導(dǎo)語：在海底撈老板張勇看來，餐飲行業(yè)只有兩家一流企業(yè)，一是麥當勞，二是王品，王品的標準化經(jīng)營與人才激勵令張勇敬佩不已，海底撈很多管理制度的靈感正是來自王品。實際上，不甚耀眼的王品幾年前就已登上臺灣餐飲行業(yè)的領(lǐng)袖寶座，那么，王品是如何實現(xiàn)成功經(jīng)營，其戰(zhàn)略和組織模式如何匹配，可借鑒之處又有哪些？

一、戰(zhàn)略路徑：王品的王者之路

王品1993年創(chuàng)立于臺灣，自創(chuàng)立之初，王品就將顧客定位在高端商務(wù)人群，客單價定在約398元人民幣，提供適合中國人口味的西式套餐，標準套餐方便了客戶點餐和控制預(yù)算，加上高標準打造的精致菜品和金牌VIP式尊貴服務(wù)，讓顧客倍感受尊重，因此王品大受歡迎。在臺灣很快就樹立了西餐連鎖的高端市場地位，門店數(shù)量和營業(yè)額不斷擴大。

為了進一步開拓市場，王品啟動多品牌戰(zhàn)略和地域擴張戰(zhàn)略。2001年創(chuàng)立了第一個子品牌——西堤牛排，向中檔市場擴展，此后年均推出一個新品牌，至2016年，王品集團旗下已擁有17個品牌，含西式品牌7個，日系品牌6個，中式4個。由于臺灣市場空間有限，王品早在2003年便已進入大陸市場，定位為中高端群體，大陸現(xiàn)有6個品牌，營業(yè)額高速增長，占比逐漸攀升。王品新創(chuàng)品牌要避免內(nèi)部競爭，或開啟全新菜系，或同菜系不同價，形成以菜系為橫軸，價位為縱軸的“十字型”品牌戰(zhàn)略布局，如圖1所示。

圖1：王品多品牌布局

2012年王品集團在臺灣上市后，進入快速擴張階段，三年內(nèi)門店數(shù)量和營業(yè)額都實現(xiàn)翻倍，從2011年至2014年，門店從214家增長至430家，營業(yè)額從16億增長至36億元，位居臺灣餐飲第一。面對新時期宏觀經(jīng)濟環(huán)境的挑戰(zhàn)，2016年王品開始實施“多品牌、小規(guī)模、限城市”的發(fā)展新思路，將增長方式從“增加門店數(shù)量”為主轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新品牌”為主，厚積薄發(fā)，擁有基本面優(yōu)勢的王品重啟展店步伐。通過授權(quán)、代理與合資，王品已經(jīng)開啟布局全球的戰(zhàn)略構(gòu)想。

二、組織運營：王品的王者之城

羅馬不是一天建成的，但羅馬的基礎(chǔ)卻是第一天奠定的。王品創(chuàng)立起就具備了王者氣質(zhì)，王品通過制定和貫徹企業(yè)憲法，種下成為偉大企業(yè)的基因，相較于普通餐飲企業(yè)的快速興衰，王品在經(jīng)營過程中不斷完善自身組織能力，從而造就王者之城。

1、中常委治理奠定企業(yè)民主根基                 

非家族企業(yè) 王品憲法有一條不近人情的規(guī)定，同仁的子女、親戚禁止進入公司任職，創(chuàng)始人率先垂范，非家族企業(yè)的設(shè)置讓王品的管理者吃下定心丸，只要有能力表現(xiàn)出色就有機會，未來的接班人一定是來自他們。王品此舉與家族企業(yè)分道揚鑣，邁向公眾公司。

集體決策制 使王品區(qū)別于一般企業(yè)的制度是它的治理架構(gòu)，中常委是王品的最高權(quán)力與決策機構(gòu)，從創(chuàng)立之初到上市之后，除了入選人員從董事擴大到事業(yè)部經(jīng)理層級，中常委的地位沒有變過，王品每周五都會召開中常會，貫徹民主制，實施集體決策，發(fā)揮所有人的思考能力，提高決策質(zhì)量，避免領(lǐng)導(dǎo)人主觀原因?qū)е碌臎Q策失誤，同時防止走向獨裁。

民主申辯制 王品效仿西方民主法治，在處罰員工時，王品主張要給予員工公開申訴的權(quán)利。當事人要拿著自白書出席王品的最高權(quán)利機構(gòu)——中常會，在會議現(xiàn)場為自己公開辯解，然后再由中常會的各位代表投票決定是否進行處罰。這樣的程序避免了有權(quán)者武斷處罰和處罰不公的現(xiàn)象，更好地保護了員工的勞動權(quán)利，其背后更重要的意義在于體現(xiàn)了公司治理中法治高于人治的精神。

2、平臺創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)體系                 

總部大平臺 王品經(jīng)過20多年發(fā)展，直營門店與營業(yè)額不斷增長，組織規(guī)模壯大，組織結(jié)構(gòu)也處于不斷完善中，其中總部職能在不斷強化，逐漸形成了包括品牌、采購、生產(chǎn)、運營、食品安全、人資、培訓、工程、資訊、財務(wù)、公共事業(yè)等12個總部職能部門，成為高度協(xié)同的運營發(fā)展大平臺。

品牌事業(yè)部 王品集團先后創(chuàng)立的子品牌則作為獨立運營的事業(yè)部，其創(chuàng)立需要拿出與其他品牌不同的東西，多品牌以差異化經(jīng)營。各品牌兄弟爬山，各自努力，在王品集團強大的平臺基礎(chǔ)上拓展市場。不斷形成新的增長點，保持創(chuàng)新勢頭。大平臺與事業(yè)部相互組合，為王品的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略提供了有力的組織支持。如圖2。

圖2：王品集團組織結(jié)構(gòu)圖

3、全員共享造就高度工作動力                 

入股分紅制 王品深知企業(yè)中最重要的因素是人才，如何吸引高水平的人，并使其保持高工作水準和積極性，責任感與激勵很重要，王品采用業(yè)界領(lǐng)先的入股分紅制度，每開一店，從集團高管到籌建負責人、店長以及普通員工全員都可以入股，成為門店的所有者，門店一旦開始賺錢，所有成員都可以參與利潤23%的分紅。王品對內(nèi)實行財務(wù)透明，員工可以在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上清楚地查到所有財務(wù)數(shù)據(jù)。入股分紅制度使所有員工都成為企業(yè)主人翁，每個人都為企業(yè)盈利、開源節(jié)流竭盡全力。

海豚式激勵 與大多數(shù)企業(yè)按年分紅不同，王品奉行“及時獎勵，立即分享”，采取每月分紅，員工積極性自然更高。由于王品經(jīng)營績效良好，除了每月的薪水和分紅，普通員工還能享受到豐厚福利，包括加班費、全勤獎金、年節(jié)獎金、員工生日禮、結(jié)婚禮金、旅游補貼等，這在連鎖服務(wù)企業(yè)極為少見。豐厚的收入和福利是員工滿意度的基礎(chǔ)，王品的全員共享式激勵獨樹一幟，將優(yōu)秀人才吸引并留下，創(chuàng)造出遠低于同行的離職率。

彈性考核權(quán) 王品強調(diào)KPI績效考核，KPI考核數(shù)據(jù)力求準確而及時。但在兌現(xiàn)待遇的時候，王品并不唯KPI導(dǎo)向，而是給員工的上級審核權(quán)人和更上一級的領(lǐng)導(dǎo)裁決權(quán)人保留15%的調(diào)整權(quán)限，以彌補KPI機械計算的不足之處，更準確地反映出員工的績效，做到更有效的激勵。

4、階梯式培養(yǎng)鑄就人才優(yōu)勢                 

解決了員工愿力之后，王品一直在提高員工的能力，人才培養(yǎng)被王品視為企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的核心競爭力。   

王品大學 晉升階梯 王品員工的成長軌跡一目了然，無論店面還是后廚，晉升階梯便是王品大學。員工從王品大學所學的正是王品標準化操作流程（SOP），要當上店長，就得通過接待員、基本營運、魔鬼訓練、初中高階管理師等一系列完整職涯的訓練，拿滿所有的206個學分，還要像大學生畢業(yè)一樣做完一篇論文，而且論文一定要這個未來的店長跟餐廳員工一起完成，這是為了考驗未來店長的管理能力和協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。

幼獅計劃 培養(yǎng)中層 為儲備高素質(zhì)人才，迎接未來挑戰(zhàn)，王品于2009年啟動 “幼獅計劃”，即專門針對中國重點大學應(yīng)屆大學生的培養(yǎng)計劃，以打造王品未來的中高層管理團隊。招募到合適“幼獅”以后，首先進行最基礎(chǔ)的職前“魔鬼訓練”，通過訓練的幼獅們再全程學習半年，王品抽調(diào)最優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理、店長全脫產(chǎn)，對幼獅全程一對一訓練，根據(jù)表現(xiàn)，最優(yōu)秀的幼獅學習結(jié)束后即可成為副店長，其次成為主任或組長。幼獅計劃為王品培育出大量優(yōu)秀中高層管理者。自2013年起，王品員工的大學生占比已超63%。

獅王計劃 留住高管 為了讓高級人才更有用武之地，企業(yè)獲得更大發(fā)展空間，王品早在2002年就開始實施企業(yè)內(nèi)再創(chuàng)業(yè)的──“獅王計劃”，高層管理人才如果不愿在集團內(nèi)被指派為某門店的副總，就必須自己創(chuàng)立一個全新品牌，自己就成為這個新品牌的總經(jīng)理。新品牌必須有新的東西，于是，在王品臺塑牛排之后，王品集團又相繼成功開發(fā)出西堤牛排、陶板屋、品田牧場等10多個品牌。原本是防止人才流失變成競爭對手的舉措，意外成為多品牌創(chuàng)業(yè)平臺，并取得較大成功。

5、標準化流程打造產(chǎn)品與服務(wù)                 

標準化運營 王品一直在走標準化道路，從前臺提供給客戶的套餐，到后廚的高規(guī)格采購與精細制作，以及服務(wù)流程和人才的培養(yǎng)，王品都在貫徹高度標準化。王品的流程從最初的兩本手冊發(fā)展到如今的37本手冊，而且每年還在更新。在王品看來，標準先于擴張，為提高流程標準化程度，王品曾停止擴張整整一年，這為以后的連鎖經(jīng)營打下了堅實的基礎(chǔ)。實施多品牌戰(zhàn)略以后，王品的標準化更加徹底和得心應(yīng)手，王品旗下每個品牌的創(chuàng)立，從提議評估到運行落地，在復(fù)制和借鑒成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上，都有一套嚴格的標準，確保每個品牌自誕生起就有較強生命力。

高規(guī)格服務(wù) 王品早期的臺塑牛排西式料理套餐，客戶群體主要是中高端的商務(wù)人士，與優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品匹配的是高品質(zhì)的VIP服務(wù)，以客為尊，讓顧客倍感尊貴。一個服務(wù)員只負責兩桌，若顧客表現(xiàn)出對某道菜特別喜好，服務(wù)員會推薦加點并記入客戶檔案。為長期鎖住顧客，消費滿15次自動獲得白金卡資格，享受更多個性化尊貴服務(wù)。王品為給顧客創(chuàng)造驚喜，授權(quán)各個門店一定額度的費用，為顧客生日或紀念日創(chuàng)造驚喜，且規(guī)定每個月的額度必須花出去。同時設(shè)立的“天使專線”作為服務(wù)的制度保障。王品的高規(guī)格服務(wù)已成為其重要象征。  

6、嚴厲底線上建造企業(yè)文化                               

行為底線 任何成功經(jīng)營的企業(yè)，都有自己的行為準則和價值觀，統(tǒng)稱企業(yè)文化，王品的企業(yè)文化突出表現(xiàn)為憲法規(guī)定下的行為底線。王品憲法共11條，自創(chuàng)立來沿用至今。第一條明文規(guī)定:任何人均不得接受廠商20元以上的好處。觸犯此天條者，開除�？此坪苄〉氖拢�但是曾有人以身試法。曾有一員工去其他公司辦事，接受了對方員工贈送的一袋牛肉干而被開除。還規(guī)定公司不得與同仁(同事)的親戚做買賣交易或業(yè)務(wù)往來，若誤購則由個人進行償付。戴勝益本人就曾誤購而自己償付8萬材料費。王品憲法意在防范所有潰堤蟻穴，塑造出廉潔、干凈透明的企業(yè)文化，拿到更多質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，而更多的優(yōu)秀供應(yīng)商也愿意和王品合作。

文化追求 底線之上，王品致力于打造“一家人文化”。王品的高層生活力求簡樸，減少內(nèi)部階層落差；1995年成立“戴勝益同仁安心基金”，幫助每個有困難的員工；讓同仁安心的同時，王品強調(diào)自身的社會責任，創(chuàng)造財富回報社會，2010年，創(chuàng)始人戴勝益捐出個人股票50%成立教育基金，股息作為偏遠地區(qū)兒童助學獎學金，每年可惠及萬人。在溫情關(guān)懷的同時，王品對內(nèi)也提出挑戰(zhàn)性目標，還規(guī)定參與社會活動也列入晉升考核內(nèi)容，王品倡導(dǎo)每人日行萬步，一生游歷百國、攀登百岳，并要求高管一年去嘗試30家不同的餐館等，充滿挑戰(zhàn)的行動讓王品人有更豐滿的精神世界。

王品的豐厚福利和優(yōu)秀企業(yè)文化，增進了成員的自豪感、凝聚力和挑戰(zhàn)精神，創(chuàng)造了內(nèi)外部的高度認同感，使王品連續(xù)多年位居臺灣大學生畢業(yè)后最想去的公司榜單前列。

上述構(gòu)筑王品王者之城的組織體系的6大板塊有其內(nèi)在邏輯：民主型治理結(jié)構(gòu)為企業(yè)打下公眾公司的基礎(chǔ)，超越傳統(tǒng)企業(yè)格局而逐漸壯大，變成平臺型企業(yè)，在總部平臺上創(chuàng)立諸多新品牌事業(yè)群，同時通過全員共享的股權(quán)激勵方式和階梯式人才培養(yǎng)模式，為企業(yè)打造人才核心優(yōu)勢；以企業(yè)流程標準化作為培養(yǎng)內(nèi)容，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部知識積累；最終，通過貫徹企業(yè)憲法確定行為底線和超越盈利的社會責任和事業(yè)使命，鑄就企業(yè)文化之魂。王品的組織體系十分獨特，難以模仿。如圖3。

圖3：王品組織能力體系示意圖

三、王品啟示：戰(zhàn)略與組織的完美融合

王品獨特的組織管理，被譽為“美國的民主+日本的紀律+中國的家庭”，美國式民主確立了永續(xù)經(jīng)營的治理架構(gòu)，日本式紀律打造出王品的超強行動力，像一支高度協(xié)同的聯(lián)合艦隊。而中國式家庭發(fā)揮了儒家文化的企業(yè)凝聚力，企業(yè)與社會責任良性循環(huán)，以獲得長久生命力。王品的組織體系經(jīng)過多年打造，獨樹一幟，對外界也有所啟示。

首先，戰(zhàn)略與組織要匹配 組織承載戰(zhàn)略，王品的強大組織能力為王品的十字型發(fā)展戰(zhàn)略提供了強有力的支持。明晰的治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)，為企業(yè)擴張?zhí)峁┝嘶�礎(chǔ)，標準化流程提供了復(fù)制擴張方法，全員共享的激勵和階梯式人才培養(yǎng)提供了發(fā)展動力，卓越的組織打造成就了王品的戰(zhàn)略增長，成為所在行業(yè)領(lǐng)袖。欲戴王冠必承其重，所有志存高遠的企業(yè)不應(yīng)只關(guān)注戰(zhàn)略增長目標，必須在組織打造上獨具匠心。

其次，平臺思維是大勢所趨 作為多品牌典范的王品集團發(fā)展呈現(xiàn)一個規(guī)律，在主品牌發(fā)展到一定程度，積累到足夠的企業(yè)資源和能力之后，將企業(yè)總部變成創(chuàng)新平臺，發(fā)揮內(nèi)部人才優(yōu)勢和經(jīng)驗優(yōu)勢推出多個新品牌，形成品牌群。平臺+事業(yè)部的組織形式能夠最大程度地發(fā)揮企業(yè)既有優(yōu)勢，又能開拓進取，在競爭激烈的市場創(chuàng)新致勝。而在平臺搭建中，人才至關(guān)重要，王品的“階梯式人才培養(yǎng)”提供了成功的范例，值得每個企業(yè)思考和借鑒。