聯(lián)商網(wǎng)消息：11月14日，王府井集團總部發(fā)布消息：合并市場部、電商公司和全渠道項目組，成立全渠道中心。王府井集團領導就未來全渠道中心的工作目標、發(fā)展思路等做出詳細說明，并提出相應工作要求。
集團企劃部和黨委組織部負責人，分別宣布了成立全渠道中心以及相關的人事任免決定。
根據(jù)王府井集團黨委的任命決定：集團總裁杜寶祥任全渠道項目領導小組組長;副總裁劉長鑫任副組長；總裁助理陶曉綱任副組長、全渠道中心總經(jīng)理;張鵬任全渠道中心技術(shù)總監(jiān);劉春吉任全渠道中心副總經(jīng)理。
王府井集團總裁杜寶祥說，成立全渠道中心是集團總部機構(gòu)調(diào)整的組成部分，表明總部調(diào)整的大幕已經(jīng)拉開，調(diào)整的方向為經(jīng)營職能向基層下沉，集團總部向資源管控轉(zhuǎn)型。就資源管控的有關內(nèi)容，他說：集團總部的資源管控主要包括顧客資源、商品資源、人力資源、資金保障和項目資源。
他說：全渠道中心的成立表明，此前成立的全渠道項目組使命已經(jīng)結(jié)束。它用三年左右的時間，搭建了全渠道建設的基礎，達成了預期目標，主要包括——強化了集團對全渠道建設的理解;明確了全渠道建設的目標和任務；明確了當下急于解決的工作目標，其中也包括必要的反思。
整合原有的市場部、電商公司、項目組，目的就是緊緊圍繞以顧客需求為核心，強化顧客經(jīng)營能力。原市場部的職能將從平面化向移動端轉(zhuǎn)移;原電商公司職能將從經(jīng)營實體向服務實體門店轉(zhuǎn)移。從經(jīng)營商品向經(jīng)營顧客轉(zhuǎn)型，其核心就是從顧客的需求出發(fā)，決定我們買什么、賣什么。目前，我們對顧客需求的研究能力尚顯脆弱。
就全渠道中心成立后的重點任務，杜寶祥說：第一是提高顧客經(jīng)營能力，實現(xiàn)線上線下顧客的充分互動;第二是提高渠道建設能力，通過移動支付、數(shù)據(jù)分析等手段，有效跟進新技術(shù)應用;第三是加大電子商務發(fā)展力度，與實體店資源有效結(jié)合，實現(xiàn)重點突破;第四是保留原市場部在市場推廣、營銷和重大公益活動方面的組織策劃能力;第五是實現(xiàn)組織機構(gòu)創(chuàng)新，與實體店、合作方，實現(xiàn)有效融合，發(fā)展新型組織。IT數(shù)據(jù)部不進入全渠道中心，承擔提供軟、硬件的采購與維護任務。
集團董事長劉毅在講話中說：我們從傳統(tǒng)零售業(yè)步入轉(zhuǎn)型期的起步較早，目標就是在新常態(tài)下探索新的出路。經(jīng)過這三年來，我們有經(jīng)驗也有教訓，總體而言，投資沒有浪費，我們在投資、開發(fā)、運營和管理等方面積累了經(jīng)驗，鍛煉了隊伍。
他說：全渠道中心的建立是王府井集團面向未來的戰(zhàn)略性選擇，是我們努力實現(xiàn)的夢想。如果不能提升商品與顧客的經(jīng)營能力，我們就仍然是傳統(tǒng)零售企業(yè)。當前，020模式已經(jīng)是市場的主流，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)從高大上不斷向應用下沉;同時社交媒體的興起方興未艾，如果把社交媒體與現(xiàn)實的服務相結(jié)合，就代表著行業(yè)的顛覆。
我們的實體門店已達50家，而會員總量不足，有效的活躍會員更加匱乏。如果我們的有效活躍會員達到500萬人，將是我們?nèi)澜ㄔO的重要目標，也是對全渠道中心重要的考核指標。
“如何帶著感情去服務顧客”，這是一個新的課題。社交媒體也是有感情的，保持企業(yè)的特征，將社交媒體感情化是一個新的趨勢。“產(chǎn)品至上、服務為王、共生經(jīng)濟”這就是020模式最主要的特征。我們要建立王府井集團的顧客生態(tài)圈，全渠道中心就是這個集客的新平臺。我們要從戰(zhàn)略的高度加以認識，從戰(zhàn)略的高度思考問題。
