聯(lián)商專欄：實(shí)體零售的成本壓力進(jìn)一步加大，物業(yè)租金和員工費(fèi)用成為壓倒實(shí)體零售最沉重的兩根稻草。

物業(yè)租金可談但談判的余地并不大，金額高低與地段的好壞、商業(yè)環(huán)境的優(yōu)劣劃著約等號(hào)，好的價(jià)錢才能拿到好的位置。物業(yè)租金幾乎成為撼動(dòng)不了的硬指標(biāo)，租金的壓力只有通過內(nèi)部高質(zhì)量的運(yùn)營來消化。

而員工支出靈活得多。要么減少員工數(shù)量，要么降低工資薪酬，兩降并舉，很快就能取得成效，這讓許多零售商爭(zhēng)相效仿。效仿的原因在于，一是這不涉及高深的技術(shù)含量，減人、減薪、低薪招聘，主動(dòng)權(quán)全在零售商手里;二是比起難溝通的甲方，處于弱勢(shì)地位的員工要好談得多。從員工入手降低成本，看似簡(jiǎn)單易行，但事實(shí)并不是如此。

簡(jiǎn)單粗暴地減人降薪，表面上形式“一片大好”，能直接帶來成本的降低，但卻給零售商帶去無法彌補(bǔ)的暗傷。

給員工低薪，本質(zhì)是降低工作質(zhì)量

雖然一名普通的顧客無從了解零售商的經(jīng)營狀況，也不知道員工的確切收入，但他們內(nèi)心卻有一個(gè)大致的判斷：哪些公司經(jīng)營不錯(cuò)、員工收入也可以，反之亦然。這并不是說顧客有多高明，他們只是樸素地根據(jù)自己的購物體驗(yàn)判斷公司的狀況和員工的收入。

那些待遇好的公司，員工的精神面貌積極向上，對(duì)顧客的需求有問必答，在一問一答中顧客能切身感受到員工的熱情;售賣現(xiàn)場(chǎng)貨架豐滿、商品整潔、地面干凈，員工有序的工作，基本上看不到閑散的員工。

那些待遇不好的公司，顧客同樣能得到員工的“負(fù)面反饋”。當(dāng)想詢問員工時(shí)，要么旁邊的員工熟視無睹，要么找不到人。顧客在賣場(chǎng)看到商品凌亂，大面積缺貨，地面臟亂。賣場(chǎng)的細(xì)節(jié)透著公司的經(jīng)營狀況和員工收入。

公司的經(jīng)營者希望，在保持同等工作質(zhì)量的前提下，給員工發(fā)少一點(diǎn)的薪水，達(dá)到降低成本的目的。但事實(shí)邏輯是，當(dāng)員工拿到低于行業(yè)水平的收入，他們付出自然要少。員工心里有一架天秤，大多情況下，他們只愿做與收入相匹配的工作量。

許多員工都打起個(gè)人的小算盤。工作人浮于事，需要部門之間配合的工作都互相扯皮，每個(gè)人都明哲保身，不愿意真正為公司著想。甚至有的人只愿意動(dòng)口不愿意出力。這些小問題小狀況不會(huì)第一時(shí)間反饋到公司的管理層，表面上的形勢(shì)大好掩蓋了問題頻發(fā)。千里之堤毀于蟻穴。

降低人力成本，同時(shí)要承擔(dān)管理質(zhì)量下降的代價(jià)。隱藏在內(nèi)部的隱患只有慢慢累積到一定程度才會(huì)爆發(fā)出來。

公司一方面降低了人力成本，另一方面卻又在付出高昂成本。例如，損耗徒增，遠(yuǎn)大于正常的經(jīng)營范圍;員工服務(wù)質(zhì)量下降，未給顧客帶去良好的體驗(yàn)，客流減少，直接影響業(yè)績(jī);員工工作偷工減料，心思開始不在工作上，利用機(jī)會(huì)謀取私利，讓公司利益受損……

給員工低薪，其實(shí)沒有最后的贏家

當(dāng)一家零售商決定降低人力成本時(shí)，需要進(jìn)行合理的預(yù)算和合理的調(diào)研，確定人力成本是否為必須降減項(xiàng)。降低人力成本應(yīng)是一個(gè)合理且科學(xué)的過程。

例如，做減人計(jì)劃時(shí)，需要有配套的過硬流程，每個(gè)崗位都應(yīng)有詳細(xì)的職責(zé)描述，減人后，合并的工作崗位不應(yīng)以人員的減少而降低工作質(zhì)量。當(dāng)年無印良品陷入庫存危機(jī)業(yè)績(jī)下滑時(shí)，時(shí)任社長松井忠三首先想到梳理工作職責(zé)，制定工作手冊(cè)，這是保證后期無印良品良好有序運(yùn)營的管理基礎(chǔ)。

減人后，員工加大了工作量，公司的管理層要適當(dāng)提升員工待遇，不能只減人不加薪，最終損傷的是員工積極性。如果只一味減人，把壓力強(qiáng)行推到員工身上，員工在工作中勢(shì)必會(huì)“偷工減料”，最終會(huì)反饋到顧客身上，畢竟顧客才是業(yè)績(jī)的保障。

永輝2016年的年報(bào)顯示，開業(yè)面積增加了17%，員工數(shù)量卻下降了6%，但永輝的業(yè)績(jī)一直向好，2017年年報(bào)顯示永輝凈利潤同比增長46.28%，這個(gè)業(yè)績(jī)?cè)凇敖德暋币黄�的�?shí)體零售業(yè)很是搶眼。永輝沒有被套上減少人員、業(yè)績(jī)下降的魔咒，歸根結(jié)底與其推行的合伙人制度有關(guān)。這個(gè)制度保證了與員工共享利潤，對(duì)完成指標(biāo)的團(tuán)隊(duì)會(huì)立即兌現(xiàn)分紅，調(diào)動(dòng)了員工的積極性和動(dòng)力，人力成本降低的同時(shí)，員工得到了實(shí)際好處。

如果把減人與低薪僅當(dāng)成降低人力成本的手段，卻不制定配套的措施與獎(jiǎng)勵(lì)制度，這種表面化的簡(jiǎn)單化的手段容易把企業(yè)引入歧途�？此平o員工的支出少了，實(shí)際上受損的是企業(yè)。

員工是財(cái)富，不是包袱

追求短期利益的零售商，就只看到人力成本高了，開始減員降薪，“短評(píng)快”的方式雖然痛快，并能取得立竿見影的效果，但粗暴的方式隱藏了企業(yè)發(fā)展的焦慮。當(dāng)以犧牲員工利益為代價(jià)換取發(fā)展的輕裝上陣時(shí)，看似企業(yè)甩下了包袱，實(shí)則是背上了更沉重的負(fù)擔(dān)。

員工是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的發(fā)展由人來推動(dòng)，失去員工的助力，任何的發(fā)展都只是紙上談兵。

零售商需要與員工建立更深層次的理解與溝通。當(dāng)零售商遇到發(fā)展瓶頸、面臨人力成本過大的狀況時(shí)，應(yīng)嘗試與員工達(dá)成諒解與共識(shí)，進(jìn)行精神層面的溝通。后期公司一旦度過難關(guān)，首先要想到彌補(bǔ)員工的損失或兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，切不可沾沾自喜，以為“賺到了”。這當(dāng)然是一種理想的減人減薪狀況。現(xiàn)實(shí)的情況比這殘酷得多，企業(yè)像一輛快速奔跑的汽車，為了減輕壓力，員工像包袱一樣被扔了下去，隨著企業(yè)承重力越來越差，卸載越來越多，直至馬達(dá)再也發(fā)動(dòng)不起來。

零售商在日常工作中需要有意識(shí)的培養(yǎng)員工，對(duì)他們進(jìn)行正規(guī)且規(guī)范的培訓(xùn)，他們的技能強(qiáng)了，必然會(huì)帶動(dòng)零售商向前發(fā)展。許多去過優(yōu)衣庫的人都對(duì)優(yōu)衣庫員工的服務(wù)印象深刻，他們鼓勵(lì)顧客打開疊好的衣服試衣，他們服務(wù)規(guī)范，熱情周到。顧客試完衣服也不用擔(dān)心看員工的臉色，放到一邊自然有員工收拾。優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正說，想要打造好團(tuán)隊(duì)，信任是一切的根基。在關(guān)鍵時(shí)刻總想把員工當(dāng)作包袱甩掉的企業(yè)，何談信任，更無從建立根基;沒有“根基”，何談長久的發(fā)展;無法做到長久的發(fā)展，何談 “明天”?

與其費(fèi)盡心思從員工身上找突破口，不如靜下心找到長足發(fā)展的立足點(diǎn);與其從人力成本上挽回業(yè)績(jī)下滑的敗局，不如潛下心找到止住下滑的方法。

（來源/聯(lián)商網(wǎng)《店長》2018年8月刊 文/聯(lián)商專欄 柳二白，禁止轉(zhuǎn)載）