阿爾迪在沃爾瑪?shù)拇蟊緺I(yíng)美國(guó)，去年一年拓展了1300余家門(mén)店
在一般的超市里，顧客會(huì)發(fā)現(xiàn)16個(gè)品牌的番茄醬，而在阿爾迪只有一種品牌，且每種商品只提供一種選擇，即同類(lèi)商品之中最好的品牌
許多人認(rèn)為亞馬遜會(huì)在未來(lái)打敗沃爾瑪，究其原因，恐怕就因?yàn)閬嗰R遜做的是電商。但其實(shí)，沃爾瑪?shù)木�(xiàn)上購(gòu)物平臺(tái)是全美第三大電商平臺(tái)，2014年線(xiàn)上銷(xiāo)售額達(dá)120億美元，且增長(zhǎng)速度不亞于亞馬遜。
所以，沃爾瑪并不懼怕亞馬遜為代表的電商競(jìng)爭(zhēng)，反倒是有讓它怕的實(shí)體零售企業(yè)，就是德國(guó)的阿爾迪。
阿爾迪曾在德國(guó)市場(chǎng)與沃爾瑪正面交鋒，結(jié)果沃爾瑪一敗涂地，在虧損數(shù)億美元后于2006年徹底退出德國(guó)市場(chǎng)。不僅如此，這家企業(yè)還殺向沃爾瑪?shù)睦铣病绹?guó)，到2014年已拓展了1300余家門(mén)店。在美國(guó)一項(xiàng)名為“超市在消費(fèi)者中受歡迎程度”的調(diào)查中，阿爾迪斬獲第一名，得票數(shù)遠(yuǎn)超過(guò)沃爾瑪。
少即是多——精品經(jīng)營(yíng)造就低價(jià)
（沃爾瑪與阿爾迪對(duì)比圖）
從上世紀(jì)20年代初起，阿爾迪的企業(yè)精神便誕生了——堅(jiān)持簡(jiǎn)單。
這不僅僅是喊口號(hào)而已，而是從商品、賣(mài)場(chǎng)、陳列、促銷(xiāo)等經(jīng)營(yíng)層面，到組織、人力、流程等管理層面，所有的環(huán)節(jié)都依照簡(jiǎn)單原則運(yùn)作，盡可能簡(jiǎn)單，而且要一直堅(jiān)持。
阿爾迪經(jīng)營(yíng)原則非常簡(jiǎn)單，1975年創(chuàng)始人卡爾在一次少見(jiàn)的公開(kāi)露面中稱(chēng)：“我們的業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)只有一個(gè)——最低的價(jià)格�！边@個(gè)原則一直堅(jiān)持延用至今。一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是為了這條原則服務(wù)。
“價(jià)格戰(zhàn)”并不是什么稀奇的概念，沃爾瑪秉承的經(jīng)營(yíng)理念也是“天天平價(jià)”，特別之處就在于，阿爾迪沒(méi)有為此去追求一些諸如供應(yīng)鏈體系、精細(xì)化成本管理等時(shí)髦、復(fù)雜的管理概念和管理體系，它只是把問(wèn)題簡(jiǎn)單化了。
在商品選擇上，阿爾迪舍棄了多樣化的風(fēng)格，相比其他超市動(dòng)輒上萬(wàn)種商品，它們只專(zhuān)注在700種最常被購(gòu)買(mǎi)的商品上，貨物種類(lèi)雖少，但基本能滿(mǎn)足生活必需品的供應(yīng)。而且阿爾迪只出售同一品類(lèi)中的一款明星產(chǎn)品。在一般的超市里，顧客會(huì)發(fā)現(xiàn)16個(gè)品牌的番茄醬，而在阿爾迪只有一種品牌，每種商品只提供一種選擇，即同類(lèi)商品之中最好的品牌。
這樣做的好處是，單一種類(lèi)貨品的銷(xiāo)售量巨大，對(duì)于這種貨品的采購(gòu)數(shù)量也就比普通超市大很多。例如，沃爾瑪年銷(xiāo)售額2000億歐元，是阿爾迪的6倍，阿爾迪的年銷(xiāo)售額僅為330億歐元。但阿爾迪卻是世界上最大的批發(fā)采購(gòu)商，它每年購(gòu)買(mǎi)的單件商品的總價(jià)值超過(guò)5000萬(wàn)歐元。相比之下，沃爾瑪只有150萬(wàn)歐元，僅為阿爾迪的1/20。供貨商無(wú)法抗拒阿爾迪為他們提供的沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)品牌的銷(xiāo)售渠道，以及規(guī)模效應(yīng)，所以能夠給予阿爾迪最低的進(jìn)貨價(jià)格，進(jìn)而讓阿爾迪保持商品的最低售價(jià)。
由于保證絕對(duì)最低價(jià)，少了紛繁復(fù)雜的品牌選擇，消費(fèi)者也省去了對(duì)比，能干脆利索地選擇產(chǎn)品而不是品牌，因此單項(xiàng)商品的銷(xiāo)量很高。貨物品種少的另一個(gè)好處就是，運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)方便、高效，極大簡(jiǎn)化了賣(mài)場(chǎng)管理。
阿爾迪從不在繁華地段開(kāi)店，選址均位于居民區(qū)附近，大學(xué)校區(qū)附近或城區(qū)邊緣，這些地段房租便宜，卻客流充足。
同時(shí)，阿爾迪的店面也極為樸素，店鋪面積僅有300至1100平方米，各店樣式統(tǒng)一。這樣可以保證開(kāi)設(shè)分店時(shí)簡(jiǎn)單快速，費(fèi)用可降到最低。
大而化簡(jiǎn)——管理?yè)搁T(mén)服務(wù)“偷懶”
在營(yíng)運(yùn)管理上，阿爾迪也盡可能簡(jiǎn)化。
比如，經(jīng)過(guò)測(cè)試后，阿爾迪發(fā)現(xiàn)找零錢(qián)的時(shí)間會(huì)影響銷(xiāo)售效率，所以?xún)r(jià)格尾數(shù)全部規(guī)整。消費(fèi)者稱(chēng)阿爾迪是“從不提供不必要的服務(wù)”，比如顧客需自帶購(gòu)物袋或另付錢(qián)購(gòu)買(mǎi)塑料袋，使用購(gòu)物車(chē)要付押金等。而在低價(jià)吸引下，顧客也不計(jì)較這些“不完善”。
但在另一些方面的管理則是讓許多經(jīng)營(yíng)者都無(wú)法理解，更不敢效仿。比如說(shuō)，阿爾迪向消費(fèi)者提供無(wú)條件退貨，哪怕是一瓶喝了一半的酒也可以退。因?yàn)榘柕险J(rèn)為，這樣可以省掉與客戶(hù)糾纏的客服人員、律師費(fèi)、電話(huà)費(fèi)。
阿爾迪沒(méi)有母公司，也沒(méi)有行政管理部門(mén)，只有一個(gè)由曾擔(dān)任過(guò)分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會(huì)”，各分公司被充分授權(quán)。由于取消了指揮部門(mén)，組織“被迫”讓從事基礎(chǔ)工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權(quán)及更有創(chuàng)新性的任務(wù)——在別的公司，這些任務(wù)都是下達(dá)給指揮部門(mén)的。
員工的創(chuàng)新建議，往往都是馬上就可以實(shí)施簡(jiǎn)單手工方案或是實(shí)用的點(diǎn)子，這些是坐在辦公室里的管理者所想象不到的。日積月累，這竟然慢慢成為了阿爾迪的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如阿爾迪運(yùn)貨的車(chē)輛，所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠(yuǎn)的路;甚至修改擋風(fēng)玻璃的傾斜角度，因?yàn)檫@樣可以減少風(fēng)阻降低油耗——這就是來(lái)自阿爾迪員工的建議。
阿爾迪另一個(gè)驚人的舉措是不做預(yù)算。阿爾迪將繁雜的預(yù)算體系視為“對(duì)管理能力的最大浪費(fèi)”。耗費(fèi)大量管理成本且實(shí)則對(duì)消費(fèi)者貢獻(xiàn)不大。將精力節(jié)約出來(lái)，可用在關(guān)注顧客、開(kāi)展業(yè)務(wù)等有實(shí)質(zhì)性意義的地方。阿爾迪連經(jīng)營(yíng)分析做得都很少，只關(guān)注較為核心的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。少一點(diǎn)就是多一點(diǎn)，多的用處往往不大。
阿爾迪舍棄掉的繁冗還有很多，沒(méi)有控制部門(mén)、沒(méi)有市場(chǎng)研究部門(mén)、沒(méi)有客戶(hù) 調(diào)查、沒(méi)有ISO9000體系、不參與公眾活動(dòng)、不赴供應(yīng)商的飯局……
在人力資源管理方面，相對(duì)于沃爾瑪一家店至少40名以上的員工，阿爾迪店內(nèi)一般只有4至5名員工。這意味著阿爾迪可以支付員工很高的薪水，聘請(qǐng)精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動(dòng)力成本。
值得注意的是：阿爾迪只是不在網(wǎng)上賣(mài)東西，但不抵制新技術(shù)，阿爾迪現(xiàn)在也有自己的App，用來(lái)推送促銷(xiāo)海報(bào)——這樣可以節(jié)約紙張費(fèi)用。
�。ㄎ�/丁昀，和君咨詢(xún)合伙人、和君零售事業(yè)部負(fù)責(zé)人）
