【億邦動力網(wǎng)訊】過去三年，閃電購經(jīng)歷了好幾次業(yè)務(wù)迭代和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最終堅定了今天的定位——實體零售數(shù)字化升級服務(wù)商。
“趟過了無數(shù)的坑，才為閃電購今天的道路打下了堅實的根基�！遍W電購內(nèi)部用這句話總結(jié)這段歷程。
2016年末，閃電購決定從過去的to C業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向to B業(yè)務(wù)，為實體商超、便利店提供全渠道解決方案，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開端。2017年1月，閃電購發(fā)布全渠道管理中臺，全年完成了110個開發(fā)項目，400多個功能發(fā)布，從最初只能滿足外賣平臺的交易管理，到如今能為實體零售在線化升級提供全渠道、門店數(shù)字化、會員和營銷等解決方案。
2017年5月，閃電購與世紀(jì)聯(lián)華達(dá)成戰(zhàn)略合作；2017年6月，簽約美宜佳、華潤蘇果；2017年11月，簽約諸暨一百、綠地集團(tuán)……不到一年時間，閃電購和近20家知名連鎖零售企業(yè)簽約或敲定合作意向。
閃電購CEO王永森向億邦動力網(wǎng)談到，快消品+生鮮是實體零售業(yè)最大的品類，交易頻次高、客單價低、利潤低，但是人群覆蓋面很廣。其消費鏈條是一種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，各環(huán)節(jié)之間勾連交錯、互相依賴、鏈條很長，所以必須通過數(shù)字化、智能化的技術(shù)手段，才能做到高品質(zhì)的服務(wù)和高效率的經(jīng)營，比如將消費者的行為數(shù)字化，才有可能打造更精準(zhǔn)的消費場景。
以此為出發(fā)點，閃電購的定位用一句話概括就是，幫助實體零售企業(yè)實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)的數(shù)字化、決策的智能化，以提升運營效率、提升用戶體驗。
“我們提供的解決方案有全鏈條和整體性兩個特點�！蓖跤郎忉尩�，全鏈條是指閃電購可為零售商提供三套核心解決方案：
（1）全渠道零售解決方案。在一個后臺管理外賣平臺、微信小程序、APP等線上全渠道流量，滿足線上用戶消費需求，實現(xiàn)線上銷售增量。目前，該方案已經(jīng)比較成熟，閃電購經(jīng)過與聯(lián)華、美宜佳等合作伙伴一年的實踐，線上銷售增量的提升明顯。
根據(jù)其官方透露的數(shù)據(jù)，與閃電購合作后，聯(lián)華100多家線下門店實現(xiàn)了淘寶、天貓、美團(tuán)、餓了么、京東到家、百度外賣、i百聯(lián)、有贊、鯨選APP共9個線上渠道全部上線。目前，聯(lián)華純線上的月銷售額為1500多萬，日訂單峰值超過2萬，同時獲取了50多萬新用戶和交易數(shù)據(jù)，為更多數(shù)據(jù)積累和深度會員運營打下基礎(chǔ)。
（2）門店數(shù)字化解決方案。實體零售企業(yè)過去幾十年都是在延續(xù)人工經(jīng)驗，常說的動線設(shè)計、貨架品項管理等都沒有數(shù)字化，閃電購集成了客流識別、WiFi探針、電子價簽等手段，實現(xiàn)對客流、商品和貨架陳列之間的數(shù)字化管理，并進(jìn)一步落地到門店營銷活動中，提升門店坪效。
（3）會員與數(shù)字化營銷解決方案。閃電購?fù)瞥隽?a class="ebkw">小程序、APP等，可以幫助零售商搭建以會員為中心的一套業(yè)務(wù)驅(qū)動體系，把卡券充值、團(tuán)購等傳統(tǒng)的線下業(yè)務(wù)在線化。
“整體性則是指，我們不是一家軟件公司，也不是一家技術(shù)公司，同時提供的還有產(chǎn)品運營服務(wù)。通過戰(zhàn)略咨詢、技術(shù)服務(wù)、運營服務(wù)等手段，從整體上幫助連鎖超市、便利店、賣場等實體零售企業(yè)構(gòu)建數(shù)字化升級戰(zhàn)略和推進(jìn)落地方案�！�
王永森笑稱：“一年前，我對接的一般是合作企業(yè)的信息部門，現(xiàn)在是對接董事長、CEO，因為以前是部門的信息化需求，而今天，實體零售的數(shù)字化升級是戰(zhàn)略問題，是一把手的事情。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該怎么做、路徑怎么來設(shè)計、具體如何落地，我們要針對這些幫他們出一個切實可行的方案�！�
王永森向億邦動力網(wǎng)談到，快消品零售市場的規(guī)模大概有10萬億，但行業(yè)集中程度非常低。根據(jù)2016年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，快消品零售百強加起來剛剛過1萬億，所以更大的體量是在中小企業(yè)的手里，尤其是一些區(qū)域性企業(yè)。他們往往有很多年的發(fā)展歷史，在當(dāng)?shù)赜泻芨咂放浦群秃芎玫挠脩艋A(chǔ)，只是缺乏線上全渠道運營及數(shù)字化的能力，而這恰恰是閃電購擅長的。
因此，目前，閃電購的合作對象主要是連鎖商超、便利店、大賣場等實體零售業(yè)態(tài)，比如浙江的聯(lián)華華商、江蘇的華潤蘇果、廣東的美宜佳，也有區(qū)域性零售龍頭，像諸暨100等。
在王永森看來，中國傳統(tǒng)商超零售業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型還處于剛剛開始的階段，他們面臨著內(nèi)外兩重壓力。
從外部環(huán)境來講，消費者在變化，競爭在加劇，對手在加強。移動互聯(lián)網(wǎng)的成熟，培養(yǎng)了消費者全新的生活和消費習(xí)慣，商超的進(jìn)店顧客從2013年以來就在在持續(xù)下滑。與此同時，電商企業(yè)和各種新加入的玩家，比如無人零售、辦公貨架等新勢力，都在不斷蠶食快消品的市場份額。
“總體而言，消費者需求越來越多元化、渠道越來越碎片化，過去實體零售以貨、場為中心的經(jīng)營思路，已經(jīng)無法服務(wù)好當(dāng)下的消費者了�！�
從內(nèi)部來講，實體零售行業(yè)的數(shù)字化水平落后了電商差不多兩個時代，過去的經(jīng)營模式造成了現(xiàn)在多套信息系統(tǒng)的割裂。實體零售的數(shù)字化應(yīng)用水平還停留在拼經(jīng)驗、拍腦袋、手動excel表查看數(shù)據(jù)的階段，這些因素制約了實體零售向數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。
“實體零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不再是技術(shù)、資金某個局部的問題，而是需要一場自上而下、徹底的轉(zhuǎn)變�！蓖跤郎硎�，傳統(tǒng)零售商的數(shù)字化改造落地總的來要做好兩大塊：
一是思維層面的改造。原來實體零售整個經(jīng)營是以門店、以供應(yīng)鏈、以企業(yè)自我為中心的，離用戶需求越來越遠(yuǎn)，所以首先要培養(yǎng)以用戶為中心的經(jīng)營方式，圍繞新的用戶，打造符合移動互聯(lián)網(wǎng)消費者習(xí)慣的消費場景。
其次要認(rèn)識到，不應(yīng)該再區(qū)分誰是電商誰是實體，而是要以培養(yǎng)數(shù)字化能力為目標(biāo)，把自己從一個零售公司轉(zhuǎn)化為一個數(shù)據(jù)公司，用數(shù)據(jù)指導(dǎo)內(nèi)部管理、貨品采購、促銷活動等，用人工智能、大數(shù)據(jù)輔助決策，提高每個經(jīng)營網(wǎng)點的管理水準(zhǔn)。
二是業(yè)務(wù)層面的改造。實體零售有深厚的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，也是他們的歷史包袱，不可能一步到位，要遵循由易到難、逐步優(yōu)化的原則。
閃電購大致的思路是，先幫他們從線上全渠道做起，服務(wù)新增的線上用戶，培養(yǎng)圍繞用戶場景的運營能力；然后逐步改造門店，優(yōu)化門店經(jīng)營模式，提升門店運營能力；最后形成完整的線上線下融合的會員服務(wù)體系，實現(xiàn)對門店半徑3公里內(nèi)消費者的深度服務(wù)。
“完成這兩大板塊之后，算是完成了向新零售轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)步驟，是數(shù)字化的初步實現(xiàn)�！蓖跤郎硎尽�
根據(jù)王永森的判斷，2018年中國商超零售業(yè)可能會有三個發(fā)展趨勢：
一、2018年的變化會比2017年更加強烈。過去一年中，資本的加持、新業(yè)態(tài)的誕生，讓沉悶數(shù)年的實體零售業(yè)一下子活躍起來，阿里、騰訊等巨頭的動作也給了這些企業(yè)巨大的壓力，2018年實體零售業(yè)求新、求變的動作會更多。
二、從整個行業(yè)來看，一兩年內(nèi)，大洗牌的可能性不大。因為，顛覆式的商業(yè)模式還沒有真正成形，同時滿足消費者感受很好、經(jīng)營上有利可圖、可持續(xù)、可快速復(fù)制的商業(yè)模式還沒出現(xiàn)。
三、頭部企業(yè)因為規(guī)模龐大，數(shù)字化改造的落地非常艱難，至少需要一兩年時間來消化。因此，對于頭部以下的企業(yè)來說，還有兩年時間來完成升級改造，才能在與頭部企業(yè)的賽跑中不落下風(fēng)。
“2018、2019年，對實體零售企業(yè)來說是一個非常大的契機，是一個二次重塑的機會窗口。如果錯過這個時機，可能就前途未卜了�！蓖跤郎偨Y(jié)道。
不過，實體零售業(yè)要實現(xiàn)數(shù)字化并不是一朝一夕的事。他指出，現(xiàn)在，數(shù)字化改造還只是在銷售渠道方面的一些變化，實體零售企業(yè)真正要改造會員、門店、供應(yīng)鏈，整個過程可能需要三到五年甚至十年的時間，所以實體零售企業(yè)一定要有耐心。
而另一個不可阻擋的趨勢是大數(shù)據(jù)和人工智能，未來的商業(yè)會全面實現(xiàn)智能化，用智能算法來驅(qū)動運營和決策。但是，王永森指出，真正讓零售商應(yīng)用新的科技手段是需要時間的，在實體零售的數(shù)字化基礎(chǔ)沒有打好之前，智能化是無法落地的。
“目前來講，更實際的問題在于，無論是零售企業(yè)還是服務(wù)商，有沒有足夠清楚的看到現(xiàn)階段實體零售面臨的問題。打個比方，無人收銀確實可以提高收銀效率，解決排隊問題，但實體零售當(dāng)前更嚴(yán)重的問題是到店客流下滑，而用戶不到店的根本原因不單單是門店的收銀體驗，所以無人收銀方案可能并不是零售企業(yè)的優(yōu)先級解決方案�！彼e例說道。
“再比如，智能化供應(yīng)鏈管理很重要，但對于實體商超來講，現(xiàn)在是銷售端出了問題，渠道單一、數(shù)據(jù)不完善或者沒有全鏈路打通，那么，先改造后端還是先改造前端，這是更重要的問題�！�
他指出，實體零售的在線化程度、數(shù)據(jù)積累程度，都制約了他們對新技術(shù)的應(yīng)用。所以，閃電購現(xiàn)階段所做的事就是“鋪路”，幫助實體零售企業(yè)完成基礎(chǔ)的在線化、數(shù)據(jù)化建設(shè)，然后再推動所有創(chuàng)新型技術(shù)實現(xiàn)在業(yè)務(wù)中的落地。
“對實體零售企業(yè)來說，其實最大的困難是思維的轉(zhuǎn)變，從以貨、場為核心的思維，轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹楹诵牡乃季S，還有就是他們的歷史包袱、內(nèi)部組織架構(gòu)和管理上的問題。最終局面一定是具備在線化、數(shù)據(jù)化能力的零售企業(yè)能夠生存下來。”
