傳統(tǒng)行業(yè)處于歷史轉(zhuǎn)型期是不爭的事實，零售業(yè)更置身焦點。但是零售業(yè)處在轉(zhuǎn)型期的不只是大型百貨商場、購物中心之類的形態(tài)，有些業(yè)態(tài)更為艱難些，比如超市。為什么這樣說?超市業(yè)態(tài)在這個轉(zhuǎn)型時期尷尬的、無所適從的狀態(tài)已經(jīng)顯現(xiàn)，因為和百貨商場或者購物中心相比，無論從業(yè)態(tài)、體驗、環(huán)境空間、毛利諸方面，傳統(tǒng)超市都顯得相對單薄脆弱。從長期的經(jīng)營模式來講，轉(zhuǎn)型留給超市的空間比較模糊，超市自身也面臨轉(zhuǎn)型投資、成本和未來經(jīng)營效益平衡的壓力。

但是，超市不會等死。我們明白，目前整個傳統(tǒng)零售業(yè)面臨的壓力并非只是互聯(lián)網(wǎng)新興經(jīng)濟模式的沖擊這一個因素，除了經(jīng)濟走向大環(huán)境以外，關(guān)鍵的是面臨消費轉(zhuǎn)型。所以，摸清消費者興趣和心理，做好順應(yīng)消費者的轉(zhuǎn)型應(yīng)對，超市絕無死路。

馬云在互聯(lián)網(wǎng)大會上說：“有人說實體不行，實體其實也不錯，今天大家說零售行業(yè)被電子商務(wù)沖擊了，但是大家記住沒有，20年以前，今天的零售行業(yè)沖垮了零售小販，沖垮了國有體系，但是當時他們引領(lǐng)了未來，創(chuàng)造了需求，引領(lǐng)了需求，發(fā)現(xiàn)了需求。今天的電子商務(wù)，今天的年輕人用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)發(fā)現(xiàn)了需求，創(chuàng)造了需求，今天更誕生出無數(shù)的新實體，在我們看到別人這個不對、那個不對的時候，我建議大家多思考一下自己問題。”

那么，我們就來考慮一下超市要解決的問題。在這里，我只談三個問題：

一、品類管理與品牌組合

不管完善不完善、規(guī)范不規(guī)范，長期以來，我們的超市還是不約而同走在同一條品類管理的道路上，只不過是有些中小企業(yè)沒有那么標準、沒有那么高大上，土法炮制、模仿克隆、邊走邊完善的都有。

從商品定位、商品配置等初始環(huán)節(jié)，一直到日常商品的營采管理，我們都是走的一條品類管理的道路，按照商品的屬性和功能分類管理，從采購招商、布局陳列、到倉儲管理，一直到結(jié)算與退換貨。我們的前臺POS和后臺信息系統(tǒng)也是基于這樣一種管理思想而設(shè)定，甚至那些周期快訊商品、活動促銷商品選擇。

但是現(xiàn)在，“一夜之間，世界全變”。

只有原來的品類管理模式已經(jīng)不夠了，毋庸諱言，原來的品類管理模式很大程度上決定了固有的零供關(guān)系基礎(chǔ)，這正是今天我們面臨電商沖擊要接受的一項大考。

我們要借鑒電商的單店品牌經(jīng)營模式，還要把傳統(tǒng)購物中心、百貨商場的品牌管理模式克隆過來，比如超市的棚割表不會再以原來品類思路和品類框架去進行區(qū)別分配，我們傳統(tǒng)的商品結(jié)構(gòu)配置可能會打亂，進行一些品牌店中店似的組合嘗試，把同一個品牌的絲襪、內(nèi)衣組合一起，把同一個品牌的嬰童用品比如奶粉、尿不濕組合一起，把同一個品牌的家居商品組合在一起，等等。從品類組合陳列演變成品牌專賣。同時，與之對應(yīng)的是，合作、采購方式、超市營運模式將有大的改變，給品牌廠商KA經(jīng)理們以創(chuàng)意經(jīng)營、獨立營銷的預(yù)留空間，超市在營銷資源、人力資源投放上將減少很大壓力和額外成本，避免非專業(yè)因素，經(jīng)營更趨穩(wěn)定，風(fēng)險變得可控。

在超市經(jīng)營中，應(yīng)該給予品牌更大的自主權(quán)和獨立空間，而不是我們的所謂采購經(jīng)理、營運經(jīng)理非專業(yè)的指手畫腳。在導(dǎo)購、促銷、終端營銷方面，品牌都有自己獨立的系統(tǒng)模式，但是往往在終端賣場卡殼，這源于超市體制設(shè)計和由此派生出的其它障礙因素。實際上，品牌組合會使超市回到重點關(guān)注同城市場與價格、品牌商品的市場變化、品牌之間的競爭比較這個零售本職工作上來，比越俎代庖的效果、效益更好。采取品牌組合，與傳統(tǒng)的品類模式共存，超市自身會釋放人力資源潛能，同時減少人力資源投入成本。品牌廠商也會釋放自己的營銷智慧，刺激品牌廠商的風(fēng)險意識和營銷主動性，加強品牌的引流集客能力的提升。

覆蓋全品類，是超市、百貨商場、購物中心定位的未來趨勢，但是作為一座超市來說，畢竟受制于業(yè)態(tài)、規(guī)模的限制，品類與品牌并重，向品牌管理進行一些傾斜，拆分一些品類，使之歸屬于品牌旗下的專業(yè)終端管理，這樣的嘗試基于激發(fā)專業(yè)潛力的考慮。

二、商品與供應(yīng)商

傳統(tǒng)的營采模式，不管是營采分離還是營采合一，超市商品部門、賣場銷售現(xiàn)場管理部門習(xí)慣上是零供對立，拿供應(yīng)商開刀。電商沖擊，盡管對超市沒有對傳統(tǒng)百貨那么明顯，但是零售轉(zhuǎn)型，是包括超市在內(nèi)的行業(yè)大勢。我已經(jīng)在以前的幾篇文章中提到過，零售業(yè)要改變觀念意識，重新審視固有的零供關(guān)系。今天我們不再糾結(jié)這個問題，只談商品和供應(yīng)商合作方式。

我眼中的超市商品組合或者品類組合，更趨向于便利化、人性化、時代化。

便利化：

首先可嘗試在營業(yè)時間方面做一下調(diào)整，借鑒便利店的營業(yè)時間設(shè)計，但不一定照搬其時長和班次。比如，早起家庭主婦上班外加接送孩子，這個時間往往和超市開門納客的時間相脫節(jié)或者沖突，超市可以嘗試提前半小時到一小時，早七點或早七點半開門營業(yè)，以解上班族年輕父母的時間困擾。而在晚上，我們可以延長下班閉店時間，以方便那些夜生活者或者工廠公司加班族。

同樣，在商品結(jié)構(gòu)中，我們一樣可以借鑒便利店做法，設(shè)置家政、功能服務(wù)、各類代辦、早餐、飲品等業(yè)種，解決家庭與上班族困擾，也為新婚、未婚年輕人提供方便。

人性化：

強化環(huán)境和商品的體驗性。尤其是品質(zhì)、安全方面。斗價格不如斗品質(zhì);

另外在潮品、潮款、爆款等方面，提供代訂、代購服務(wù);

在環(huán)境和服務(wù)設(shè)置方面，尤其在生鮮區(qū)域這些人流較大區(qū)域，要有服務(wù)于老年人、病殘顧客的專人專業(yè)設(shè)計設(shè)施、專門功能和流程;

在商品體驗方面，應(yīng)有專門的售前體驗設(shè)施和體驗服務(wù)提供;

結(jié)算支付，應(yīng)盡可能開通各種支付方式，順應(yīng)顧客需求。

前幾天筆者在一家餐館和朋友聚會，買單時，才發(fā)現(xiàn)身上忘帶現(xiàn)錢，用隨身帶的銀行卡，餐館的POS機壞了銀行沒來得及維修，朋友要代付礙于面子我死活不讓，只好出門找ATM，太遠，跑了半天找到一家銀行小營業(yè)廳，柜臺因額度太小死活不辦，糗大了!正在這時，微信提示響了，我突然想到了微信錢包里還有足夠應(yīng)付這筆開支的錢，于是問老板有沒有微信錢包，老板沒有，老板的員工一個年輕的女孩在一旁應(yīng)聲說有，于是經(jīng)過協(xié)商，我臨時加了她，連續(xù)發(fā)了兩個紅包給她，由她改天取現(xiàn)給老板。

這件事說明，在顧客面前，只有你想不到的，沒有顧客不需要的。所以超市應(yīng)該做成為任何顧客提供任何解決之道的超市。

互聯(lián)網(wǎng)時代，也許一個模式、一家企業(yè)今天還如日中天，一覺醒來，明天可能就成昔日黃花，在科技+商業(yè)+金融+營銷的時代閃變中，可能連奪浪花也不曾留下。

時代化：

超市里邊的商品組合和定位配置不是一成不變的，要隨著市場、消費、時代而變，這些工作關(guān)鍵在于商品部門對商品結(jié)構(gòu)基于市場和消費變化所做出的及時反應(yīng)和調(diào)整、對招商定位的靈活調(diào)整。在這一點上，超市應(yīng)該強化三個方面的反應(yīng)：

1、和電商平臺同步，著力開發(fā)電商平臺一些有潛力的商品引到線下;與上線企業(yè)和店家達成招商合作的關(guān)系，力求價格同步;

2、關(guān)注社會變化和時尚潮流變化，使商品開發(fā)走在時尚和時代文化的前沿，變品牌上門為品牌開發(fā);

3、借助自有特色商品得開來發(fā)強化市場存在感。自有品牌開發(fā)對超市來說風(fēng)險極大，而且，產(chǎn)品開發(fā)也不是超市等零售機構(gòu)的能做、會做好的。自有品牌開發(fā)不是超市要做的活，我這里說的特色自有商品指的是地方性、土特產(chǎn)屬性很強烈但流動性不大的商品或者區(qū)域產(chǎn)品、傳統(tǒng)產(chǎn)品。比如一些純手工作坊商品，手工梳子、手工鞋墊、手工布包、腐竹、糖葫蘆等等，少數(shù)民族集聚區(qū)的民族民風(fēng)民俗商品等。

消費趨勢決定超市業(yè)態(tài)，消費需求搭建商品結(jié)構(gòu)。所以，未來的超市商品定位和商品管理一定要基于這個原則去不斷改變、不斷更新，與時代同步，領(lǐng)先市場的腳步。

推行靈活、公平、雙贏的供應(yīng)商合作模式，不是讓步，而是一種經(jīng)營戰(zhàn)略進步。

在超市的零供合作模式中，一般的利益分配都是朝著商超安全方向的，所以不是租金方式，就是在經(jīng)代銷賬期的前提下超市直接定價，加足毛利。這樣就為經(jīng)營帶來一些合作的被動和障礙，明顯削弱商品和品牌與商超的競爭合力，既不利于品牌產(chǎn)品的市場推廣，也無助于超市商品銷售潛力的激發(fā)與潛在效益的拓寬。

轉(zhuǎn)型不單單是業(yè)態(tài)和空間的改變，不僅有消費轉(zhuǎn)型催生的經(jīng)營轉(zhuǎn)型，還要有零供關(guān)系與合作方式的轉(zhuǎn)型，哪怕未來你的商品100%自營，只要品牌不是你的，商品不是你生產(chǎn)的，照樣跨越不了零供合作這道坎，只不過是渠道變得更簡單了、直通了、上下游兩端更近了。

所以，為了創(chuàng)新、改善傳統(tǒng)的零供關(guān)系，使之更具價值性、更具創(chuàng)新性，在當下和未來，我推薦各企業(yè)采用兩種模式結(jié)合的利益分配方式，實際上，也就是合作模式：

1、無保底倒扣。按照不同的品類、品牌、業(yè)態(tài)，可以通過談判設(shè)定不同的流水倒扣比例，不設(shè)置最低流水量，但可以制定合理的階梯標準。

2、保底倒扣。對一些模糊品牌和市場表現(xiàn)無規(guī)律、新品、三線品牌設(shè)置一定的銷售保底和準入門檻，強化它們主動提升的能力，倒逼一些無粘性商品的主動營銷意識。

改變原有的觀念、意識、思維，包括對供應(yīng)商的重新定位，才是轉(zhuǎn)型求生的關(guān)鍵之關(guān)鍵，因為，對超市上萬個品項的商品來說，不管任何時候，幾乎全部來自于供應(yīng)商。締結(jié)一條共同的利益鏈，對超市的生存與發(fā)展至關(guān)重要。

馬云在前幾天閉幕的烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會上有段講話，很有啟發(fā)意義，請大家分享——

只有讓你的員工，讓你的客戶，讓你的合作伙伴比你更強大，只有讓你的競爭對手比你更強大，社會才會進步，你才有可能成功�；ヂ�(lián)網(wǎng)已經(jīng)把大家，把人類變成了共同體，在這里面，你中有我，我中有你，并不是你消滅我，我消滅他的情況。

三、O2O該不該有?

O2O在2014年到2015年之間不到一年時間內(nèi)，遭遇了冰火兩重天的境況和劫難。直到今天，包括實體零售業(yè)在內(nèi)，很多人還在唱衰O2O。

零售業(yè)的O2O該不該有?這個問題實際上毫無意義，因為答案只有一個：應(yīng)該有，必須有。O2O不是無所不能的，但，是無所不用的。零售的未來一定要有O2O。

O2O之所以短時間備受詬病，不是O2O不行，而是搗鼓O2O的人不行。一是還沒弄懂O2O，二是孤立使用O2O，三是對O2O抱有不理性的索取和期望。

別把O2O當作一個簡單的交易平臺，要把它作為超市整合營銷的戰(zhàn)略工具。

O2O最原始的解釋是：Online To Offline，即線上到線下，是指將線下的商務(wù)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的平臺。近兩年O2O進入高速發(fā)展階段，開始了本地化及移動設(shè)備的整合和完善，于是O2O商業(yè)模式快速形成。

但是不管是零售業(yè)和其他服務(wù)行業(yè)，導(dǎo)入O2O商業(yè)模式后又迅速失敗，何故?我的看法是正因為你把O2O商業(yè)模式當作了一種單一的交易平臺，才導(dǎo)致失敗。這源于企業(yè)急功近利的膚淺心態(tài)。對于零售業(yè)來說，由于電商和O2O模式所遵循的快遞上門規(guī)則，區(qū)域范圍、單品與獨立客單價值和物流成本不對稱，實體門店經(jīng)營成本的桎梏，是導(dǎo)致O2O無疾而終的客觀因素。不管有多少理論來論證O2O的是非，運營成本才是橫亙在前路上的一道難以逾越的坎。對于同城商圈內(nèi)的門店來說，不管是否連鎖零售、多大規(guī)模的連鎖，O2O的交易價值始終被運營成本雪藏。

首先，這就需要我們改變對O2O定義和認識，不要把它作為一個單純的交易工具和擺設(shè)，要把它作為一個綜合營銷推廣的戰(zhàn)略選擇工具去綜合運用，開發(fā)出它的潛在價值。我們應(yīng)該把O2O模式納入企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”意識和運用中，可以通過企業(yè)綜合的互聯(lián)網(wǎng)營銷體系的打造，把O2O的交易屬性融入互聯(lián)網(wǎng)營銷、社交、互動、交流中去，通過尋求或者構(gòu)建送貨上門體系與售后服務(wù)體系的合作分工與社會化運作，從而完成企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)資源與工具的開發(fā)、整合、價值再造。

其次，要清楚O2O商業(yè)模式的運營原理。構(gòu)建O2O模式，需要滿足三個客觀條件：剛需、高頻、規(guī)模。對于超市業(yè)態(tài)而言，前兩個是毫無疑問而且符合條件的，剩下“規(guī)�！边@個條件是個障礙，首先是市場規(guī)模，因為對于超市來說，市場和目標客群一般基于同城某板塊區(qū)域內(nèi)的單一商圈，局限于物流快遞成本;其次是商品加價率和運營成本的不對稱性;然后是低價值、低客單快消品為主的商品結(jié)構(gòu)局限。這樣的原因?qū)е戮�上線下配合促進并不容易，“線上線下同價”更不容易突破商品運營成本的桎梏，所以在線上產(chǎn)生不了規(guī)模。

然后我們的另一個糾結(jié)是作為一種商業(yè)模式或者營銷模式，O2O的閉環(huán)在哪里?什么是“閉環(huán)”?有一種解釋是“引流——體驗——反饋——再次引流”這樣一個循環(huán)，這種晦澀的釋義還是不好理解，也是望文生義，實際上，換句通俗的話說，O2O的“閉環(huán)”就是強調(diào)你有什么價值鏈條或者誘惑能使顧客循著你的訴求完成消費過程?也就是你的最大效益訴求和促使它實現(xiàn)的關(guān)鍵運營環(huán)節(jié)。舉個例子來說，一個網(wǎng)上茶葉店，你購買它某種價值200元的茶葉，它送你一個輸入你個人基本信息的VIP資格，以后你可以用這個會員資格享受八折優(yōu)惠消費，同時還有年終會員回饋禮，而且它還會基于你的基本信息和消費數(shù)據(jù)對你展開一對一營銷。那么這個會員資格就是具象的“閉環(huán)”。

那么我們超市O2O的閉環(huán)在哪里?

1、營銷資源的拓展與整合。比如VIP、會員價、促銷規(guī)劃、拓寬服務(wù)等等這些基于集客引流的設(shè)計;

2、縮短供應(yīng)鏈。不斗價格斗品質(zhì)，但也要以盡可能低的商品采購價格促進線上線下同價。關(guān)于這一點，我在前邊的“商品與供應(yīng)商”一章里已經(jīng)講過。改變零供關(guān)系與合作模式，遵循雙贏的原則，電商能獲得的價位，實體超市為何不能?

3、把物流、快遞、售后服務(wù)融為一體。化解成本，提高O2O的商業(yè)價值。

關(guān)于這一點，我想很多設(shè)有專門售后服務(wù)或者客服部門的超市企業(yè)已經(jīng)有運作基礎(chǔ)，把O2O業(yè)務(wù)融入客服體系，增加了O2O，只不過增加了業(yè)務(wù)范圍，在人力資源方面很小的成本增加;

而在實際的操作中，不要將O2O功能孤立割裂開來，那樣在本地或者區(qū)域內(nèi)會事與愿違。融在公司APP之中，最好把O2O加上濃重的社交色彩，讓客服部、企劃部、營銷部共同合力運營，變交易為社交，這樣的情況下，成本增加有限，更能價值卻得到拓寬;

在遞送環(huán)節(jié)，超市可以借鑒沃爾瑪?shù)淖龇�，讓不當班員工代為遞送，既降低專業(yè)物流快遞成本，又解決了快遞人力資源問題，同時為員工創(chuàng)造了額外增收的機會;

超市O2O也可以走社會化分工的道路，尋求同城快遞、家政公司、尤其是物流轉(zhuǎn)運公司代理為顧客遞送商品。這種做法最好可委托專業(yè)物流轉(zhuǎn)運公司簽約代理，未來門店的商品采購運輸、店面售后運輸、其它運輸事務(wù)與O2O一并合同打包，公司可以不必自備辦公用車以外的運輸車輛，這樣會有效稀釋本地O2O運營成本;

不過，有條件的公司可以開辦小型快遞公司，一邊代理全國物流公司“最后一公里”的支點業(yè)務(wù)，一邊負擔自家采購物流、售后服務(wù)運輸、公司O2O上門服務(wù)，既完善O2O運營功能，又創(chuàng)造新的價值。

張一夫 2015-12-22