在企業(yè)亮麗業(yè)績、光鮮表現(xiàn)的背后，真正支撐企業(yè)健康快速發(fā)展的是企業(yè)組織、企業(yè)機制依據(jù)自身規(guī)模變化、環(huán)境變化的不斷變革。不論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是電商企業(yè)無不都是這樣。純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里、韓都衣舍是這樣，傳統(tǒng)企業(yè)海爾、永輝也是這樣。

不同的企業(yè)組織、不同的企業(yè)機制，造就不同的企業(yè)�？茖W的企業(yè)組織、合理的企業(yè)運作機制，可以推動企業(yè)快速、健康發(fā)展，成就更大規(guī)模的企業(yè)，創(chuàng)造更好的業(yè)績。反之，就會阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至導致企業(yè)的毀滅。

任何一個優(yōu)秀企業(yè)，都是在企業(yè)組織、運行機制不斷“折騰”下，發(fā)展壯大起來的。企業(yè)的組織、企業(yè)的機制必須要隨著企業(yè)的不同發(fā)展時期，不同企業(yè)規(guī)模，不同的社會環(huán)境進行變革調整。世界上永遠不存在可以一直不變，長期堅持的企業(yè)組織與企業(yè)機制。特別在當前市場環(huán)境、社會環(huán)境快速變革的形勢下，更需要企業(yè)實時對組織、機制進行變革調整。

學習先進企業(yè)，在學習其面上東西的同時，更要深度關注、學習支撐企業(yè)快速健康發(fā)展的組織、企業(yè)機制變革。特別是企業(yè)的變革理念。

阿里的不斷變革推動企業(yè)超速發(fā)展

阿里企業(yè)是一個超速發(fā)展的企業(yè)�？v觀阿里企業(yè)，一直秉持開放、變革的組織理念，伴隨企業(yè)超速發(fā)展，不斷變革企業(yè)組織，并通過企業(yè)組織的不斷變革，推動企業(yè)更快發(fā)展。

近日，阿里完成了最近一次的組織變革：建立了“三縱兩橫”的新組織，三縱：快消品事業(yè)組、家電家裝事業(yè)組、服裝服飾事業(yè)組；兩橫：營銷中心：負責品類策略統(tǒng)一、營銷節(jié)點統(tǒng)一；運營中心：負責商家分層管理、商家確定服務型設計、會員體系運營、與商家行業(yè)共建商品品類規(guī)劃。新的組織變革，為阿里三大業(yè)務板塊的進一步快速發(fā)展奠定組織基礎。

1月12日，湖畔大學第一期學員迎來入學兩年來的最后一次集中授課。教授這一課的是阿里巴巴集團CEO張勇。面對臺下的企業(yè)家學員，張勇回顧了加入阿里近10年來，所經(jīng)歷的若干個組織關鍵發(fā)展節(jié)點，同大家分享了他眼中與阿里命運相關的一些組織變革、決定及背后的思考與掙扎。作為一家市值超2000億美元互聯(lián)網(wǎng)公司的管理者，張勇還分享了阿里巴巴獨到的組織哲學。

張勇說，阿里的業(yè)務常�！胺址趾虾稀�，在外界看不懂的時候，把支付寶和淘寶分開了;在阿里媽媽獨立發(fā)展也很好的時候，又決定把阿里媽媽“塞回淘寶的子宮”;后來，淘寶被一分為三。在湖畔大學課堂上，他首次分享了對于這些“分分合合”的體悟，“我們自己在學習，在這個過程當中，考慮什么時間‘分’，什么時間‘合’變得非常關鍵。”

2011年，淘寶被拆分為三家公司：淘寶、淘寶商城(天貓前身)和一淘，當時負責淘寶商城的張勇，帶領團隊歷經(jīng)了艱難的拼搏，最終“千里挺進大別山”，如今的天貓已經(jīng)是B2C領域的絕對領導者，更成為阿里電商的核心競爭力�；仡欉@段經(jīng)歷，張勇總結稱，淘寶一分為三是一次絕無僅有的組織布局，在當時的時間點，B2C的發(fā)展態(tài)勢會是什么樣，淘寶商城能發(fā)展成什么樣，都不確定。當時，淘寶商城就是護城河前5公里的陣地，而一淘就是那個護城河。作為馬云口中的“劉鄧大軍”，張勇深知，在B2C戰(zhàn)場上，自己率領的這只部隊沒有退路，只能往前沖，死磕到底。

這段經(jīng)歷讓張勇堅信，企業(yè)組織是不斷變革出來的，戰(zhàn)略是打出來的，已經(jīng)總結出來的組織戰(zhàn)略基本跟你沒關系。因為世界上聰明人很多，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多。“那跟你有什么關系呢?肯定是世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。”

對于組織戰(zhàn)略規(guī)劃，張勇的態(tài)度是，在今天這個環(huán)境，組織戰(zhàn)略很難被清晰的規(guī)劃，在組織戰(zhàn)略問題上，兩點之間距離永遠最長，組織戰(zhàn)略往往一有進展，就要調整了。這里面要靠執(zhí)著和堅持，同時，大的勢要對。

此外，組織戰(zhàn)略還應有靈動性。張勇用UC和釘釘?shù)睦�子打趣說，“買回來一只雞，結果孵出來一只鴨，這樣的事在阿里常常發(fā)生�！彼�說，收購UCweb的時候，阿里并沒有想到會搞出搜索跟信息流，更沒有想到，因為對UCweb的收購，對高德的收購，使得阿里在無線互聯(lián)網(wǎng)時代形成了一個基礎服務矩陣。

在張勇看來，團隊leader要明白兩點，第一，業(yè)務是可以被重新定義的，基層團隊容易一條道走到黑，有時要跳出這個局來，看一看這件事情有沒有被重新定義的可能性。第二，很多創(chuàng)業(yè)是自上而下和自下而上的結合，不僅要給下面的團隊空間，讓一些組織冒出來，更要在冒出來的時候能及時發(fā)現(xiàn)它，呵護它�！半u窩里面養(yǎng)出一只鴨子，哪怕是一只小鴨子也挺好，說明物種在進化、物種在發(fā)生變異�！�

張勇稱，自己更多會思考五年、十年甚至更長時間的事情。所謂花無百日紅，產(chǎn)品總有周期，組織需要不斷變革，只有整個布局是輪動的，才能避免整個公司的業(yè)務陷入集體性的低谷。

海爾的互聯(lián)網(wǎng)時代組織、機制變革

目前，海爾企業(yè)經(jīng)過幾年的努力，已成功實現(xiàn)由一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，變身為互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織企業(yè)。

為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系，加速推進互聯(lián)網(wǎng)轉型。

在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關方的共贏增值；

在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求。

在薪酬機制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健�，驅動員工轉型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值；

在管理創(chuàng)新上，通過對非線性管理的探索，最終實現(xiàn)引領目標的自演進。

正如國際知名管理學者哈默爾在分析海爾變革所指出的：大公司改變難的癥結在于，不需要員工有思想，只要執(zhí)行就行。全世界大公司都在學海爾的以人為本，但卻不知道海爾的以人為本是以人的創(chuàng)造力而不是執(zhí)行力為本。

海爾為了改變員工從執(zhí)行力到創(chuàng)造力做了很多努力。第一個就是改變驅動力。驅動企業(yè)往前發(fā)展的核心力量是薪酬，原來是公司決定員工的薪酬，按崗付薪，現(xiàn)在變成了你必須找到你的用戶，一下子把組織打亂了，如果你不能給用戶創(chuàng)造價值，你就沒有薪金。組織由原來串聯(lián)的形式變成現(xiàn)在的并聯(lián)。

援引海爾張首席的話：我們兼并了日本三洋的白電，這個公司虧損了八年，我問他們誰對虧損八年負責？所有人都說沒有責任，因為研發(fā)、制造、銷售都是根據(jù)上級要求來工作的，這就是串聯(lián)（這也是目前連鎖零售企業(yè)的真實寫照）。我們兼并三洋之后，要求它變成并聯(lián)，產(chǎn)品賣不出去，研發(fā)的人也要承擔責任，賺了錢大家共享，結果八個月就止虧了。從串聯(lián)到并聯(lián)改變了核算體系。全世界的核算體系都是從美國來的，損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表，原來的損益表是收入減去費用成本是利潤，我們變成了共贏增值表，除了賣產(chǎn)品之外，還要看能夠聚集多少用戶，用戶和第三方資源又能夠給你付多少費用。單純賣產(chǎn)品的邊際收益一定是下降的，如果有很多用戶進來，可能就有第三方付費，邊際收益就會遞增。

所以換聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)組織管理變革，是徹底把人解放，讓每個人都成為創(chuàng)業(yè)者。正如德國哲學家康德所說，人是目的不是工具。組織是把每一個人都變成能夠體現(xiàn)自己價值的人。

借用哈默爾的觀點：真正的平臺型公司，不只是資源的自由組合，而是一個獨立的商業(yè)想法可以在平臺上實現(xiàn)，不受你的約束，你也不參與競爭獲利。鑒別何為平臺型公司，一個核心問題是：平臺是一種網(wǎng)絡關系，你提供的是網(wǎng)絡的底層技術和基礎，而并非與你的產(chǎn)品相關的方案。

張首席認為：關鍵是領導者必須把權力全部讓渡給部下。過去管理有個逐步放權，其實并不是把全部放權讓渡給員工。我們是決策權、用人權、分配權三權都放，領導就沒有什么權力。其他企業(yè)覺得這聽起來挺好，但根本沒有辦法做。其實第一個就是不愿意放。什么權力都沒有我還算什么呢？第二個不敢放，放了之后全都亂了。第三個是不會放，怎么逐步把權力給他們呢？

這是一個逐漸改變的過程。自主經(jīng)營體變成小微就是這樣的過程。我們一開始提出自主經(jīng)營體時希望每個部門直接面對市場，但問題在于這仍然是一個各自為政的模式，研發(fā)認為自己研發(fā)的產(chǎn)品都很好，你就應該給我這個薪酬，銷售也是如此。用戶整合不起來，還是串聯(lián)的。小微模式真正地能夠把用戶融合進來，研發(fā)認為自己的產(chǎn)品很好，交給銷售之后，你們就是一個共同體，一個并聯(lián)的生態(tài)圈，如果這個產(chǎn)品賣得很好，大家都會有收獲。小微雖然很小，但所有資源都在里面。小微要做的是怎么和用戶融合到一起，把全球資源整合過來。這里有個觀念要改變，就是企業(yè)絕對不是一個有界限的組織而是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。所以小微要做到三自：自創(chuàng)業(yè)，就是自己去尋求用戶需求；自組織，就是要去組織全球動態(tài)的、變化的資源；自驅動，就是根據(jù)用戶的體驗和需求，不斷地去創(chuàng)造新的空間�！叭�自”是不斷循環(huán)的過程。變化的是兩個圈：內部并聯(lián)生態(tài)圈，所有串聯(lián)部門變成并聯(lián)。外部是用戶體驗生態(tài)圈，這兩個圈融合到一起。

哈默爾指出：網(wǎng)絡化企業(yè)的具體實踐可能因公司而異，但共同的做法，第一是員工，現(xiàn)在可以叫團隊成員或者小微成員，要能夠有自由度地選擇自己的工作，發(fā)揮自己的聰明才智，做自己真正感興趣的項目，可以通過正式流程或非正式流程選擇自己的領導者。其次，市場機制越來越多地融入其中，如果內部不能給我提供某種服務，可以到外部去找。內部單元在進行市場化的運作，這樣的單元會越來越小，每個單元都要自負盈虧，它們的行動會直接影響利潤率。

海爾的實踐非常重要，它把這么大的公司變成幾千個小微，都能夠自負盈虧，也能夠很好地管理和協(xié)調，其背后的原則是如何進行內部契約機制。任何一個組織要更加創(chuàng)新、更加適應，有一套原則你要遵循，比如要開放、透明，運行的單位要小，要讓市場機制來發(fā)揮作用，不要有很多管理層級。

韓都衣舍的小組制變革

韓都衣舍是純電商企業(yè)。其在企業(yè)組織中積極嘗試小組制的組織模式，效果良好。

小組制主要參考阿米巴模式最核心的三個關健詞：自由自在，重復分裂，激情四射。用這三個詞做整個商業(yè)模式創(chuàng)新的核心點，進行了整個的商業(yè)模式的重構。

在韓都衣舍董事長趙迎光認為：企業(yè)的問題核心在戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策。傳統(tǒng)科層制，往往是企業(yè)的核心高管、董事長這一層負責戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策基本上不會出大問題，水平不夠的話，不可能做到企業(yè)家這個高度，但問題就出在戰(zhàn)術決策這個中層管理人員和基層執(zhí)行人員身上。企業(yè)越大，基層執(zhí)行力就越差，中層就越無能為力。

傳統(tǒng)的服裝企業(yè)有三個核心部門，分別是研發(fā)部門、銷售部門以及采購部門。一般是銷售來主導，銷售策略制定好了，打通了產(chǎn)品配合銷售，采購部門去落實。這樣有什么問題呢？如果今年業(yè)績好，到底算誰的功勞，說不清楚。所以對于調動基層的主觀能動性是更有限的。

傳統(tǒng)企業(yè)的管理結構是從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工，這種正三角。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理，我們給整個的模式起了一個名字，就叫以小組制為核心的單品全程運營體系，這個里面核心的是產(chǎn)品小組，有三個人，三個人是基于產(chǎn)品的研發(fā)、銷售，他們三個人完全在管理，然后其他的所有的公務部門為他們提供支持。所有的小組，放在最上面，所有底下的公共部門給他們做一個支持。

設計小組制的五個出發(fā)點：第一個盡量實現(xiàn)全員參與經(jīng)營；第二個是精細核算到每個員工；第三個是高度透明的經(jīng)營；第四個是自上而下和自下而上的結合；第五個希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領導人，這個領導和非領導，在趙迎光認為：非常重要的差別是決策力，有決策力算是領導，有執(zhí)行力是偏員工和管理層。

小組制模式：買手+視覺人員+運營人員。

在小組制下，大家都是二老板，每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產(chǎn)量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店里，并不會有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個小組根據(jù)自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元“起家”，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。

在小組制背后，由明確責、權、利的管理層每年會跟每一個小組，在10月份的時候制定第二年的生產(chǎn)計劃和銷售計劃。會跟每一個小組談，確定每個小組打算完成多少的銷售額，里面的毛利率希望多少，庫存周轉多少，然后就會定下來，這就是責任。第一是款式，打算要上市的款式，他們自己三個人自己去商量的。第二是款式的幾個顏色，幾個尺碼，每個顏色和尺碼的庫存他們三個人自己定的。第三是價格，是他們自己三個商量的定，公司只是提供一個最低加價標準，你最低不能低于多少，不能低的太不象話。

獎金是怎么算。非常簡單，獎金=銷售額×毛利率×提成系數(shù)。所以每個小組，基本上每天都可以算出來會賺多少錢。所以他的利潤，他的獎金不是由公司來決定的，是自己干出來，自己算出來的。這是整個的責、權、利。

“韓都衣舍”成立以來根本沒有設計淘汰機制，小組是自動化更新的。每天早上十點鐘會公布昨天的銷售排名，比如這個品牌有20個小組，每天早上就公布昨天銷售的一個排名。每天排名的話，每天小組會受到一個強刺激，非常強的刺激。第一名很興奮，，然后他要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數(shù)第一想努力一點超過一名是一名，不能老墊底。每一個小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班，這是一個效果。

小組的獎金是由組長決定怎么分配的，這個月兩萬塊獎金組長會怎么分？會自己留一萬，兩個組員五千，經(jīng)過一兩年之后這兩個組員不愿意跟組長干了，因為永遠受你的剝削，經(jīng)過一兩年我也成熟了，能不能出去自立門戶。做的差的小組，這個組長只拿了兩千塊錢的提成，一般自己不要錢，兩個組員一千塊錢，符合人性，覺得對不起兄弟們，別人拿兩萬，自己拿兩千，不好意思拿這個錢。問題拿一千塊錢的組員怎么想？你這個組長太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了，就出去。找不到搭檔也可以一人成為小組，一個人先干所有的事。一人一個小組太累了，就自然會找?guī)褪殖闪⒁粋�新的小組，一直持續(xù)這種過程，分裂和組合在公司是常態(tài)。

小組制的缺點

第一，買手培養(yǎng)需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經(jīng)歷一個春夏秋冬才有感覺，經(jīng)歷2個周期才會比較成熟，逐漸好轉。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠愿意接，所以，第一批買手培養(yǎng)很艱難。

第二，買手水平參差不齊，產(chǎn)品品質不穩(wěn)定。需要設置一個首席評控官，嚴格控制。

第三，銷量多批的下單模式，對供應鏈要求高。必須跟工廠有數(shù)據(jù)對接，需要做管理系統(tǒng)，但現(xiàn)在市面上所有的ERP系統(tǒng)都不適合買手小組制。

永輝的合伙人制，推動企業(yè)機制更加靈活、

近幾年來，永輝超市結合企業(yè)實際，探討實行了：一線員工合伙制，和專業(yè)買手股權激勵，取得較好的企業(yè)激勵效果。

激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多地關注于如何獲取外部客戶，但過度競爭卻也讓企業(yè)忘了自己的“內部客戶”即員工們。而超市的一線員工們，實際上對絕大多數(shù)客戶多買一點或者少買一點起著決定性作用。

整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高得要命。如果一線員工是一種‘當一天和尚撞一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)‘往那一丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬更和我沒有關系。但是，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時后就會出現(xiàn)變黑的情況。試想，顧客走到果蔬臺前，發(fā)現(xiàn)大部分都開始發(fā)黑了，他們還有心情買么？還有心情繼續(xù)逛超市么？直接提升一線員工的收入也是不現(xiàn)實的：永輝在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大約10%的凈利潤就沒有了，況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），永輝超市開始了合伙人制的探索，即對一線員工實行“合伙人制”。

通過和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到公司設定的毛利額或利潤額后，超出部分由企業(yè)和員工進行收益分成。”其中，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無基礎銷售額的要求。在分成比例方面，都是可以溝通討論的，在實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開。

這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的“開源”。另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費。以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部分超過30%的損耗率的情況下，永輝只有4%至5%損耗率的原因。

在合伙制下，企業(yè)的放權還包括對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。”

當然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以以部門為單位，又可以以柜臺、品類、科目為單位，非常靈活。對此，來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法，“通過合伙制和一線員工進行利潤分享是很有創(chuàng)意的，但是這會不會導致員工的短期行為呢？”也正是為了避免這種可預見的短期行為，超市總部會每個月都對這些“項目組”進行跟進和溝通，每個季度進行分析和目標調整，以得到更高效的團隊和成果。

目前的連鎖零售模式亟待變革

世界上沒有一種完美的商業(yè)模式；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式；任何一種商業(yè)模式，都同時存在顯著的優(yōu)勢與劣勢。連鎖化零售自誕生之日起，他在表現(xiàn)出非常強大的變革、推動現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時，就一直潛伏著嚴重的模式缺陷，伺機爆發(fā)。

目前、連鎖零售模式的專業(yè)化分工帶來的問題是，企業(yè)要付出相應比較高的溝通協(xié)調成本。因為在分工管理的模式下，任何一項完整的工作，都需要總部與門店，以及總部各個專業(yè)之間的溝通配合。如果沒有有效的溝通、配合，任何一項工作都難以開展。因此，在連鎖零售企業(yè)里，溝通是企業(yè)管理的最關鍵核心，各種固定會議、臨時會議，各種溝通形式屢見不鮮。但是，溝通就需要成本，并且，只要是人與人之間的溝通，就不可能達成完全高度的一致和契合。

同時專業(yè)化分工對連鎖零售企業(yè)在目前帶來的最大的問題是企業(yè)的經(jīng)營責任落實不清，如目前，在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營問題的情況下，到底是門店的主要責任，還是總部的主要責任；是采購的責任，還是運營的責任，無法明確落實，導致總部與門店，采購與營運之間相互埋怨。導致的是誰也不承擔責任，存在嚴重的“總部有勁使不上，門店有勁使不出”的權責不清的管理混亂局面。

連鎖企業(yè)為解決企業(yè)的分工存在的問題，普遍采用的是標準化、流程化管理模式。標準化到目前導致的是格式化，甚至是形式化；目前在連鎖零售企業(yè)表現(xiàn)最為突出的是“千店一面、千店同品”，使門店的經(jīng)營高度的格式化，而完全失去了對顧客的吸引。流程化帶來的是低效率和官僚。因為一項業(yè)務要走流程，只能“按部就班”，在此模式下，也是很多的環(huán)節(jié)、管理者產(chǎn)生了嚴重的官僚。這種低效率、官僚與零售企業(yè)特別應該具備的快速反應機制要求，形成天壤之別。
在連鎖經(jīng)營模式下，為了提高組織效率，為了在經(jīng)營上增強規(guī)模優(yōu)勢，連鎖零售企業(yè)特別重視加強總部的高度集中統(tǒng)一管理�？偛扛叨燃瘷�，包括在人、財、物各個方面，包括在開店、和所有經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，甚至有的企業(yè)包括商品陳列位置、端架的使用、新品鋪貨、促銷品鋪貨等方面，完全由總部統(tǒng)一負責。

在目前環(huán)境下，連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下。遠離門店的、但掌握大權的總部；遠離門店市場的采購部門；遠離門店顧客需求的品類管理部門；脫離門店的營運部門。為了每一項業(yè)務決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復協(xié)調。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間。

任何一種模式，都會在實踐中不斷發(fā)生變化。目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化，特別是在用人環(huán)境，信息傳播環(huán)境，技術手段等方面。任何一種商業(yè)模式，都會在實踐中，其價值的一面逐步發(fā)生邊際效應遞減，問題的一面會得到不斷的暴漏，負面價值逐步放大，最終導致嚴重模式危機。

目前，這樣的連鎖化零售的企業(yè)管理效率，這樣的責任不清的企業(yè)管理模式，是嚴重不能適應當前環(huán)境下的零售經(jīng)營需要，必須要予以徹底變革。以中心化管理、專業(yè)化分工為主要特點的連鎖經(jīng)營模式，到了非進行徹底變革的時代：尤其是企業(yè)在發(fā)生業(yè)績下滑的時候，連責任都無法分清，到處都是“有勁使不出、有勁使不上”，這種模式已嚴重不適應企業(yè)管理的需要。