的。而且也只有這樣才能帶來巨大的價值。所以新零售類型的企業(yè)有一個非常顯著的特征，就是有一個非常完整的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全盤的規(guī)劃。
具體體現(xiàn)在品種決策更新?lián)Q代很快，因?yàn)樗恢倍荚诜治鋈�、貨的�?biāo)簽，以及在場里該放些什么貨來滿足這個場周邊的人，所以這個時候?qū)τ谄贩N的決策，是一直在做動態(tài)的調(diào)整。
品種的銷量的預(yù)測，以及這些產(chǎn)品鋪到什么門店去，應(yīng)該在線上去觸達(dá)哪一類人群？通過什么場景什么鏈路，能夠讓他的人群精準(zhǔn)的知道他把貨已經(jīng)遞過去了，以及價格應(yīng)該怎么變化？為了不缺貨，怎么能夠及時進(jìn)行補(bǔ)貨。這個時候的實(shí)時化、智能化和自動化決策，其實(shí)在大大提高。
體現(xiàn)在整個的商品管理上，就會是一個完全的大商品管理的概念。之前的商品管理，在企業(yè)里面的位置重要嗎？重要，很重要嗎？也沒有，更多的還是把自己那一畝三分地管好就可以了，大家對你的要求就是不要斷貨，把貨要備充足就結(jié)束了。
但是現(xiàn)在商品在這一波新零售里面，變成大商品的意思就是他是來驅(qū)動整個企業(yè)運(yùn)營的驅(qū)動因素了，就是企業(yè)的所有計劃和決策都是商品來驅(qū)動的。
這個時候你就會發(fā)現(xiàn)，商品管理的問題和瓶頸其實(shí)是非常多的，想要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是發(fā)現(xiàn)你的執(zhí)行系統(tǒng)里面，原來很多的商品屬性，尤其是跟人的這種搜索選擇決策有關(guān)的這些屬性從來都沒有維護(hù)過。到底有哪些屬性是消費(fèi)者很關(guān)注的，也從來都沒有維護(hù)過。更不清楚這個貨是被哪一類人群所購買的。
當(dāng)這些所有的標(biāo)簽體系都沒建立的時候，整個數(shù)字化的基礎(chǔ)其實(shí)都沒達(dá)到，更別說我們的執(zhí)行系統(tǒng)，你在運(yùn)用的過程中有非常多的銷量數(shù)字的造假和庫存數(shù)據(jù)的問題。
非常需要把整個的數(shù)字化的基礎(chǔ)好好夯實(shí)一下。
有的企業(yè)在做三年轉(zhuǎn)型的過程中，第一年就做一件事就是一定保證所有的數(shù)字都能夠及時的、正確的進(jìn)入系統(tǒng)，原來所有在線下的東西全部要到線上來，大家都要養(yǎng)成習(xí)慣，而且要在規(guī)定的時間點(diǎn)都要及時的、正確的挪到線上，這件事一定要做。
這其實(shí)是擺在我們線下企業(yè)面前非常嚴(yán)峻的問題。數(shù)字化的基礎(chǔ)非常薄弱，因?yàn)橹安皇沁@樣一個大商品管理的體系，也沒有非常多的去強(qiáng)調(diào)人貨場的重構(gòu)和精準(zhǔn)連接，所以這時候你的很多方面的數(shù)據(jù)的表現(xiàn)，并不足以去支撐你進(jìn)行智能化的決策。
所以要把數(shù)據(jù)作為核心資產(chǎn)，要好好的進(jìn)行診斷梳理，把基礎(chǔ)夯得非常實(shí)，才能走到你的智慧決策的階段。
（三）關(guān)于供應(yīng)鏈的生態(tài)。
這一次的新零售，對于所有的產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)端都是一次非常難得的發(fā)展機(jī)遇。
這個機(jī)遇是因?yàn)楫?dāng)有這樣的一些新零售企業(yè)沖在最前面去打造全渠道、去實(shí)現(xiàn)自己的數(shù)字化，并且能夠真的為消費(fèi)者提供了新的品牌，新的商品，新的業(yè)態(tài)。他這個時候非常需要后端的供應(yīng)鏈支撐。
供應(yīng)鏈的支撐有兩塊，一塊是工廠環(huán)節(jié)，一個是物流環(huán)節(jié)。物流環(huán)節(jié)就不多說了，大家已經(jīng)接觸很多了，像一線城市的盒馬、永輝生活等等這一類的新零售企業(yè)，已經(jīng)催生了一個很典型的即時物流體系。30分鐘送達(dá)，整個的這種體系，剛好是我們過去像快遞是電商那一波發(fā)展起來的，那么這一波新零售可能會催生這種即時物流。整個的城市配送、敏捷到達(dá)的一套體系的形成。
而供應(yīng)鏈這一端機(jī)會也非常大。
包括阿里提出，S to B平臺事實(shí)上會出現(xiàn)對行業(yè)的供應(yīng)鏈平臺和供應(yīng)鏈生態(tài)圈非常大的需求。我們之前像時尚品行業(yè)說供應(yīng)鏈，包括快消品行業(yè)，以及一直提的效率型的供應(yīng)鏈，之前在供給端，還是有非常多的效率損失，非常多庫存的問題存在。
但是在新零售的趨勢下，已經(jīng)有新零售企業(yè)能把前端的需求分析的清清爽爽的。它就對后端的供應(yīng)鏈一個要求，希望是有效供給。交期上、品質(zhì)上、數(shù)量上等等，都是希望能夠服務(wù)上很集成，性價比很高，品質(zhì)可控，交期穩(wěn)定。希望有這樣的行業(yè)供應(yīng)鏈平臺涌現(xiàn)出來，去把需求端所需要的有效供給做到極致。
有效供給的意思是要跟需求匹配就好了。所以它跟需求匹配，不是說一定要工業(yè)4.0或者是數(shù)字化工廠，或者是定制化的工廠，而是說這個工廠，這類的平臺，供應(yīng)鏈的平臺就是能夠完全跟需求端的要求相匹配。
比如說需求端，就是希望你的整個生產(chǎn)的成本控制到什么程度，你的交期能夠穩(wěn)定在什么程度，你的品質(zhì)可以達(dá)到什么程度，大家一起把適合這個行業(yè)所要達(dá)到的產(chǎn)品正常的需求的性價比達(dá)到，然后滿足消費(fèi)者的需求,大家有錢賺、共享利益，或者有其他的目前的一些資本運(yùn)作的方式，讓大家共同的去把這件事情完成好。
也可以是一種供應(yīng)鏈的生態(tài)圈，但是不管是行業(yè)供應(yīng)鏈平臺還是生態(tài)圈，跟前面所說的數(shù)字化是要完全一脈相承下來的，數(shù)字化不僅僅是品牌商自己內(nèi)部的一個事情了。我們剛剛說全渠道的時候，就意味著你的數(shù)字化已經(jīng)延伸到了消費(fèi)者一端。供應(yīng)鏈新生態(tài)也意味著你的數(shù)字化，還要延伸到供應(yīng)鏈這一端。所以這個時候的供應(yīng)鏈的整個的管理也是數(shù)字化程度要大臺階走上來了。
所有信息的共享，所有計劃的傳遞，執(zhí)行層面執(zhí)行、實(shí)時的信息共享，要完全實(shí)現(xiàn)，才能夠很好的去支撐這些零售企業(yè)。最后一點(diǎn)組織形式，前面所表述的所有這些變化，意味著企業(yè)的組織形式跟原來是很難一樣的，我們之前的都叫組織結(jié)構(gòu)圖。但到了新零售這個階段，組織的形態(tài)已經(jīng)不一樣了。就像我們之前做線下的時候和有了電商之后的注冊形態(tài)是不一樣的，我們會發(fā)現(xiàn)電商那邊扁平化了很多，但是到了新零售這個階段，因?yàn)閿?shù)字化的程度會這么高，供應(yīng)鏈這邊也是完全是新生態(tài)的模式，所以就會使得你的企業(yè)的組織完全跟原來表現(xiàn)的形式會有非常大的差別。
新零售企業(yè)但凡做得比較好的，要么是自建的it隊(duì)伍，當(dāng)然這個事情是比較難的，沒有幾家公司能做得到，也沒有幾家傳統(tǒng)的企業(yè)能把比較優(yōu)秀的這一類的人才吸引過來，就是跟對應(yīng)的公司去合作，完全把新零售這塊所需要技術(shù)的支撐，全部撐住。
而且這個時候的技術(shù)支撐，不僅僅是跟it部去發(fā)生關(guān)聯(lián)，他是完全融合到業(yè)務(wù)的每一個方面。也就是我們前面說的，我們的商品管理相當(dāng)于是要全程貫穿的，從研發(fā)、企劃、商品的控制一直到供應(yīng)鏈，在你整個環(huán)節(jié)里面，所有的執(zhí)行層、計劃層、技術(shù)層的信息系統(tǒng)，這種it人員也是要全程融合進(jìn)去。
稱之為價值共創(chuàng)的組織。就是企業(yè)因?yàn)檫@種新的組織形式，具備了需求鏈的核心能力，能夠感知到消費(fèi)者的需求是什么，而且能夠用最快的速度就轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或者服務(wù)，這種轉(zhuǎn)化能力會非常強(qiáng)。
因?yàn)槟憧吹剿械臇|西都是在線的，就意味著它組織里面的技術(shù)和業(yè)務(wù)之間就不再是原來壁壘分明，原來很多傳統(tǒng)企業(yè)里面懂業(yè)務(wù)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂業(yè)務(wù)，但是現(xiàn)在不行了，最起碼要求在某一方面擅長，但另一方面一定要懂。不懂的話，那就請外人來一起把這件事情搞通。
之前很多企業(yè)的技術(shù)類的項(xiàng)目，可能都是偏it部門。但是接下來你所有的要做的事情完全都是業(yè)務(wù)驅(qū)動。而且業(yè)務(wù)的驅(qū)動視角應(yīng)該完全是從全渠道出發(fā)，從人、貨、場的在線重構(gòu)和鏈接出發(fā)去快速實(shí)現(xiàn)。當(dāng)實(shí)現(xiàn)之后，需求有什么變化，馬上產(chǎn)品跟著變，就是要具備這樣的一種能力，就真正邁入了新零售的企業(yè)。
所以在這一波的新趨勢的面前，幾乎所有的人對于技術(shù)不是說你自己要會，而是要非常清晰的理解它，非常清楚的知道他在業(yè)務(wù)上怎么樣能夠更好的運(yùn)用，非常清楚的能夠知道我們接下來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的各個步驟里面哪些是基礎(chǔ)，一定要夯實(shí)的，哪些是下一步要進(jìn)行提升的，所有人都要形成共識，而且要把它當(dāng)作自己的責(zé)任去做，因?yàn)檫@個時候的業(yè)務(wù)是要完全去驅(qū)動所有的決策。
所以這時候?qū)θ藥淼奶魬?zhàn)也是比較高的，不能再說我不懂系統(tǒng)，我不懂這個不懂那個我就要什么�，F(xiàn)在是你要在理解和懂的基礎(chǔ)上，能夠有序的去推進(jìn)企業(yè)的數(shù)字化了。
因?yàn)檫@個時候你的消費(fèi)者、你的場景，你都需要不斷的去跟隨它的變化，當(dāng)你理解了之后，你才能更好的去驅(qū)動它，更好的知道怎么樣決策，而不是因?yàn)椴涣私猓胂蟮煤芡昝�，或者想象的很簡單，這個都不利于企業(yè)往下去進(jìn)一步的去推行數(shù)字化。
幾乎每家公司在接受這一波的新零售的人、貨、場重構(gòu)的挑戰(zhàn)的過程中，跟上一波的電商的挑戰(zhàn)是差不多的。在這種認(rèn)知上，在這種轉(zhuǎn)型的階段上，在整體的戰(zhàn)略共識上，是要大家目標(biāo)清晰，非常清楚。
在干的過程也是一個非常痛苦的過程，因?yàn)槟憧唇M織的形式都會發(fā)生變化，對人挑戰(zhàn)很大，這個時候更加需要的是踏實(shí)，更加需要的是快速的把技術(shù)坑能夠越過去。
所以說每一次轉(zhuǎn)型變革，對于企業(yè)來講都需要花一定的時間，早花都比晚花要好。
- 該帖于 2018/12/19 10:07:00 被修改過
