聯(lián)商網(wǎng)消息：無(wú)論是大型業(yè)態(tài)還是小型業(yè)態(tài)，零售的根本在于商品，擁有獨(dú)一無(wú)二的、符合顧客需求的商品，才是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

從百貨、超市到便利店，無(wú)論何種業(yè)態(tài)業(yè)種，零售商們?yōu)榭朔�發(fā)展局限，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，正不斷加快PB（自有品牌）商品開(kāi)發(fā)的步伐。

同時(shí)，為解決因品牌重復(fù)而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈現(xiàn)象，與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手店鋪差別化，進(jìn)一步提高顧客的忠誠(chéng)度，購(gòu)物中心業(yè)態(tài)也應(yīng)該擺脫目前店鋪出租的經(jīng)營(yíng)概念，發(fā)展成真正的商業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)態(tài)，同時(shí)還應(yīng)具備開(kāi)發(fā)自有品牌，即品牌化PB商品的能力。

迫于發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)的壓力，盲目地開(kāi)發(fā)PB商品，并將其品牌化的戰(zhàn)略并不可取。

PB商品的開(kāi)發(fā)及品牌化，需要高水平的商品規(guī)劃及生產(chǎn)、管理能力。同時(shí)，還要經(jīng)歷與NB商品或品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)不是與同類(lèi)零售商們的競(jìng)爭(zhēng)，而是與具備最高實(shí)力的NB品牌和制造業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)的壓力更為巨大。

在這種情況下，各零售商們開(kāi)發(fā)PB商品，應(yīng)該綜合考慮自身的能力和基礎(chǔ)設(shè)施，制定從“商品”到“品牌”的階段性發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)還需要最高決策者與員工的堅(jiān)定不移的意志及決心。

從“顧客價(jià)值“觀點(diǎn)看零售環(huán)境

第1階段：物資匱乏的時(shí)代，顧客主要看重商品本身的價(jià)值，商品只要滿(mǎn)足功能需求，顧客就會(huì)購(gòu)買(mǎi)。因此，商品生產(chǎn)者掌握著零售的主導(dǎo)權(quán)。

第2階段：隨著生產(chǎn)力的增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)狀況的好轉(zhuǎn)，顧客可以很方便地購(gòu)買(mǎi)到商品，因此此時(shí)商品的銷(xiāo)售平臺(tái)則更具價(jià)值。為顧客提供更為高效、價(jià)值的平臺(tái)是關(guān)鍵所在，當(dāng)然，這時(shí)零售的主導(dǎo)權(quán)掌握在這些銷(xiāo)售平臺(tái)手里。

第3階段：目前存在各種類(lèi)型的銷(xiāo)售平臺(tái)（包括線上、線下），顧客可以不受時(shí)間和空間的局限，隨心所欲地進(jìn)行購(gòu)物。但是，只有能夠?yàn)轭櫩吞峁┬枨蠼ㄗh的平臺(tái)，才能讓顧客獲取價(jià)值，而不是單純進(jìn)行購(gòu)物的平臺(tái)，這一階段才是消費(fèi)者掌握主導(dǎo)權(quán)的時(shí)代。

目前為止，擁有更多的店鋪數(shù)量，能夠提供具備價(jià)格及品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力的商品，是零售業(yè)取得成功的重要因素。但是，由于現(xiàn)今眾多業(yè)態(tài)的登場(chǎng)，以及網(wǎng)絡(luò)及科技的發(fā)展，與顧客之間的距離逐漸縮短，商品規(guī)劃的能力或店鋪的規(guī)模所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)差距也在不斷縮小。

在這樣的時(shí)期，可以通過(guò)滿(mǎn)足特定目標(biāo)客群的細(xì)分化、專(zhuān)業(yè)化，以及由于新型業(yè)態(tài)開(kāi)發(fā)或現(xiàn)有業(yè)態(tài)的不足而產(chǎn)生的差別化得到進(jìn)一步發(fā)展。這一點(diǎn)可以參考21世紀(jì)初期，形成專(zhuān)業(yè)化及細(xì)分化的日本案例。除此之外，激烈的競(jìng)爭(zhēng)情況下還有其他發(fā)展方法嗎？

為消費(fèi)者提供其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或平臺(tái)沒(méi)有的獨(dú)家商品，是零售企業(yè)的重要競(jìng)爭(zhēng)力。從制造業(yè)的立場(chǎng)來(lái)看，為特定企業(yè)提供的商品，在上市初期可以成為重要的發(fā)展基礎(chǔ)，但是一旦處于穩(wěn)定的狀態(tài)下，為獲取更大的發(fā)展，就需要擺脫獨(dú)家壟斷的關(guān)系。

同時(shí)，很難通過(guò)低價(jià)位的商品同時(shí)維持零售企業(yè)和制造企業(yè)的利益，且缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。與隨處可以買(mǎi)到的制造企業(yè)品牌（NB）相區(qū)別，按照消費(fèi)者的喜好，打造價(jià)格相對(duì)便宜、品質(zhì)優(yōu)良的商品，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，吸引更多的顧客，從而提高自身利潤(rùn)，今后對(duì)于這種商品的需求則會(huì)愈來(lái)愈多。

把其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或業(yè)態(tài)不具備競(jìng)爭(zhēng)力的、獨(dú)有的商品（品牌）進(jìn)行差別化，提供給顧客，由顧客自己選擇。

自有品牌的4個(gè)發(fā)展階段

第1階段

第2階段

第3階段

第4階段

根據(jù)開(kāi)發(fā)方法的不同，PB商品主要分為以下四種。

生產(chǎn)開(kāi)發(fā)型，流通企業(yè)直接參與產(chǎn)品企劃·制造·銷(xiāo)售等整個(gè)過(guò)程。

企劃開(kāi)發(fā)型，流通企業(yè)企劃、合作企業(yè)生產(chǎn)，然后貼上訂貨人的商標(biāo)。

獨(dú)家進(jìn)口型，通過(guò)與海外品牌簽訂獨(dú)家進(jìn)口協(xié)議，直接進(jìn)口海外知名品牌的成品，進(jìn)行獨(dú)家銷(xiāo)售。

特許型，通過(guò)與海外知名品牌的技術(shù)合作，簽訂特許協(xié)議，支付一定的專(zhuān)利使用費(fèi)，以品牌租借的形式獲得制造相關(guān)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行生產(chǎn)制造。

PB商品品牌化

零售企業(yè)開(kāi)發(fā)自有商品的類(lèi)型大致分為以下三種類(lèi)型，但是各類(lèi)型之間的區(qū)分界限逐漸變得模糊不清。

1、發(fā)展極端類(lèi)型的PB

ALDI集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的美國(guó)有機(jī)超市Trader Joe’s，每家店鋪平均經(jīng)營(yíng)4000SKU，整體經(jīng)營(yíng)品種的80%為PB商品，保證差別化的配套及較高的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，特別是從新鮮食品到加工食品，把有機(jī)產(chǎn)品作為PB商品進(jìn)行開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格的差別化。商品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)商品進(jìn)行嚴(yán)格篩選和實(shí)驗(yàn)，不斷開(kāi)發(fā)PB商品，使PB商品的宣傳最大化，進(jìn)一步提升效果。

2、培養(yǎng)核心品牌(商品差別化)

美國(guó)Williams Sonoma是一家Home Furnishing企業(yè)，在全世界經(jīng)營(yíng) 600多家賣(mài)場(chǎng)，直購(gòu)超過(guò) 95%。海外購(gòu)買(mǎi)比例在世界50多個(gè)國(guó)家中，占據(jù)整體商品的65%，與單一供應(yīng)商的交易比重不超過(guò)2%。同時(shí)為達(dá)到商品差別化及高品質(zhì)化，從商品開(kāi)發(fā)階段開(kāi)始參與其中，全世界有1000多名專(zhuān)業(yè)購(gòu)買(mǎi)人員。這是保持配套(商品)差別性的md水平的特化案例。

3、零售和品牌的一體化

以零售為基礎(chǔ)的企業(yè)，制造能力逐漸增強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)自有品牌的比重占據(jù)大部分。

美國(guó) Amway公司在自家有機(jī)農(nóng)場(chǎng)生產(chǎn)材料，進(jìn)行獨(dú)家研發(fā)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行商品生產(chǎn)，同時(shí)具備完善的品質(zhì)管理體系，商品制造與品牌創(chuàng)造已經(jīng)到達(dá)較高水平，超出現(xiàn)有制造商的水平。同時(shí)收購(gòu)了從原材料到生產(chǎn)銷(xiāo)售、全程參與的健康功能食品企業(yè)Nutrilite(1994)，獲得了商品的獨(dú)家銷(xiāo)售及經(jīng)營(yíng)權(quán)。

PB開(kāi)發(fā)成功案例分享

1930年在首爾開(kāi)設(shè)新世界百貨總店（前期是三越京城分店），迄今為止已有86年的歷史。1991年從三星集團(tuán)分離出來(lái)，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目包括百貨商場(chǎng)、超市、精品店、網(wǎng)上購(gòu)物、面包店、奢侈品牌進(jìn)口、時(shí)裝、超市、餐飲業(yè)、韓國(guó)星巴克、IT產(chǎn)業(yè)、建設(shè)等,

2011年開(kāi)始，新世界百貨集團(tuán)和易買(mǎi)得集團(tuán)分離經(jīng)營(yíng)。目前零售部門(mén)擁有11家百貨，7家購(gòu)物中心及奧特萊斯，149家易買(mǎi)得，219家超市，2000家便利店，11家Traders，7家NoBrand等（不含專(zhuān)門(mén)店及餐廳業(yè)態(tài)業(yè)種及酒店等）

易買(mǎi)得集團(tuán)PB商品數(shù)約14000sku，銷(xiāo)售額約170億（RMB），占整體銷(xiāo)售額的20%。PB商品的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售額12億（RMB）。

其中，DAIZ商品數(shù)300sku(2013年) → 1000sku(2016年)銷(xiāo)售額16億（RMB）(2012年) → 25億RMB(2016年)，Peacock銷(xiāo)售額2億8千萬(wàn)（RMB）(2013年) → 11億6千萬(wàn)（RMB）(2016年)。

NoBrand商品數(shù)9sku(2015年) → 1000sku(2016年)，銷(xiāo)售額1億7千萬(wàn)（RMB）(2015年) → 12億（RMB）(2016年)。

PB開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略及特點(diǎn)

1、不依賴(lài)低價(jià)位，強(qiáng)化性?xún)r(jià)比、全面價(jià)位的商品開(kāi)發(fā)。

2、按照社會(huì)及消費(fèi)者變化(要求)的商品開(kāi)發(fā)。

3、專(zhuān)業(yè)人員擴(kuò)充及和最高水平的制作廠合作，商品設(shè)計(jì)師及高級(jí)料理師等商品專(zhuān)家的擴(kuò)充。

4、不局限于PB商品，培養(yǎng)成品牌，提供不同業(yè)態(tài)及業(yè)種的商品，開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店等。

5、品牌的海外出口戰(zhàn)略

6、注重長(zhǎng)期VISION的開(kāi)發(fā)，而不是只顧短期的效果。為顧客提供全新的需求、期待及滿(mǎn)足，擺脫價(jià)格戰(zhàn)，為顧客提供生活價(jià)值的發(fā)展戰(zhàn)略

7、與知名品牌合作進(jìn)行商品開(kāi)發(fā)，與迪士尼、LINE FRIENDS 、SM娛樂(lè)公司(藝人企劃公司)等知名品牌進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)商品上市

8、充分利用線上線下多樣的、自身業(yè)態(tài)進(jìn)行銷(xiāo)售，相互發(fā)展戰(zhàn)略。

9、把品牌的本質(zhì)定義為消費(fèi)者，而非品牌。代表性的廣告語(yǔ)'不是品牌。是消費(fèi)者'，其真正的意思是指在以消費(fèi)者為指向的基礎(chǔ)上，理解并感受消費(fèi)者最為迫切的需求。

10、最高經(jīng)營(yíng)者的堅(jiān)定不移的意志，及投資和各領(lǐng)域?qū)�業(yè)人才的執(zhí)行力

參考引用：韓國(guó)各新聞報(bào)道，韓國(guó)統(tǒng)計(jì)廳資料，RETIAL MAGAZIN新世界集團(tuán)和,易買(mǎi)得集團(tuán)網(wǎng)站等

（來(lái)源：聯(lián)商網(wǎng)百人薈成員 盧泰徹）