做超市的人，看著自己的門店，再看看現(xiàn)在的網(wǎng)紅新店，多少有些不是滋味;新零售，我們?cè)撊绾胃笍氐娜胄履?
過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，各個(gè)企業(yè)都有自己的探索與嘗試，總結(jié)而來(lái)，有全渠道技術(shù)派、商品革命派、場(chǎng)景派、社群營(yíng)銷派、大數(shù)據(jù)智能零售派、平臺(tái)建設(shè)派和系統(tǒng)構(gòu)建派等不同認(rèn)識(shí)，阿里新零售的研究報(bào)告并不能打消許多人對(duì)新零售的認(rèn)知迷茫。
許多超市沒(méi)有資本的推力，所以無(wú)力踐行舍命狂奔的態(tài)勢(shì)，那么怎么辦?
我認(rèn)為，大部分超市新零售重構(gòu)，可以參照下面兩個(gè)方位：
一、重構(gòu)以貫通為目標(biāo)的效率系統(tǒng)
做超市的人可以回答一個(gè)基本的問(wèn)題，你與盒馬主要是什么的差距?
品類差距嗎，會(huì)有，但有很多超市品類可能比盒馬更好;技術(shù)差距嗎，會(huì)有，但很多超市已經(jīng)上線了多渠道系統(tǒng);人的差距嗎，會(huì)有，但應(yīng)該不會(huì)這么大吧……
顯然，各方面些許的差距，可能造成了你與新零售之間的代級(jí)之別。所以，侯毅說(shuō)自己干掉社區(qū)便利店綽綽有余，你可以認(rèn)為他囂張，但卻無(wú)能為力。
怎么辦?
我們很多企業(yè)以為上線了，新技術(shù)用上了，該OK了吧，可還是不行�？赡芎诵氖俏覀兒雎粤艘患拢贺炌ㄐ�!那就是要打通客戶、商品、庫(kù)存、供應(yīng)商、營(yíng)銷、銷售、支付和服務(wù)相關(guān)的組織流、信息流和決策流，那樣才會(huì)真正有效率!
各個(gè)超市可以自問(wèn)一下：
顧客一個(gè)手機(jī)號(hào)碼，你知道人是誰(shuí)嗎?線上買過(guò)幾次，線下幾次?線上什么偏好，線下什么偏好?商品數(shù)據(jù)可以通過(guò)中臺(tái)直接多渠道互通嗎?有個(gè)顧客在線上買了，可以在線下自由取、調(diào)、退換嗎?
你的商品線上線下一樣的嗎?并且能快速的雙線同步嗎?促銷可以互搶嗎?庫(kù)存實(shí)時(shí)的嗎? 供應(yīng)商是一家嗎?可以了解供應(yīng)商的多渠道業(yè)績(jī)嗎?
線上多種券的發(fā)放、使用和核銷可以統(tǒng)一嗎?
如果好多還不能，如果你的組織還需要層層匯報(bào)，顯然，你缺的不是手機(jī)，而是wifi!
而貫通最重要的包含兩個(gè)方面：
一是破解實(shí)現(xiàn)嚴(yán)重影響效率的組織貫通;新零售生態(tài)下，我相信傳統(tǒng)超市等級(jí)森嚴(yán)的組織體系必須進(jìn)行調(diào)整，必須在移動(dòng)辦公技術(shù)支持下，通過(guò)新的流程體系、標(biāo)準(zhǔn)體系、績(jī)效評(píng)估體系和大數(shù)據(jù)支持體系，全面掃清傳統(tǒng)式的決策內(nèi)耗。
二是適應(yīng)業(yè)務(wù)邏輯的技術(shù)更新;貼近市場(chǎng)、貼近消費(fèi)、貼近顧客、貼近商品的技術(shù)研究系統(tǒng)，商品研究系統(tǒng)和供應(yīng)鏈革新系統(tǒng)，方方面面都需要重構(gòu)。
上述兩方面相輔相生，事還是那些事，但做法已經(jīng)完全不同。
二、重構(gòu)以大海鮮為突破的新品類系統(tǒng)
我們不知道未來(lái)超市品類會(huì)有怎么樣的變化，但當(dāng)下，大海鮮似乎成為超市轉(zhuǎn)身的王牌，因?yàn)轷r活、健康、營(yíng)養(yǎng)、稀缺，所以分外引人注目。
就超市業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，品類的進(jìn)入及分流在不同階段有不同的體現(xiàn)，它也是伴隨著全社會(huì)供應(yīng)能力的變化而不斷變化，從無(wú)到有，從有到細(xì)，從細(xì)到專。最早期的超市沒(méi)有生鮮，然后蔬果開(kāi)始進(jìn)入，三品、五品，從生到熟做全，但還沒(méi)進(jìn)入熟的階段就已開(kāi)始分化，隨著不同品類產(chǎn)業(yè)能力的增強(qiáng)，專業(yè)水果店、品牌早餐店、熟食店、面包店、蔬菜店及生鮮店的崛起，可以實(shí)現(xiàn)客流護(hù)城的品類已經(jīng)越來(lái)越少，大海鮮成了當(dāng)下的救命稻草(很抱歉，沒(méi)有專門研究過(guò)海鮮市場(chǎng)的情況)。很多企業(yè)的海產(chǎn)品做的不好，不好，也就意味著機(jī)會(huì)，盒馬鮮生、超級(jí)物種和海協(xié)會(huì)好像都在找這樣的點(diǎn)，你說(shuō)是餐飲+超市也好，超市+餐飲也好，這一類，有點(diǎn)那么客流發(fā)動(dòng)的味道!所以，品類上要突破，菜肉不稀奇，水果不稀奇，牛肉不稀奇，面包不稀奇，海鮮卻可以是個(gè)亮點(diǎn)!
但這一類，很難做，但怎么做?要做了才知道!重要的是，你認(rèn)不認(rèn)同它可以是突破口，像多少年前我們自己開(kāi)始做蔬果怕虧損一樣，大海鮮，會(huì)有這樣的過(guò)程嗎?
至于其他類，補(bǔ)充基本面，天天向上!當(dāng)下市場(chǎng)有很多的專業(yè)資源可供選擇，企業(yè)也可以圍繞商品開(kāi)發(fā)這一核心課題死命鉆研，優(yōu)質(zhì)低價(jià)、品類折扣等背后是供應(yīng)鏈，一定要從效率中探求毛利空間。
當(dāng)然，盒馬不是新零售的全部，上述兩個(gè)方面更不是所有企業(yè)的全部，有人會(huì)說(shuō)，這些我全部知道，但新零售的今天，做到是比知道更重要的道!過(guò)去斷點(diǎn)式的認(rèn)知，今天需要全部貫通起來(lái)，這樣才能最大程度的放大新零售的價(jià)值。
