又到了年關，該是超市一年中卯足勁做最后一波沖刺的闖關時刻了。毛利問題往往是這個時期最不愿被人提及的問題，在職業(yè)經(jīng)理人、店面管理者、老板或者投資人之間，就像一把雙刃劍，握在誰手里，都很難刺出去。

今年，淘寶年貨節(jié)一頭闖入了春節(jié)年貨市場，按照淘寶以及大多電商平臺的習慣營銷手段，價格競爭在所難免，毛利問題更是實體超市噤若寒蟬的雪藏話題。

這里，我無意再涉及實體與電商的毛利、價格之爭，我要談的是實體超市自身長期以來的毛利管理問題，而且我談的角度和案例，在超市經(jīng)營業(yè)務中，可能更宏觀一些，但會涉及到個別職業(yè)經(jīng)理人、超市管理人員人為設置的一些陷阱，希望對超市投資者、經(jīng)營者提供識別區(qū)分的辦法，同時，年關到來，超市備貨、促銷已經(jīng)拉開帷幕，惟愿對超市經(jīng)營者和超市老板有些參考價值。

別讓毛利淪為劣幣驅(qū)逐良幣的工具

算下來，我涉足零售業(yè)已經(jīng)十多年了，除了那些夫妻店，基本上所有的超市都要聘用一些經(jīng)營管理人員，這其間就會產(chǎn)生一些經(jīng)營中人為造成的問題，千奇百怪，尤其是勞資雙方之間貌合神離、互相設防的比較常見。在中國，職業(yè)經(jīng)理人群體一直被企業(yè)投資方和企業(yè)主詬病，這既有資方緣于文化層次的心態(tài)、理念、誠信問題，也有受托管理人投機意識作祟。而毛利問題常常被那些別有用心的經(jīng)理人作為工具掣肘企業(yè)、老板、異見者。

在中國大部分企業(yè)，包括零售業(yè)，企業(yè)主或者投資人最關注的問題是錢、權、人，實際上這三者幾乎涵蓋了企業(yè)的所有管理環(huán)節(jié)，但他們渴望把控的只是表面現(xiàn)象，卻無法介入專業(yè)的環(huán)節(jié)——對超市而言，就是對商品營運體系各環(huán)節(jié)專業(yè)的理解和甄別。由于這些復雜微觀的經(jīng)營管理問題太瑣碎，所以難以為企業(yè)主所洞察。

前年，某超市新來了一個店長，上任后，為了獲取房老板歡心，做了一些瞞天過海、指鹿為馬的事，當然，對于超市營運他的確并不專業(yè)，所以每天可干的事就是做一些琢磨人的“政治工作”。這樣經(jīng)營了一個年度，財務部門提供的年度毛利額比原來的負責人在位時下降了40%多，幾百萬。所以老板突然對毛利率格外敏感，這令他陷入恐慌之中。他于是采取了如下手段：

1、勒令營銷企劃部門停止價格促銷方案的執(zhí)行，以確保理論的毛利率;

2、為超市管理部門、防損部門、水電管理部門下達所謂的經(jīng)營管理考核指標，——讓超市部對供應商巧立名目收費，“橫征暴斂”;讓防損部門加大對偷盜、損耗、盤虧的罰款力度;讓水電部門對超市用電過度控制，燈光、加工設備大幅關閉。這些收上來的費用，不做營業(yè)外收入單列，全部核算進商品毛利中，借以提高毛利率;

3、停止一些正常的經(jīng)營費用，在商品采購方面也強令改變采購周期，甚至減少采購頻次，延長補貨周期，只為防止暢銷商品在時段內(nèi)降低毛利率指標。就這樣絞盡腦汁，犧牲商品周轉(zhuǎn)率，不惜影響銷售，也要保證達到老板所關注的毛利率數(shù)據(jù);

4、改變商品結構，自作聰明提高高毛利商品的采購與陳列占比。不考慮銷售下滑，漠視高庫存帶來的經(jīng)營虧損風險，強令超市商品部門改變商品結構與商品配置，采購大量貌似高毛利，實則為高庫存、滯銷的商品。

該公司商品部負責人是個曾經(jīng)在著名大型零售企業(yè)擔任過中高級商品營運管理人員的資深超市商品營運行家，有很高的專業(yè)素養(yǎng)和良好的職業(yè)道德，店長的這些行為自然遭到她的反對。于是，為了掩蓋在這件事上的不良用心和在超市經(jīng)營方面的無知，這個店長選擇了劣幣驅(qū)逐良幣的做法，杜撰、編造同城零售行業(yè)的毛利市調(diào)結果，把本地超市平均11%毛利率的行業(yè)維持水平硬是提高了5個百分點報給老板，對這個商品部負責人大肆詆毀，借老板之手，以本公司超市毛利率低于本地行業(yè)平均水平為借口逼使這個超市部經(jīng)理辭職。

別讓毛利淪為翻手為云覆手為雨的工具

毛利和銷售的獲取，本來是一對可以有機統(tǒng)一的經(jīng)營環(huán)節(jié)，但是，就是有一些人把它置于對立面。傳統(tǒng)超市經(jīng)營中的二八原則，在毛利和銷售額的考量中存在有機的聯(lián)系、可循的規(guī)律和可以統(tǒng)一的經(jīng)營策略，比如基于本地市場的商品配置方案，科學的有規(guī)律的促銷商品組合規(guī)劃方案等，這需要超市商品部門的專業(yè)化努力。

但是，企業(yè)最容易陷入的陷阱是，職業(yè)經(jīng)理人或者門店管理者往往強調(diào)“要銷售別看毛利，要毛利別管銷售”，人為把銷售額和毛利率置于矛盾地位。

1、你關注銷售，他就舍棄毛利，不顧一切沖銷售，常做“賠本賺吆喝”的經(jīng)營;你擔心毛利，他就放棄一切門店推廣與銷售提升的努力，確保你月底看到“滿意”的毛利率數(shù)字;

2、掩蓋經(jīng)營能力低下、專業(yè)不足的真相。老板看經(jīng)營，很多只看銷售額，這源于兩個方面的問題：

首先是內(nèi)部經(jīng)營核算的紛繁復雜，涉及方方面面的會計科目和財務數(shù)據(jù)，使老板很難經(jīng)�？吹綔蚀_、及時的經(jīng)營數(shù)據(jù)譬如毛利、純利。同時，很多超市的財務部門都有自己的“會計日”，也就是階段核算截至日，所以老板們在平時看到的數(shù)據(jù)會是局部的、殘缺的;其次，涉及商品和財務往來與銷售經(jīng)營的交叉重疊，是超市經(jīng)營核算和數(shù)據(jù)分析滯后的重要因素，前臺收銀和后臺系統(tǒng)管理的毛利數(shù)據(jù)，只是反映即時和時段商品與銷售的孤立表現(xiàn)，也就說，很多的數(shù)據(jù)是需要根據(jù)招商、采購合作經(jīng)營方式的不同進行沖減、剔除或者增補的，比如經(jīng)代銷采購模式、自采、租金、倒扣順加等等，甚至還有廠商以及門店自辦的營銷退差與成本平衡，涉及很多商品部與財務部門甚至營銷企劃部門溝通核對、會同核算的問題，并不是后臺一開，全部解決;另外，即便是年度核算，整個年度的經(jīng)營核算也會產(chǎn)生上下年度過渡期重疊交叉、開辦投資的攤銷設置等等問題。這些問題的存在一般難以避免，這就容易產(chǎn)生漏洞，給作假者預留空間。

第二個問題是對競爭對手的關注。一旦老板拿競爭對手的毛利現(xiàn)狀或者銷售現(xiàn)狀向店長施壓，他可能有很多對策等著你。對于那些外行的投資人、經(jīng)營者，你一旦聘用不道德的經(jīng)理人，不管你說什么，他都會在預設的地方等著你。比如，你說競爭店銷售好，他會說因為你太過關注毛利了，你回頭又說毛利低了，他又會說我是按照公司和老板你的方針拉人氣、沖銷售呢!這種現(xiàn)象，尤其在節(jié)慶時段非常突出。

別讓毛利淪為不擇手段謀取私利的工具

企業(yè)也要留心有的人利用毛利借口達到個人目的的做法。

1、內(nèi)部考核。有些店長或者相關部門，在制定考核指標時因人而異，屬于“照顧”的對象，他就有很多老板駁不倒的理由可以堂而皇之降低毛利考核指標，反之，又有N多說法逼使你承受根本不靠譜的考核重負，除非你走人，否則就接受這種不公平的“城下之盟”。所以很多經(jīng)理人、當權者，利用這種手段排斥異己，弄到老板也沒話可說，屢試不爽。

2、用于達成滿足個人分配的指標。一些經(jīng)理人，老板在啟用他們時為了防范他們專業(yè)能力不足、沒責任心，最愛制定銷售指標去約束他們，企圖迫使他們?yōu)楣�司帶來貢獻，而且大多超市都這樣做。我要說的是，這樣孤立的指標是徒勞的，只會使超市經(jīng)營掉入陷阱。老板為這些人的報酬待遇一般都設定為兩部分，底薪+績效。所謂的績效分配，實際和白送差不多，因為店長或者經(jīng)理人有很多辦法“完成”這個指標：放棄毛利沖刺銷售、把租賃商戶的銷售充為店面銷售(這一部分是不為超市帶來營業(yè)毛利的)、利用卡券銷售、團購銷售重復記錄銷售(這一部分，甚至還重復發(fā)生費用、工資和提成)。另外，寅吃卯糧，利用企業(yè)一般在春節(jié)期間核算兌現(xiàn)的時間與公司財務年度采用公歷計算方式之間的時間差，把下年度元月的銷售提前至當年末，以促使企業(yè)兌現(xiàn)合同規(guī)定的個人績效獎勵、分紅。

3、用于謀取私利。一到年節(jié)，品牌、商家那些業(yè)務代表、KA經(jīng)理們便紛至沓來，很多商品給出讓利誘惑促使門店現(xiàn)款大量訂貨，設置杠桿獎勵與回扣，誘使門店負責人下單。但是這些貨品一般不是暢銷貨，品牌商家要求的一次訂貨量也比較大。雖然他們一般都有一些讓利的比例，但對于規(guī)避超市高庫存來說，仍然是個很大風險，因為除了占壓資金，這批商品的退貨一般都成為問題，它和“定制”的概念異曲同工。

2014底，春節(jié)前，有個門店店長安排一個親信充當采購經(jīng)理，一次性訂購600L裝B可樂1000箱、單一品種的蘋果上千箱、沖調(diào)禮品不計其數(shù)，均為現(xiàn)款購進。問題是，這個品牌的可樂遠不及另一品牌K可樂在本地有市場，而平常該款可樂在這個門店更是一個月銷售才十箱八箱;蘋果看似春節(jié)必備水果禮品，但是2014年，蘋果價格比往年翻番 ，一直到2015 年春節(jié)還堅挺不下，消費者多轉(zhuǎn)向其它廉價水果的消費，結果銷售低迷。那些不知其名的沖調(diào)、禮品更不用說。春節(jié)過后，這幾種商品的采購絕大部分成為庫存積壓的滯銷品。當初店長游說老板借口比平時毛利高幾個點，結果實際的損失不言自明。這其間，除了毛利的借口外，其它因素，我相信店長他們心里比誰都清楚。

那么，怎么規(guī)避上述現(xiàn)象呢?

首先，企業(yè)決策者要慎用人、用專業(yè)的人、用有職業(yè)道德的人。這是個老話題，毋庸贅言了。

其次，對超市經(jīng)營規(guī)律和零售市場要經(jīng)常深入觀察，進行深入的學習和調(diào)研。互聯(lián)網(wǎng)時代，很多信息數(shù)據(jù)和行業(yè)規(guī)律是可以通過多重渠道獲得的。有的老板會以門外漢、沒時間為借口搪塞，但是，你只要舍得必要的投資，培養(yǎng)專業(yè)的人員和專業(yè)的團隊，自然就會避免受蒙蔽。

第三，在毛利和銷售以及其它經(jīng)營指標問題上，要找到它們之間有機的聯(lián)系，比如傳統(tǒng)的二八原則仍不過時，把銷售和毛利對立起來的做法無疑是荒唐的。

第四，做好規(guī)范的采購、補貨管理，使流程臻于完善、科學合理。年節(jié)備貨，要充分進行市場、民俗文化調(diào)研，摸清商圈范圍輻射群體的消費習慣;要緊緊圍繞行業(yè)和本店日常銷售、年節(jié)歷史銷售數(shù)據(jù)進行分析借鑒，做出慎重、足量、合適的采購備貨方案。

第五，不要貪便宜，被廠商蠅頭小利所迷惑，以致造成大面積擠壓、庫存，帶來損失。

第六，進一步調(diào)整原有的招商模式和采購運營模式，不要陷入所謂“自有品牌”、“自營率”的誤區(qū)，普通中小企業(yè)應該增加聯(lián)營占比、品牌店中店占比。這樣，會有效避免庫存風險、經(jīng)營風險，也給品牌廠商一定的發(fā)揮空間。

第七，著重培養(yǎng)商品部、采購部、財務部、企劃部商品營運和商品促銷的經(jīng)營分析、經(jīng)營核算專業(yè)人才，確保在商品配置、商品采購、商品促銷等環(huán)節(jié)上毛利和銷售同步穩(wěn)定保持。

第八，注重數(shù)據(jù)管理設施和技術的投入，使門店商品營運和商品促銷、門店經(jīng)營數(shù)據(jù)信息更準確、更及時，促進數(shù)據(jù)傳輸和數(shù)據(jù)分析的自動化、即時化、同步化。做到綜合數(shù)據(jù)、個體數(shù)據(jù)一目了然，清晰精確。

第九，加強對公司、門店經(jīng)營考核指標與分配指標的審計和論證，以確保公司或店內(nèi)各項指標的確立有充分的依據(jù)，保證其合理性、真實性、公平性、安全性。

張一夫 2015-12-29