等整個(gè)地產(chǎn)市場(chǎng)陷入泥淖的時(shí)候，商業(yè)地產(chǎn)也不可避免的從攻城掠地到一夜遭遇滑鐵盧。

原來(lái)，直到今天，那些高大上、華麗麗的購(gòu)物中心卻只有不足兩成的成功率。

這個(gè)冷峻的數(shù)字，既緣于當(dāng)年熱鬧非凡的房地產(chǎn)畸形時(shí)代，也應(yīng)運(yùn)而生于地產(chǎn)商曾經(jīng)自信傲嬌的浮躁心態(tài)。

當(dāng)然，結(jié)果仍然是庸俗又老套，老套的有些冷酷：從不可一世的瘋狂到墜崖般的落敗。

夢(mèng)想很美麗，現(xiàn)實(shí)很殘酷。當(dāng)老牌的萬(wàn)達(dá)已經(jīng)邁開(kāi)大舉“去地產(chǎn)化”、“弱百貨化”的步履時(shí)，很多“砸”在開(kāi)發(fā)商手里的購(gòu)物中心還仍然像沉睡的“植物人”那樣未被喚醒。與之相反，零售業(yè)日新月異的變革颶風(fēng)，正極速卷過(guò)那些清冷古板的城市建筑側(cè)畔，一路飛馳。

世界已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)時(shí)代，零售已經(jīng)步入智慧時(shí)代，那些還在為手中耗費(fèi)巨資建起的購(gòu)物中心絞盡腦汁的投資商，是否能感受一些這個(gè)全新商業(yè)時(shí)代的啟示?就像萬(wàn)達(dá)，勇敢一些，放棄傳統(tǒng)的抱殘守缺，重新審視你手里的資產(chǎn)的真正價(jià)值所在，在未來(lái)，你是決定它靜靜沉睡及至衰落的命運(yùn)的還是借助力量促醒它煥發(fā)生機(jī)?

近幾天，一個(gè)開(kāi)發(fā)商遇到了類(lèi)似的難題。

那是一個(gè)中小城市，他的項(xiàng)目就在城市中心，可能這是他的這個(gè)項(xiàng)目唯一的優(yōu)勢(shì)資源了。

正因如此，他在選擇的路上一直蹣跚了兩年，面對(duì)得天獨(dú)厚的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，很多機(jī)會(huì)就這么靜靜的流逝。

這是一家從事生產(chǎn)、加工、能源經(jīng)營(yíng)的多元集團(tuán)企業(yè)，效益還不錯(cuò)，在地方頗有些名氣。沒(méi)有懸念，也是地產(chǎn)過(guò)熱的年代經(jīng)不起房?jī)r(jià)火箭般飛升的誘惑，果斷“跳�！绷�。

羈絆他們決策的恰恰是自身的優(yōu)勢(shì)和自身的劣勢(shì)。在身邊的人看來(lái)，企業(yè)自身具有較強(qiáng)的資金優(yōu)勢(shì)，在其它行業(yè)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云，無(wú)所不能，小區(qū)域以“領(lǐng)袖”自居，所以力主自持經(jīng)營(yíng)，除非有人高價(jià)購(gòu)買(mǎi)物業(yè);而在老板和極少數(shù)人看來(lái)，商業(yè)綜合體、購(gòu)物中心被零售業(yè)主導(dǎo)著，而企業(yè)、企業(yè)團(tuán)隊(duì)幾乎沒(méi)有絲毫這方面的經(jīng)歷、人才、資源，這是這個(gè)項(xiàng)目無(wú)法回避的致命短板，一旦自持自營(yíng)，即會(huì)陷入成本費(fèi)用黑洞，所以考慮租賃招商，讓知名的品牌零售企業(yè)去經(jīng)營(yíng)，雖然收入不很高，而自己卻能保旱澇保收。

兩種爭(zhēng)議意見(jiàn)中，前者占了上風(fēng)。

之所以提及這個(gè)案例，因?yàn)樗�在大中小城市地產(chǎn)市場(chǎng)和商業(yè)領(lǐng)域都有較強(qiáng)的典型性，無(wú)論是站在當(dāng)下死水一潭的地產(chǎn)市場(chǎng)角度審視，還是站在風(fēng)云變幻的商業(yè)市場(chǎng)角度審視，它都帶有明顯的時(shí)代特征。因此，我們基于這個(gè)案例探討，也許可以分析出有效的解決辦法——

首先我們先來(lái)探討一下未來(lái)這個(gè)購(gòu)物中心的基本定位。在此之前，我們先來(lái)看一則新聞：

《萬(wàn)達(dá)計(jì)劃砍40余家百貨門(mén)店》——萬(wàn)達(dá)集團(tuán)正大面積調(diào)整百貨業(yè)態(tài)，40多家萬(wàn)達(dá)百貨、80多家KTV門(mén)店將被砍掉。事實(shí)上，在電商沖擊下，傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)都在調(diào)整，世茂、王府井等先后加入了由“百貨業(yè)態(tài)”向“購(gòu)物中心業(yè)態(tài)”轉(zhuǎn)型的大軍，增加餐飲、兒童體驗(yàn)業(yè)態(tài)是調(diào)整方向。增加“吃喝玩樂(lè)”才能為萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)帶來(lái)人氣和消費(fèi)。

王健林加快調(diào)整百貨業(yè)態(tài)的背后，不乏加快實(shí)現(xiàn)“去地產(chǎn)化”的轉(zhuǎn)型目的，甩掉虧本或者盈利能力不足的短板百貨業(yè)態(tài)，增加例如“寶貝王”等體驗(yàn)性業(yè)態(tài)的比例，將是萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)以及萬(wàn)達(dá)城未來(lái)的設(shè)計(jì)主體思路，預(yù)計(jì)到2016年體驗(yàn)型業(yè)態(tài)占比將達(dá)到60%。

這是近日某財(cái)經(jīng)類(lèi)媒體發(fā)布的一則財(cái)經(jīng)新聞。與此類(lèi)似的“關(guān)店”新聞還有沃爾瑪?shù)拇筚u(mài)場(chǎng)，有消息說(shuō)沃爾瑪年內(nèi)將關(guān)閉中國(guó)大陸30%左右的店面。

這從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了傳統(tǒng)百貨和傳統(tǒng)購(gòu)物中心正在面臨極速淘汰的命運(yùn)。此前，萬(wàn)達(dá)已經(jīng)有四代“萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)(綜合體購(gòu)物中心)”成為歷史，盡管如此，萬(wàn)達(dá)仍在關(guān)店、淘汰傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)和落伍的、績(jī)效差的店面，探索新的體驗(yàn)休閑業(yè)態(tài)組合模式。

由此看來(lái)，這個(gè)開(kāi)發(fā)商的物業(yè)未來(lái)的業(yè)態(tài)組合定位的基本特征與格調(diào)就出來(lái)了：體驗(yàn)、休閑、娛樂(lè)性購(gòu)物中心。

圍繞這條定位主線，也許你可以做得更好。水無(wú)定形，商無(wú)定式，體驗(yàn)的范圍延伸在于智慧的揮灑，商業(yè)有空間，思維無(wú)界限。

然后我們分析未來(lái)它的經(jīng)營(yíng)方式——實(shí)際上就是自持自營(yíng)還是自己做房東出租給別人來(lái)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。

決定購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)模式，或者由誰(shuí)來(lái)經(jīng)營(yíng)，主要看準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)者是否具備三個(gè)條件：

首先，我們看看自己是否具備自持自營(yíng)所需的資源與儲(chǔ)備。大型商業(yè)物業(yè)，尤其是綜合體、購(gòu)物中心之類(lèi)物業(yè)，需要巨大的綜合資源來(lái)支撐整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系。其中大致可分為三類(lèi)：

1、資金。這是當(dāng)前很多購(gòu)物中心業(yè)主面臨的最直接的難題。即便是一個(gè)很有實(shí)力的企業(yè)，如果不是大型企業(yè)龐大的資金體量做支撐，那么就很難化解未來(lái)經(jīng)營(yíng)中的運(yùn)營(yíng)成本風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@些成本基本上是由費(fèi)用型成本和消耗型不可回收成本組成。一個(gè)購(gòu)物中心，即便是具備再超強(qiáng)的融資能力，也很難確保萬(wàn)無(wú)一失的盈利前景，盈利的前提是由自身因素、管理能力、基本成本、市場(chǎng)因素所集體決定的，而一個(gè)購(gòu)物中心，在人資源方面屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，人資成本巨大，另外還有服務(wù)環(huán)境營(yíng)造與維護(hù)成本、服務(wù)功能擴(kuò)展提高、店堂形象維護(hù)更新、日常營(yíng)銷(xiāo)成本、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成本等等這些基本的運(yùn)營(yíng)成本，這些成本隨著市場(chǎng)變化越來(lái)越大，越來(lái)越沉重。對(duì)于單店或者單個(gè)物業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的購(gòu)物中心來(lái)說(shuō)，未來(lái)面臨的問(wèn)題是：如果入不敷出，那么一是資金鏈極易出問(wèn)題，二是長(zhǎng)期虧損直至破產(chǎn)。

2、商業(yè)資源與品牌資源。經(jīng)營(yíng)購(gòu)物中心，首當(dāng)其沖的是應(yīng)該具有豐富的以資招商的品牌資源。這些資源支撐你的業(yè)態(tài)組合、品牌組合方案踏實(shí)落地。每一個(gè)地方的市場(chǎng)都有一定商業(yè)資源，但是這些資源有其特殊的屬性，一是這些資源是不是屬于你的，你能不能掌控;二是這些資源適合不適合你的物業(yè)經(jīng)營(yíng)定位，能不能為你構(gòu)建一套優(yōu)越、科學(xué)、接地氣的業(yè)態(tài)組合與品牌組合實(shí)施藍(lán)圖。購(gòu)物中心業(yè)態(tài)組合與品牌組合的資源整合眼光絕不僅僅囿于地方區(qū)域市場(chǎng)，而是放眼全國(guó)乃至世界。很多物業(yè)方會(huì)把招商的希望寄托于策劃、招商代理公司，但是這往往會(huì)墜入入功利主義的陷阱，即便是業(yè)態(tài)方案做了，實(shí)際落地的品牌組合方案也是有名無(wú)實(shí)、弱不禁風(fēng)、漏洞百出。這種現(xiàn)象，對(duì)于專(zhuān)業(yè)的購(gòu)物中心連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)或者大型專(zhuān)業(yè)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)或可避免，但對(duì)于其它門(mén)外涉足購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)大于成功。這也是我國(guó)內(nèi)地購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)成功率不足兩成的主要原因之一。

3、專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)和專(zhuān)業(yè)人才資源匱乏。一座購(gòu)物中心，需要大量崗位人才和各方面專(zhuān)業(yè)度極高的操控人才，成熟、專(zhuān)業(yè)、高水準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是一座購(gòu)物中心成功乃至生存的關(guān)鍵保障，而這樣一支團(tuán)隊(duì)，絕非是從超市、百貨店、大賣(mài)場(chǎng)隨意挖來(lái)幾個(gè)“一把手”能夠勝任的，也不是從其他大型購(gòu)物中心撬墻角所能解決的。專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)、資源整合、落地反應(yīng)、團(tuán)隊(duì)融合、職業(yè)道德、人員心態(tài)，是購(gòu)物中心運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)合格與否的決定性因素。而現(xiàn)在我們所審視的這個(gè)購(gòu)物中心，在團(tuán)隊(duì)組建方面顯得很生澀：一個(gè)代表董事會(huì)負(fù)責(zé)物業(yè)前期運(yùn)營(yíng)的總經(jīng)理是從其它行業(yè)轉(zhuǎn)來(lái)的，沒(méi)接觸過(guò)商業(yè)，屬于“內(nèi)部調(diào)劑”;招商負(fù)責(zé)人是一個(gè)從其它百貨賣(mài)場(chǎng)過(guò)來(lái)的年輕人，前身是當(dāng)?shù)匾患抑行桶儇浬虉?chǎng)的基層營(yíng)運(yùn)人員，他所曾經(jīng)供職的企業(yè)被一間全國(guó)著名的大型連鎖企業(yè)收購(gòu)，即便如此，仍然是傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)，而且他所接觸經(jīng)歷的不過(guò)是這家商場(chǎng)的基層崗位。這就是他的“最高學(xué)歷”，而且對(duì)于現(xiàn)代購(gòu)物中心知識(shí)和發(fā)展潮流很陌生，操盤(pán)招商，所用都是傳統(tǒng)百貨最原始的手段，所以未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)隱患不難預(yù)見(jiàn)。

通過(guò)上述分析對(duì)比，我個(gè)人感覺(jué)，開(kāi)發(fā)商如何運(yùn)作已經(jīng)“砸”在手中的購(gòu)物中心物業(yè)，使其“起死回生”?答案不言自明。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代是個(gè)資金密集型時(shí)代、成本密集型時(shí)代、風(fēng)險(xiǎn)密集型時(shí)代、技術(shù)密集型時(shí)代、思維意識(shí)密集型時(shí)代，也是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)商業(yè)模式?jīng)]落的時(shí)代，新舊更迭的時(shí)代，一切的決策，只能建立在資源雄厚與專(zhuān)業(yè)能力前提下。

所以，我的提醒和建議是：切不可拿看一間超市、一間百貨店的眼光去看待規(guī)�；趾�、資源耗費(fèi)巨大的購(gòu)物中心物業(yè)運(yùn)營(yíng)，而應(yīng)該交由富有經(jīng)驗(yàn)和資源的零售商、購(gòu)物中心運(yùn)營(yíng)商去經(jīng)營(yíng)，切勿輕言自營(yíng)而陷入泥淖。

也許很多投資商、開(kāi)發(fā)商會(huì)拿投資回報(bào)率和租售比來(lái)否定我的觀點(diǎn)，固然，在當(dāng)前購(gòu)物中心的盈利水平下，整體出租或者劃片分割出租收益可能都遠(yuǎn)低于開(kāi)發(fā)商財(cái)務(wù)、投資管理部門(mén)當(dāng)初的投資分析數(shù)據(jù)，但，你要明白，那只是理論上的預(yù)測(cè)，市場(chǎng)是現(xiàn)實(shí)的，經(jīng)營(yíng)也是實(shí)實(shí)在在的，未來(lái)缺乏資源、專(zhuān)業(yè)、人才平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)注定一開(kāi)始就是一個(gè)華麗的錯(cuò)誤，這樣的結(jié)果不僅預(yù)期的投資夢(mèng)想難以成真，恐怕上演的只能是冷酷的悲劇。

張一夫

2015.07.28